后危机时期煤企如何创新物资经营管理

□岳兵     煤炭行业物资工作需要认真总结应对危机经验并转化为经营管理长效机制。要以市场变化为导向，以培育优势为基础，以创新经营为动力，以现金流量为关键，以自身实际为基点，畅通信息渠道、把握市场形势，完善采购模式、降低采购成本，把握关键环节、控制物资消耗，突出管控重点、保证现金流量，拓展营销市场、提高经济效益，对内节支挖潜，对外增收创效，稳步提高物资经营管理水平，为煤企集团取得抗危机、谋发展的全面胜利作出积极贡献。     国际金融危机影响下，国内煤炭企业集团（以下简称煤企集团）普遍面临经营困难局面。压缩年均达数10亿元的物资成本，成为煤企集团挖内潜降成本的首选，并取得了显著成效。兖矿集团物资部及同行兄弟单位2年来成功应对危机的探索和实践证明，后危机时期，煤炭行业物资系统要认真总结应对危机经验并转化为经营管理长效机制，要以科学发展观为指导，以市场形势为导向，以培育优势为基础，以创新经营为动力，以现金流量为关键，以自身实际为基点，对内节支挖潜，对外增收创效，稳步提高物资经营管理水平，为企业的长远健康和谐发展再作更大贡献。     着眼三个层次、畅通四类渠道 准确把握市场形势     科学的决策来源于准确的形势把握，正确的分析来源于灵敏的市场信息，全面的信息来源于丰富的信息渠道。煤企集团物资工作必须要高度重视信息渠道的建设和完善，充分考虑和分析各种影响和制约因素，充分发挥市场信息的积极作用。     着眼三个层次，综合把握客观形势。一是着眼宏观经济形势，密切关注国际经济在金融危机影响下的变化和走势，密切关注国内宏观调控政策对经济发展的信心提振和市场需求的刺激拉动。二是着眼行业物资市场，高度重视国际铁矿石、原油等主要生产原料的价格走势，高度重视国内大型钢厂、石化企业、矿用重点设备生产商等主要供应商的生产和营销举动。三是着眼集团发展大局，深入分析煤企集团产业布局结构和经济发展战略，深入分析煤企集团经济政策导向和经营管理策略。通过综合分析，为制定资源组织和市场营销等策略提供决策依据。     畅通四类渠道，全面掌握市场信息。一是畅通供应商渠道。主要矿用钢材、成品油、木材及机电设备的重点供应商，其原材料供应、生产计划、产品库存、营销策略等，都直接影响供应市场的数量和价格，直接影响需求市场的资源组织策略。所以要努力巩固主要物资的供应主渠道优势，积极发展互惠、互利、互信的长期合作关系，确保资源充足、质量过硬、价格优惠。二是畅通网络渠道。尤其是钢铁、石油化工、设备、煤炭物资等相关网站，其加盟者众多，覆盖供需双方，信息来源广，专业性强，准确性高，时效性强，对国内国际市场物资价格波动反映及时、市场走势分析较为权威。要优选并加盟适当数量的国家行业级的网络平台，为超前分析市场变化、制定应对策略提供决策支持。三是畅通行业渠道。要积极参加采购、物流等相关行业协会以广泛结交业内同行，实现信息共享、业务合作：对同一供应商的产品实现区域价格平衡，降低采购成本；对主要品种物资实行联合采购，强化规模优势，享受价格优惠，同时解决区域性资源短缺的问题；对库存物资进行调剂、互换，盘活各自存量资产，减少采购资金投入。四是畅通其他有益渠道。主要是电视、广播以及报纸、杂志等平面媒体，其覆盖全面、总体数量大，且多是总结、分析、研究性的，具有一定的理论性，可借此提高综合分析判断能力。要大量订阅与物资工作相关的报刊、杂志，以针对性地掌握各类专业信息。     坚持三项原则、完善四种模式 大力降低采购成本     采购策略是否适应物资变化，采购渠道是否完善畅通，都会直接影响采购成本，以及储备、营销等后续工作。削减采购成本对于企业降低总成本有着更直接、更有效、更重要的作用。     坚持三个原则，稳妥制定采购策略。市场经济自发调节的自由性决定了供需关系变化的不稳定性，所以必须坚持谨慎、灵活的采购原则。一是在市场形势平稳时，实行大批量、少频次采购，提高采购规模获得供应商的价格优惠。二是在市场变化剧烈时，实行多频次、小批量采购，避免因价格的波动起伏而造成跌价损失。尤其是在价格处于较低水平时，要充分考虑低位运行可能的持续时间。三是在市场即将探底反弹时，适当加大采购批量，并在合适的价格点快速出手，获取机会效益。     完善四种模式，有效提高采购绩效。不同种类物资的市场供需关系不同，需要灵活选择采购模式。一是完善厂家直购模式。