[管理]曹操的吸才大法是如何练成的？

研究三国人物，必须承认这样一个事实：三国人物虽众，但他们的活动，是围绕着三大集团董事长的所作所为这个主线而展开的，在三大集团董事长的身上，集中闪现着三大集团各类人才的影子。三大集团董事长，曹操、刘备和孙权，他们都意识到，在激烈的市场竞争中，谁能够吸引、挖掘和重用大批文武人才，谁就会压倒别人，站稳脚跟，发展自己。因此，他们对人才的争夺和使用，具有共同的鲜明时代特征，又有许多不同之点。刘董是采用彬彬有礼的办法招纳贤才加以利用；而孙董则在休戚与共中推心厚待。说白了他们都是强调运用感情的方法招揽人才。而曹董则不同，他不仅运用感情，更加注重实利，也就是 “重赏驱动”。相比较而言，曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重赏驱动发挥的淋漓尽致，这与他的性格有关，只有象曹操这样敢于大刀阔斧地改革者，才敢从革新用人机制入手，为“重赏驱动”吸纳人才创造条件。 曹董的第一谋士是荀彧，曹操称荀彧是“吾子房也”。这位被曹操看作是辅佐刘邦打天下的张良式人物，原本是袁绍集团的骨干，是他自己主动弃袁投曹的。孙董的第一谋士是张昭，孙权“待张昭以师父之礼”，张昭是个扶孙权上马之人，他是孙权从父兄班底中继承下来的。刘董的第一谋士是诸葛亮，用刘备的话讲，二人的关系是“犹鱼之有水”，而这位大名鼎鼎的孔明，是刘备三顾茅庐，费了好大劲亲自请来的。请，反映了真正的人才是难得的；继，说明了用人者和被用的人，一旦建立了共同的事业，是不会轻易离异的；而投，则更突出反映了人才的渴求举动。 三大集团脱胎于汉末，“大汉集团”的创始人刘邦自己承认不如萧何、张良、韩信这三个人，但他能用这三杰，所以得了天下。他的儿孙两辈在用人这方面均有建树。可是几代之后，“大汉集团”继任的董事长们便进入了历代王朝不可避免的怪圈，由进取变为保守，用人制度走向了腐朽。到了汉中后期，当官只有两条路，一条是死读经书，详细注解，所谓“明经取士”；一条是委当孝子，争取“举孝廉”，得到一官半职。久而久之，在死读书的队伍中，越来越多地出现了书呆子，在“举孝廉”的队伍中，越来越多地产生了欺世盗名地骗子。名门士族和徒有其名的人，垄断人事大权，而真正有才干的人不是被压制，就是被埋没。曹董对此深有体会，看得真切，他一开始创业，便抱定了“任天下之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推开了变革用人机制的方针。 曹操用人机制的改革有一个突出特点，即：既重广泛制造舆论，更重实际行动。用今天的话讲，叫做理论与实践相结合。在他的创业前期，侧重的是实际行动，不管出身贵贱，也不计较与自己是否亲疏，不问历史上有何污点，也不在乎是骂我，还是捧我，只要有本事、有作为，便千方百计争取过来，利用起来，兼容并蓄，不拘一格。在他的中后期，侧重的是运用手中的权力，靠强大的舆论感召，吸引各类人才。他一生中，以集团红头文件的形式，郑重其事地先后下达了三次“求贤令”。有识之才，听曹操所言，更观其行，做出判断，认定曹操确是能干大事业的人，便纷纷涌进曹操集团。集团很快出现了文有谋臣、武有猛将、翼卫左右、共同图起的局面。对比起来，孙权、刘备集团也各有一大批能征善战、运筹帷幄的武将文臣，但从人才整体上看，都少于和弱于曹操集团。刘备和孙权，在选人和用人上，也都打破了不少世俗偏见，但论改革的胆略和措施，远远逊于曹操。得人才者得天下，正因为曹董大力改革用人机制，从而练就了超一流的“吸才大法”，以至于全国众多优秀的人才都被他的“吸才大法”吸附过来全力辅佐集团运营，最终以三分之二的市场占有率一举成为全国的龙头企业。

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