解谜医药商业经营之困：三大根源问题

  “随着医疗体制改革的不断深入，未来几年，中国药品消费市场将在2007年整体明显扩容的基础上，保持20%甚至30%的高增长。”这已经成为业内人士达成的共识。根据麦肯锡咨询公司的最新预测，中国将在2012年跻身全球前五大药品市场，届时的市场规模将突破400亿美元。这样的市场发展前景，在2008年这个“中国经济调整年”中显得格外醒目。然而，处于医药行业价值链中的医药流通企业，对自己的处境可谓冷暖自知。      行业面临困境      说起医药流通行业的现状，可以简单地归纳为“一小、二多、三低”：即企业规模小；数量多、产品重复多；企业集约度低、利润率低、管理效度低。2007年，流通企业的平均毛利率大约在6%~8%，净利率大约在0.5%~1.5%之间，比起制造企业动辄30%、40%甚至是70%的毛利率，无疑是相形见绌。由此可见，仅凭医药全行业发展的前景趋势判断，外人恐怕难以预料医药商业企业的竞争激烈程度，更无法猜想到其整体经营的尴尬现状。事实上，近几年医药流通企业亏损面一直较大。据统计，2007年，三分之一以上的医药流通企业尚处于亏损状态，即使那些盈利的企业也大都处在微利水平，平日的经营也是如履薄冰，生怕一不小心就掉入了亏损的阵营。      然而，现状还远非如此，随着新《药品经营许可证管理办法》的实施、医药分销市场对海外资本的全面放开以及民营资本的大举进入，医药流通市场已经步入了群雄割据、全面竞争的时代。传统“批发商”、“物流商”的角色也逐渐演变成各类终端的“购进代理商”和“全国销售代理商”，竞争的要素也从原先的单品种、单企业的降本增效，过渡到企业之间整合兼并、区域之间相互联盟的竞合时期。以物流配送中心和电子商务平台为基础的全国配送体系正迅速崛起，各类的增值创新服务和新业态也不断涌现，一时间，医药商业的竞争从激烈升级到了惨烈……      遥想当年，医药商业相比于制造企业、零售终端还掌握着主动权，甚至可以说是充满了优越感，当时的利润空间也不至于如此不济。但随着近几年的政策调整和“终端为王”的竞争策略大行其道，医药商业不仅效益出现大幅度滑坡，更不容忽视的是，整个商业流通环节的价值链正在面临前所未有的冲击和空前挑战。现象背后隐藏着怎样的深层次原因？医药商业的竞争之路又将通往何处？      三大根源问题      众所周知，医药流通行业存在着综合费用率高、医院公关成本不菲、成本支出存在灰色地带、经营范围区域受限、兼并重组频繁等等的表象。      通过对大量案例进行剖析后发现，医药流通行业种种表象问题产生的背后都可归结于3个最为关键的本质性问题。正是由于对这3个根源性问题的揭示，我们才能圆满解释当今医药商业竞争中呈现的种种“插曲”，并大胆预测未来医药商业的竞争主流和发展走势。      首先，医药商业面临最为核心的问题是在面对上游供应商和下游零售终端正在为各自利益最大化而进行的博弈中，多数医药流通企业的竞争模式还停留在过去，正是由于思维和意识的滞后，才导致医药商业在整条价值链的竞争中凸显劣势。      近年来，研发能力稍强的制药企业先后加大研发投入，力争通过研发新药、特药获得绝对的优势，从而占领细分市场并获得可观利润。   大多数的制药企业，即使难有实力推出新药，也进行改弦易辙，将原产品更名后重新包装推出，借此提高出厂价格、获取更多收益。不仅如此，许多制药企业纷纷计划或者已然涉足医药零售终端甚至是流通领域，以求通过向产业链上下游辐射获得更强的竞争优势和话语权。除此之外，许多制药企业特别是跨国公司越来越强调药品品类的组合，这无疑也增加了流通分销企业的难度。      与此同时，医药零售终端特别是连锁药店近几年发展迅猛，其通过规模效应和采购联盟(PTO)也变得愈加强势，依靠风险资金幕后支持或者是境内外股市募集的资金后盾，终端门店的数量以及连锁率日益提升，其影响力和控制力也不断加强。不少大型全国连锁药店并不满足于横向扩展，已经成立了自有的物流公司并组建起自有的配送网络。