钢材、木材、水泥、成品油、电缆等大消耗量的主要物资以及必须具备煤安标志、“3C”等强制认证的重点产品，采购渠道必须是大型生产性供应商。前者通过批量采购获得规模效益，并避免中间环节的假冒伪劣。后者则可保证物资质量，保障安全生产。二是完善比价采购模式。中小型机电设备及备品配件，以及其他消耗量不大、形不成采购批量但单件价值较高、供应商数量众多的物资，要不断扩大参与竞价的供应商选择范围。供应渠道上可同时涵盖生产性供应商和经销商。要善于抓住生产资料价格普遍下降、物资市场低位运行的有利时机，重新核定比价底价，努力降低采购成本。三是完善超市代销模式。小型轴承、开关、阀门和工器具、劳保用品等领用频繁、价值不高的产品，全部纳入物资超市，为供应商代储代销。尽量选择小型生产性供应商，可选范围大、竞价优势明显。四是完善定点采购模式。对于外委加工件、进口物资以及技术含量较高、供应方较少的小部分物资，可多使用竞争性谈判的方式确定供应商，进货渠道主要是机械加工厂、进口代理商或高科技企业。     同时要严格规范采购流程。一是严格计划管理。根据使用单位编报的需求计划，采购部门经过平衡利库后编制采购计划。要定期对计划编报、执行情况进行检查。二是严格价格管理。要建立和履行严格的价格审查流程，对业务部门授予相应价格控制权限。要建立采购台帐，详细记录每笔采购的供应商、品种、规格、价格、数量等。三是严格合同管理。每笔采购都签订书面合同并经逐级审签、层层把关。同时严格监督合同履行情况。     把握三个关键、控制四道程序 合理控制物资消耗     煤企集团降低物资成本，更要严格控制物资使用环节，避免低效益、甚至无效益的消耗。要把握好物资计划、使用和仓储等关键环节，严格监督计划审批、预算控制、存货盘点、发放稽核等程序，有效控制物料投入。     把握好计划定额环节，从源头控制物资消耗。一是定额控制。根据商品煤等产品成本定额、单位产量物资消耗定额和计划产量，精确核定各单位每一生产周期所需物资的数量和金额限额。二是预算控制。将核定的物资成本限额按品种布入ERP系统，当期领料金额达到上限时系统自动报警，无法生成新的领料申请。三是审批控制。建立完善的使用单位班组、区队、矿处三级审批，供应单位计划员、供应站、业务科、分管领导四级审批机制。需求计划规格型号不准、数量不实、相关内容不完整的，或当期需求超过预算定，都不予审批。     把握好物料使用环节，努力提高物资利用率。一是实行市场化成本核算。各使用单位当期消耗的所有物料，都根据价值冲减其（内部模拟市场）利润，以提高员工对物料节约的重视程度和执行力度，做到按需投入、物尽其用。二是推行废旧物资再利用。以质量可靠、安全为前提，充分回收废旧物料。通过对废旧钢材“截长变短”、废旧皮带“变宽为窄”、废旧电缆“剥皮抽铜”、边角料“化零为整”、设备配件“化整为零”等措施复用可用部分、变废为宝，减少新材料投入；确无可用的实行集中公开竞价销售，冲减物资成本。同时积极采取新工艺、新技术、新设备，改进生产流程，减少传统材料投入。     把握好物资仓储环节，大力降低无益损耗率。一是大力清理积压库存。加大集中管理力度，彻底清理各单位、区队、班组的小仓库存放的帐外物资，并在集团范围内进行调剂、调拨使用，盘活积压资产。二是严格验收入库物资。严格检验拟入库物资的质量、数量，认真审核附带资质证件、质量证明等，严防不合格物资进入生产环节，避免造成误工、返工和不必要的重复投入。三是科学保管在库物资。要严格按照不同物资的保管保养标准以及有效期等开展保管工作，同时定期核对存货财务账、实物账和实物量，保证账物相符，避免出现过期质损、积压报废。四是严格物资出库管理。坚持先进先出原则，严格按需求计划、材料定额发放物料，保持存货合理、快速周转。认真统计、核算各单位当期消耗的真实性。五是强化虚拟库存管理。努力扩大超市经营范围，进一步强化超市代储模式的“零库存”功能，以从根本上杜绝积压物资。     突出三项重点、把关四个环节 保证充裕现金流量     煤企集团年需采购资金数10亿元，任一周转环节出现“瓶颈”，都可能造成无法弥补的“灾难”。要突出采购、储备、应收款项等资金控制重点，严格把关预算、申请、审批、核算等控制环节，保证现金流量，有效提高资金使用效益。     坚持挖潜节支，科学使用采购资金。一是灵活采购方式。根据大批量、低频次采购一次性资金投入大但均价低，和小批量、高频次采购单次资金投入少但均价高的特点，精细测算不同方式的资金需求量，优选投入少、周转快的采购方式。二是把握使用重点。