采购管理风险的诊断和处理

分担是指通过一定的机制将采购管理的风险在不同成员企业之间进行分配，以达到风险的优化配置。它是一种典型的采购管理风险处理方法。采购管理的本质强调成员企业间的合作，为实现最终顾客满意的目标进行协同行动。 　　采购管理风险回避 　　风险回避就是放弃某些活动，以此消除因从事这些活动可能导致的某些风险因素，进而达到回避风险损失的目的。它是彻底规避采购管理风险的一种做法，即断绝风险的来源。采购管理风险避免的基本方法如下：放弃或终止某项采购活动的实施。 　　采购管理风险避免的一种基本方法是在尚未承担风险的情况下，拒绝承担采购管理风险。在采购计划和决策中，对某项采购活动进行论证后，若发现该项采购活动的实施将面临巨大的风险， 一旦发生事故，将造成严重的后果，同时，采购管理风险决策部门又不可能采取控制技术减少其风险，这时就应该考虑放弃这项采购活动的实施，以避免今后可能发生的巨大损失。如与供应商的合同洽谈中，发现供应商履行合同将有很大困难，对方又找不到其他单位为其合同担保，这时就要放弃这个合同或选择新的供应商，以避免损失。 　　采购管理风险避免的另一基本方法是在已承担风险的情况下，通过改变采购活动的环境、条件、对象等途径，来避免未来采购活动所承担的采购管理风险。从风险管理的实践来看，采用损失避免的方法最好在某一项采购活动尚未进行以前。因为要放弃或改变正在进行的经济活动或正在进行的采购活动，均要付出高昂的代价。如通过风险调查，发现某供应商发生危险征兆，因而采取风险避免的措施，终止正在执行的一批供货合同，这虽然可以避免以后的损失，但同时要承担因不执行合同所带来的经济责任，这一责任损失便是避免的代价。因此，对一些重大的采购活动和行为，必须先进行风险评价，以便决定是否采用损失避免这一技术。 　　采购管理风险抑制 　　抑制是指风险事故发生时或之后采取的各种防止损失扩大的行为。防范和回避风险是针对没有实际发生的风险的策略，而抑制风险则是针对正在发生或已经发生了的风险采取相应的措施，防止风险损失进一步夸大，减少后果的不利影响。事实上，抑制是对发生了的风险采取的一种补救措施。通过建立采购管理的风险应急处理机制，采取有效措施尽可能减少损失，将损失控制在一定的范围内。如当企业的一家供应商由于自然灾害或内部重大事故而不能正常供货时，制造商可以及时与其他供应商协商增加供货量，虽然打乱了原来的安排，增加额外支出，但抑制了可能的生产中断损失。又如，由于洪水泛滥，铁路运输被迫中断，将原来由火车从港口运到生产企业的原材料改为飞机运输，虽然增加了运费，但抑制了可能停产造成的后续损失。 　　采购管理风险转移 　　采购管理风险转移是指企业将自己不能承担或不愿承担的采购管理风险转移给其他经济单位的一种方法。具体是通过将某一采购管理风险因素可能造成的损失重新分配来实现的。对于不能回避和抑制的风险，风险管理组织可以考虑采取转移风险的策略。一般来说，采购管理风险的转移有两种形式：一是保险转移，二是非保险转移。 　　①保险转移 　　保险转移是指企业以缴纳保险费为条件，将自己可能遭受的风险成本转嫁给保险公司承担全部或部分风险成本的方法。保险制度是风险转移中的一项较为普遍、非常重要而又易操作的方法，因此在西方发达国家广泛应用，它规范各方关系，保护企业利益。 　　由于保险是以保险费为条件的，风险转移之前就发生了风险处理成本，因而考虑保险转移风险时，应充分考虑保险的成本问题。因为有些风险，保险转移成本可能比自留的成本高的多。而且，还可能发生因采用保险转移而泄露技术秘密，从而导致更大的经济损失。 　　②采购管理风险的非保险转移 　　所谓采购管理风险的非保险转移，是通过契约或合同将损失的财务负担和法律责任转移给非保险业的其他人，达到减低风险发生频率和缩小其损失幅度的目的。采购管理风险非保险转移主要有两种具体形式： 　　第一，出售。通过买卖契约可以将产生采购管理风险的那部分财产或活动转移给其他人。将原料基地、仓库等转让或部分转让出去，本身则可以以合理的成本获得优质的原材料，大大提高了采购经营管理效益，有效避免了采购管理风险。出售作为一种重要的风险处理方式不同于古人所说的“己所不欲，勿施于人”，因为本企业认为不可取而选择出售或转让的实体对于受让方来说并非糟粕。通过出售，企业可以去掉不良资产，快速收回资金，有的放矢，合理配置资源以发展新的事业领域，同时又避免了原有资产经营不善的风险。 　　第二，转包或外包。转让人通过转包或分包合同，将他人认为风险较大的业务转移给非保险业的其他人。显然，风险主体通过这种形式的风险转移，其承担的风险将会减少。外包就是一种典型的非保险转移风险的方式。它以长期合同的形式，将采购的某项业务交由外部专业公司去完成，以便企业集中资源于少数具有竞争力的核心业务。企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。同样，担保也是一种典型的非保险转移风险的方式。在于信用状况不明的供应商企业签订合同的同时，又与担保方同时签订担保合同，把供应商的违约风险转移给担保方。如某生产企业与外商订了一批供货合同，因为担心这批货供应不及时或质量达不到要求而遭受索赔损失，而将这批加工合同全部或部分转包给另外一家同行，从而也就将相应的风险全部或部分转移给了这家同行。 　　采购管理风险分担 　　分担是指通过一定的机制将采购管理的风险在不同成员企业之间进行分配，以达到风险的优化配置。它是一种典型的采购管理风险处理方法。采购管理的本质强调成员企业间的合作，为实现最终顾客满意的目标进行协同行动。供应商管理库存(VMI)就是一种风险分担的库存管理模式，由供应商和制造商联合管理库存，强化了成员企业之间的互利合作关系。它强调企业运营中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象，也大大降低了采购管理中的库存风险水平。 　　采购管理风险自担 　　采购管理风险自担又叫风险承担，是指企业自己承担采购管理风险事故所造成的损失。其实质在于，当采购管理风险事故发生并造成一定的损失之后，企业通过内部的融通，来弥补所遭受的损失。采购管理风险自担是处理采购管理风险的最普通的方法，它可以是被动的，也可以是主动的，可以是无意识的，也可以是有意识的，可以是无计划的，也可以是有计划的。所谓被动的风险自担是指在风险分析的基础上，根据自己的经济承受力和经济上的合算性、可行性决定的自担，它是企业有意识地、主动地承担风险损失。而主动的采购管理风险自担是指风险管理者未能识别出风险或者系统风险而被迫承担风险损失，它是因无法准确预测风险，缺乏足够的信息或者无法回避的情况下的被迫行为，最终由企业自己承担风险损失的全部或部分。一般说来，风险发生频率低和损失低，适宜采取自担方法。也就是说风险成本低的风险宜于自担。

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