医院渠道作为第一终端，虽然随着医改政策的逐渐完善，医院终端采购日益规范、商业贿赂现象也日行渐止，但统一招标采购价格的背后却是药房对分销商的价格要求也越加苛刻，分销商利润可能不升反降。      由于整体价值链上下游两端竞争的不断加剧，处于中间环节的医药商业，倘若竞争模式迟迟无法升级和创新，就将如同逆水行舟一般，日益劣势的地位将成为必然。      其次，受行业规模经营特性的影响和大企业不断兼并重组的威胁，多数中小流通企业缺乏清晰的战略定位，仍旧徘徊在十字路口不知所措：是横向扩展地域经营范围，增加销售收入？还是纵向精耕细作，以求控制成本、提升盈利能力？      在医药流通领域，九州通无疑是最能辐射全国的流通企业。自2000年1月，九州通集团第一家子公司――湖北九州通医药有限公司正式成立以来，九州通以华中市场为基础，先后分别在北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建等地纷纷成立医药商业企业。其上游合作伙伴达3500多家，下游客户多达36000多家，连锁药店达700多家，经营品种更是超过10000种。九州通的迅速扩张成为众多流通企业效仿的对象，在医药行业“十一五”发展指导意见的鼓励下都开始蠢蠢欲动，试图通过扩张自己的经营地域，挤入大流通的第一梯队。      然而，“做大做强”停留在口号上容易，实施起来却是异常困难。首当其冲的是要突破政策限制，其次，流通企业要扩张地域，势必要倾力打造其物流配送体系：仓储中心、物流配送车队、电子商务平台、呼叫中心等等，这些设备或系统再加之日常管理和维护都需要巨大的资金和人力成本投入，无疑成为许多中小型流通企业难以承受之重。问题的关键在于，即使能负担这样的投入，业务模型和核心模式是否能支撑，以及投入产出比、见效周期和资金回收周期都值得细细测算和衡量。      最后，不断增长的国内药品市场利好趋势使得多数企业在面对跨区域发展连锁药店、构建现代化物流中心以及电子商务平台等诸多诱惑时，纷纷摩拳擦掌却又破门乏术，既想抓住机遇乘势而上，却又不知战略战术上应从何处下手。      脱困需对症下药      跨区域发展连锁药店，将是流通企业潜力巨大的一个利润增长点。然而，由于实力和资源的薄弱、专业运作经验的匮乏、对零售终端的定位模糊，于是乎发展区域连锁药店成为了“永恒的话题”却迟迟不能落于纸面规划，更谈不上行动计划。      构建现代化的物流配送中心和电子商务平台早已成为医药流通企业的共识，需要几十亩的土地、上亿元的投资、现代化信息系统，这些都似乎成为了建设物流配送中心的“标准配置”。   然而事实却是，即使是小型的物流配送中心，也需要将近10年才能收回成本。如果这期间企业的战略发生调整，那么，投入的成本也将付之东流。是否建设物流配送中心和电子商务平台，这两者又将如何融入核心竞争体系之中？对两者成功建设的评估指标应该有哪些？哪些建设环节必不可少，哪些投入则无关紧要？在战略体系基础上，如何按既定规模最大程度地挖掘利润潜力和配套竞争战术？如何评估和预测未来运营风险？都是值得企业决策层深思熟虑的问题。对于未来的竞争，物流配送中心和电子商务平台不应停留在技术手段，如何将其深度融入到竞争模式中并创新赢利模式才是众多医药商业企业面临的关键课题。      常言道，对症才能下药，只有看清医药商业竞争困局的本质，才可能真正破解企业经营不善的难题。少数先知先觉的医药商业企业若能率先破局，固然是难能可贵，然而，后知后觉的企业就并非毫无机会，最遗憾的倒是那些为求尽快摆脱困境但又未能深刻洞察行业竞争实质的企业，他们失去的又何止是盲目投进的资源与精力？纵观各行业的发展历程，可以预见的是，未来的医药商业在价值链环节的作用不可能完全被替代，在整条医药价值创造链中，未来医药商业企业的位置取决于价值链上下游多方竞争博弈的结果，对于那些擅于乘势而上、借势构建核心竞争力的医药商业，谁又能说，现在惨烈的竞争态势何尝不是一种机遇呢！

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