[管理]曹操的吸才大法是如何练成的?

时间:2023-05-18 18:47:21 | 作者:admin
研究三国人物,必须承认这样一个事实:三国人物虽众,但他们的活动,是围绕着三大集团董事长的所作所为这个主线而展开的,在三大集团董事长的身上,集中闪现着三大集团各类人才的影子。三大集团董事长,曹操、刘备和孙权,他们都意识到,在激烈的市场竞争中,谁能够吸引、挖掘和重用大批文武人才,谁就会压倒别人,站稳脚跟,发展自己。因此,他们对人才的争夺和使用,具有共同的鲜明时代特征,又有许多不同之点。刘董是采用彬彬有礼的办法招纳贤才加以利用;而孙董则在休戚与共中推心厚待。说白了他们都是强调运用感情的方法招揽人才。而曹董则不同,他不仅运用感情,更加注重实利,也就是 “重赏驱动”。相比较而言,曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重赏驱动发挥的淋漓尽致,这与他的性格有关,只有象曹操这样敢于大刀阔斧地改革者,才敢从革新用人机制入手,为“重赏驱动”吸纳人才创造条件。 曹董的第一谋士是荀彧,曹操称荀彧是“吾子房也”。这位被曹操看作是辅佐刘邦打天下的张良式人物,原本是袁绍集团的骨干,是他自己主动弃袁投曹的。孙董的第一谋士是张昭,孙权“待张昭以师父之礼”,张昭是个扶孙权上马之人,他是孙权从父兄班底中继承下来的。刘董的第一谋士是诸葛亮,用刘备的话讲,二人的关系是“犹鱼之有水”,而这位大名鼎鼎的孔明,是刘备三顾茅庐,费了好大劲亲自请来的。请,反映了真正的人才是难得的;继,说明了用人者和被用的人,一旦建立了共同的事业,是不会轻易离异的;而投,则更突出反映了人才的渴求举动。 三大集团脱胎于汉末,“大汉集团”的创始人刘邦自己承认不如萧何、张良、韩信这三个人,但他能用这三杰,所以得了天下。他的儿孙两辈在用人这方面均有建树。可是几代之后,“大汉集团”继任的董事长们便进入了历代王朝不可避免的怪圈,由进取变为保守,用人制度走向了腐朽。到了汉中后期,当官只有两条路,一条是死读经书,详细注解,所谓“明经取士”;一条是委当孝子,争取“举孝廉”,得到一官半职。久而久之,在死读书的队伍中,越来越多地出现了书呆子,在“举孝廉”的队伍中,越来越多地产生了欺世盗名地骗子。名门士族和徒有其名的人,垄断人事大权,而真正有才干的人不是被压制,就是被埋没。曹董对此深有体会,看得真切,他一开始创业,便抱定了“任天下之智力”的决心,冲破阻力,一步步地推开了变革用人机制的方针。 曹操用人机制的改革有一个突出特点,即:既重广泛制造舆论,更重实际行动。用今天的话讲,叫做理论与实践相结合。在他的创业前期,侧重的是实际行动,不管出身贵贱,也不计较与自己是否亲疏,不问历史上有何污点,也不在乎是骂我,还是捧我,只要有本事、有作为,便千方百计争取过来,利用起来,兼容并蓄,不拘一格。在他的中后期,侧重的是运用手中的权力,靠强大的舆论感召,吸引各类人才。他一生中,以集团红头文件的形式,郑重其事地先后下达了三次“求贤令”。有识之才,听曹操所言,更观其行,做出判断,认定曹操确是能干大事业的人,便纷纷涌进曹操集团。集团很快出现了文有谋臣、武有猛将、翼卫左右、共同图起的局面。对比起来,孙权、刘备集团也各有一大批能征善战、运筹帷幄的武将文臣,但从人才整体上看,都少于和弱于曹操集团。刘备和孙权,在选人和用人上,也都打破了不少世俗偏见,但论改革的胆略和措施,远远逊于曹操。得人才者得天下,正因为曹董大力改革用人机制,从而练就了超一流的“吸才大法”,以至于全国众多优秀的人才都被他的“吸才大法”吸附过来全力辅佐集团运营,最终以三分之二的市场占有率一举成为全国的龙头企业。
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