根据不同物资对生产的影响程度确定资金投向。影响生产严重的钢材、成品油以及进口产品等物资，优先保证资金需求，必要时支付预付款；买方市场物资，尽量降低进货价格，扩大超市经营规模。三是丰富支付方式。与供应商发展合作共赢关系，以价格合理的生产原料抵对其产品货款；利用煤企集团品牌及市场信誉，提高商业承兑、银行承兑支付资金比例，降低现金使用量。     坚持优化结构，合理降低储备资金。一是大力清理不合理储备。要彻底取缔多级小仓库，杜绝分散、重复储备，盘活长期积压物资。二是科学控制储备结构。根据物资稀缺性和价值量实行分类储备。市场供应不足、对生产特别重要、价值含量高的，建立安全储备；供应充足、价值不高的一律不储备，实现“零库存”；其他物资建立常规储备，尽量降低储备规模。三是积极创新储备模式。要运用经济订货批量等科学方法核定储备规模，要积极探索、实践供应商管理库存等先进模式，要通过准确计算物资消耗周期，缜密设计物流流程，实现供应商直供使用现场的“存货在途”库存模式。     坚持预控风险，严格控制应收款项。一是坚持“不赊销”原则。大力加强煤企集团货源充足、价格合理、质量保证等卖方市场优势，对新客户合理让利、先付款后发货，对老客户滚动结算、前账不清新账不立。二是健全营销风险预控体系。对营销客户进行全面评估，评定风险等级。对准入客户核定授信额度并在ERP系统内设置预警，达到额度便无法产生新的销售。严格细致确定购销合同条款，以为清欠依据。三是严格落实清欠责任。按照谁主办谁负责的原则落实清收责任，限期内没有彻底清理的，停止工作专职清欠，产生呆坏账的予以一定经济处罚。四是综合运用多种清欠手段。对无法以现金形式收回的应收款，积极协调实物抵账；对故意赖账的客户，通过法律手段保全债权、降低损失。     拓展三个市场、强化四种优势 稳步提高经济效益 物资部门助力煤企集团抗击市场危机，要立足资源足、价格低和团队营销、互惠共赢等经营优势，拓展物资销售市场，提高增盈提效能力，为提高企业整体经济效益作出更大贡献。     以抢市场、增效益为目标拓展外部社会市场。一是发挥优势增强竞争力。培养团队销售优势，使钢材和机械加工、电缆和有色金属、设备和配件等销售业务做到优势互补。实行“捆绑销售”，以供料加工、配件组装等形式相互促进，提高营销竞争力。二是抢抓机遇开拓新市场。把握众多中间商纷纷退市的有利时机，实行“让利不让市场、薄利赢得市场”的营销策略，积极抢占空余市场空间。三是着眼长远发展老客户。坚持互利共赢经营理念，适当给予新老客户延期付款、代储代销等优惠政策，以诚心换市场、保市场。四是构建联盟共谋新策略。主动走访煤炭行业物资同行，积极参与物资系统各类研讨会，深入探讨应对市场危机的合作思路和模式。     以强服务、顾大局为目标拓展集团本部市场。一是端正心态，放低姿态。要主动适应由供应管理者向服务提供者的转变、由监督者向供应商的转变，接受使用单位对物资质量、价格、渠道、服务的监督。二是优先保证，优质服务。及时掌握使用单位生产计划、项目进度及所需物资种类、数量和时间等信息，做到超前准备；及时解决需求单位提出的问题和要求，做到有求必应。三是内连外接，内外共赢。物资部门要以自身为核心，连接煤企集团所属生产机电设备及相关产品的服务从属性单位，和煤矿、煤化工、电铝等核心主导性单位，构建内部供应链；通过采购功能连接供应商、营销功能连接客户，构建外部供应链；同时为内部单位搭建开拓外部市场的桥梁，积极协助其提高应对市场挑战的核心竞争力。     以占先机、谋长远为目标拓展资源开发市场。一是“定点”。要紧跟煤企集团资源开发战略，抽调业务骨干组建外部供应部，通过健全规章制度、强化业务管理、规范运作程序等，扎实推进外部供应体系建设。二是“布线”。要通过现场人员积极服务、本部大力支持，克服供应商送货不准时等异地组织资源困难，充分满足外部单位物资需求，形成以供应部为服务主体、以本部为支撑主体的“线状”辐射、协同供应模式。三是“谋面”。要以供应部为基地，广泛调查、掌握驻地物资市场的产业布局、供应结构、需求潜力、物流环境等各方面情况，逐步拓展周边社会市场。同时不断总结“无后援”条件下的外部市场销售经验，为实现在国内市场“开疆扩土”并最终走向国际市场的远景物流发展目标奠定基础。     （作者系兖州煤业物资供应中心财务科副科长）

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