道路运输企业要做成本管理巨人

在市场竞争中，企业要生存和发展，只有两手抓，一手抓顾客，提高顾客满意度，培养忠诚顾客群，扩大市场占有率；另一手抓降低成本，增加经济效益，也就是外拓市场，内抓管理。     在当今产品同质化竞争和利润率趋于均衡的时代，加强企业成本管理就是优势。麦肯锡曾这样评价我国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实成本控制是一门花钱的艺术，将每一分钱花到最需要它的地方，这才是成本管理的关键。成本管理即企业遵循成本形成的客观规律和国家有关法规，以价值的形式，运用预测、计划、控制、核算、分析和考核等手段，对产品形成全过程中所有费用的发生和成本的形成进行真实综合反映和严格监督，达到减少消耗取得最大利润的目标。     内外危机下的成本管理意识淡薄     道路运输企业是劳动密集型、经营风险较大、竞争异常激烈的微利性行业。国内许多道路客运企业在2000年前后纷纷改制得以维持生计。自从2007年4月18日全国铁路大提速，尤其是动车组的开通以来，道路运输企业面临着前所未有的竞争压力（见对比表）。无论是安全性、经济性、时间性和舒适性，动车组列车都有较大优势，在一些大都市内，火车站与地铁、公交换乘非常方便。航空公司经常推出2～3折低价票，其服务更是胜人一筹。高速火车的飞驰，城市群都市圈的崛起，城市公交一体化的发展势不可挡。航空、铁路、旅游、公交及私家车的飞速发展，竞争异常激烈，真如短兵相接，战火纷飞。行业内部保护已力不从心，沪宁线、成渝线、沪杭线的道路运输的惨败困境足已证明优胜劣汰的市场经济规律已经发威。  汽车、火车运行情况对比表 比较 线路 时间成本经济成本（票价：元） 汽车火车汽车火车 杭州―上海130分钟75分钟5850/60 杭州―义乌110分钟53分钟5043 杭州―北京18小时15小时卧331190/卧341 杭州―南昌8小时4小时 （慢车24小时）160180 （慢车81）       成本观念淡薄，没有危机意识。因近年来宏观政策的扶持和企业改制，大多企业得以长足发展，造成了部分企业盲目自大，小富即安，不思进取，成本意识淡薄。常明灯、常漏水、全空调现象视而不见，办公用房、会议设施大而全，经费使用大手大脚，浪费现象严重。有的认为成本管理是管理层和财务部门的专利，其他部门关系不大；有的重生产，轻管理；有的只关注物料消耗成本，忽视管理成本核算。     车站投资主体不清晰，政府越俎代庖现象普遍存在，车站建设重建设轻成本，车站设计重景观轻功能。站场建设投资过大甚至失控，片面追求城市地标形象工程，设计缺陷严重，流程不畅，利用率低，留下不堪重负的经营成本包袱。购置车辆过度高档豪华或选购车辆故障率高，运行成本成倍增长。     安全生产管理薄弱，防范措施不健全，事故频发。在人力资源上停留在劳动工资的管理层面上，人浮于事，因人设岗，管理及辅助生产人员比例过高，冗员严重，绩效考核留于形式，部门之间互助协调性差，劳动生产率低下。财务管理制度不严，没有预算控制和财务分析制度，没有一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制和机制。     燃油、水电价格暴涨（杭州水费达3.5元/吨），劳务成本大幅上升，人均劳资成本达4-6万元，养路费、公建金、高速公路通行费居高不下，费改税势在必行。     道路运输企业成本构成比例图       面对挑战，如何抓好成本管理     成本领先战略是企业竞争战略的主要手段，如今推行的组建线路公司经营模式不失为竞争的上策。强化全员成本意识，提高效率与效益，必须使自己价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本。 1．增强成本观念，实行全员成本管理。企业最终目标是提高经济效益，要提高员工工资福利待遇必须以良好的企业效益为前提。实行全面成本管理，即全企业、全员、全过程的成本管理，贯彻“技术与经济相结合，生产与管理并重”的原则，应将企业的整体成本进行详细核算，并将成本控制分解到各个部门，全面落入量化考核。强化人力成本、质量成本、技术成本、安全成本、服务成本等意识，不同部门有不同的重点控制成本，如车站成本重点是人力、水电消耗、车站维修费用；车队成本的重点是车辆折旧、油材料、安全运行；修理厂主要是提高维修质量和材料消耗。 2．固定资产的投资一定要科学论证，理性投资。著名悉尼歌剧院外是普通的条形砖，内饰是水泥面，香港机场大厅地面是60×60的普通花岗石，我国的机场、办公楼则是高档、豪华、超前，这是因公共投资及偏面追求政绩工程的消费观念所造成的，给经营者留下了沉重的负担。尤其是汽车站，必须按市场经济规律和现代企业制度原则，政企分开，产权清晰，责权明确。在项目设计中要充分考虑生产流程的组织、多种经营的开发，水电成本的控制等因素，在车站建设上要严格预算、决算控制，加强成本分析和控制。 3．加强机务成本管理。运营车辆机务成本约占运输企业总成本的40%，为此要对运营车辆实行“择优选配、正确使用、定期检测、强制维护、视情修理、合理改选、适时更新和报废”的全过程综合管理，真正做到技术与经济相结合，技术上先进，经济上合理，生产上适用。选购车辆时要充分考虑当地旅客运输服务需求和道路运行条件，要对车辆的安全稳定性、经济性、舒适性和维修便利性综合分析，对购车费用与运行成本分析比较综合性价比。选购车辆、设备、油材料、轮胎和车辆保险等采取招标采购，货比三家。制定客车油料、维修、轮胎消耗定额，建立节奖超负的奖惩机制，充分调动机务人员的主动性和创造性。 4．加强人力资源开发。木桶理论告诉我们，全面提高员工的综合素质是企业立于不败之地的重要保证，是提高劳动生产率的前提。现代社会追求人本管理，因为人是提高组织运转效率的首要资源。据美国学者调查发现：一般企业员工只发挥20～30%的能力，若充分调动人的主观能动性则其潜能发挥可达80～90%，差距如此悬殊，可见人本管理的重要性。具体到运输企业，则需要加强生产、辅助、管理人员的定编考核，加强班干部、员工的绩效考核，根据岗位责任、技术要求、效率贡献等因素实行工资量化考核，加强培训和激励，切实提高员工的综合素质和专业人员业务能力。营造尊重人、激励人、培育人的氛围，在人力资源管理上公平、公正是关健。运用《劳动合同法》武器，规范、激励用工制度，提高劳动生产率。 5．加强财务成本分析和控制。运用当今管理界熟知的80/20原理（80%的价值来自20%的因子），科学分析固定成本和可变成本的要素，加强预算控制，项目控制，开展经济活动分析，及时发现和解决成本管理中的薄弱环节，做到事前预算、事中控制、事后决算。加强成本管理的各项基础工作，如定额管理、成本的各项原始记录、计量管理、验收和物资收发，实施企业内部核算管理。根据市场细分，如清洁、保安、装卸业务可采取外包管理，既节省成本又确保质量。澳大利亚如发现违规用水或停车十分钟以上客车不关闭空调要处罚。香港首富李家诚办公复印纸用2次，经济大国日本限制空调温度。健全制度落入考核，杜绝浪费现象，推广科技节能，强化日常管理，如采用节能灯、太阳能、节水龙头，综合利用废水，深化企业是我家的主人翁精神。每天清洗车辆不仅浪费水电和劳力，而且加剧车身腐蚀损坏，视需清洗为好。

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