[企业管理]企业人才理念标语

这是一篇有关于企业人才理念标语的文章，望此文能让您有所收获 唯才是用，唯德重用； 有德有才，破格重用； 有德无才，培训任用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。 人人是人才，赛马不相马。 用人之长，容人之短。 科技是第一生产力，人才是第一资源。 效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。 市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。 不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。 企业即人:成也在人，败也在人。 用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。 贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退 人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。 尊重人的品德，重视人的智慧；承认人的价值，珍惜人的感情；维护人的尊严，提高人的素质。 尊重人才真心真意,服务人才全心全意；培养人才一心一意,使用人才诚心诚意。 一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。 选人要正，用人要公；育人要勤，管理要严。 员工培训是企业风险最小；收益最大的战略性投资 　　第一章：管人用人育人留人之道 　　企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 　　1.奥格尔维定律 ：善用比我们自己更优秀的人 　　2. 光环效应：全面正确地认识人才 　　3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 　　4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成长规律 　　5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 　　6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果 　　7.首因效应：避免凭印象用人 　　8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 　　9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 　　10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 　　11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 　　12.乔布斯法则：网罗一流人才 　　13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 　　14.海潮效应 ：以待遇吸引人，以事业激励人 　　第二章：以人为本的人性化管理 　　古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 　　15.南风法则：真诚温暖员工 　　16.同仁法则：把员工当合伙人 　　17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 　　18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 　　19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 　　20.坎特法则：管理从尊重开始 　　21.波特定律：不要总盯着下属的错误 　　22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 　　23.热炉法则：规章制度面前人人平等 　　我们当然不会、不能、也没有资格教你“如何成为管理大师”。 　　我们要说的实际上是大师们怎么把理念创造出来、传播出去的。 　　了解大师们怎么做有助于我们更精明地消费：“买”该“买”的理念。 　　近5年来，许多管理大师在中国引发流行，从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇，从迈克尔·波特到菲利普·科特勒，各种理念也被广泛传播，从三字经式的ERP、CRM到基业长青、执行等等，也出现几个貌似大师的本土管理理念倡导者……各类商业媒体在流行管理理念的传播中推波助澜。 　　人们需要管理大师和他们创造的理念，但如果我们只是不假思索地接受他们的理念，或许也能受到很大的启发、能够改善管理水平，不过我们可能无法让这些理念发挥最大的作用。为了把管理理念应用到我们的管理实践，我们需要问以下这些问题：大师是怎么产生的？换个方式说就是，这些理念是怎么创造出来的？什么样的理念会流行或我们为什么乐于接受它们？我们该如何理解和应用这些理念？ 　　这篇文章的绝大部分读者相信都是管理理念的“消费者”，所以我要说的实际上是大师们是怎么把理念创造出来、传播出去的。了解大师们是怎么做的，有助于我们更精明地消费：买什么不买什么，什么时候愿意被广告吸引什么时候拒绝那些说辞，我们怎样把那些理念在自己所服务的公司中推行下去。 　　为什么要破除管理神话？ 　　经过多年管理理念的传播，我们早已经超越崇拜某个管理大师或者理念、乃至全部照搬的阶段，这是因为管理是个实用的事物，每个人实际上都是按照其需要而进行选择。但是，在中国，关于管理理念仍有一个影响深远的神话(Myth)需要首先澄清，它就是，有些管理理念是对的，有些是错的。比如说，很多人会宣称科层制的组织是低效的，泰勒科学管理所说的严格动作设计已经不再适用，实际上，科层制是当今大部分组织设计的基础，科学管理背后的心理假定(重新设计工作任务以提高工作效能)仍然影响着我们。 称职的管理人员 树立管理者的某种标准，实际上是不可能的。每个人都有自己无与伦比的独特作风。可是仍然存在着某些准则，在工作中遵守这些准则，对管理人员都有帮助。 下面试列举其中一些基本准则： 1.要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。 2.在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。 3.要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。 4.永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。 5.别惧怕新事物。如果做什么事都用二十年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守分子。 6.查处任何过失时，在采取某些措施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释。 7.请记住，不善于听取意见是受挫领导人的职业缺点。因此，你要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些”！这样刺激性的话语打断话多的工作人员。 8.请信任那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作。 9.对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导人是大错特错了。领导人的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。 10.如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同行面前“受到责备”。完全不允许在工作人员的下级在场的情况下“申斥”他。 11.无论如何不要断然地把下级人员分成“坏的”和“好的”请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多。需要的只是善于激励前者，抑制后者。 　　要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下： 　　1. 发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。 　　2.检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。 　　3. 逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。 　　4. 询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。 　　5. 询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。 　　6. 核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误；二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。 　　而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。 　　仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了，检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。 　　一谈到授权，我想任何人都应该不觉得陌生。出差需要授权、任务重需要授权、培养人才需要授权等等……可是到底授权该怎么做呢？我曾在一些搜索网站上查询过，结果事提到授权两个字非常多，然而如何进行授权的内容却少之又少，这使得很多人对企业授权该如何进行产生了巨大疑问。 　　笔者也同一些管理专家就这方面做过交流和沟通，大家也都深有感触。我们知道，在一些市场规范和制度规范相对成型的环境里，授权已经成为企业基业常青的重要管理手段。通过授权，使得企业领导能力增强，员工归属感增加，更使得企业管理层等各层次的有序交接和企业的平稳过渡。这也是做企业百年老店的重要环节。肯德基不会因为CEO的去世而颠覆，GE也不因韦尔奇的离开而业绩停止。然而反观我们中国企业？格兰仕新帅梁昭贤：如果没有了背后的支持，是否还有如此之成绩；联想离开了柳传志，联想还能挺多久？ 在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未来命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。 　　出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业领导人沟通时体会的非常清楚，他们也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。 　　对企业来讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方面缺一不可。 　　一、 责任分解细 　　分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。 责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。 前段时间和管理界的一位朋友在一起闲聊，谈到“富翁的长屋檐”这个故事，对笔者的震撼很大，引发出许多联想。 有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特别要求营造的师傅，把那四周的屋檐建加倍的长，以使穷苦无家的人，能在其下暂时躲避风雪。 房子建成了，果然有许多穷人聚集在屋檐下，他们甚至摆起摊子做买卖，并生火煮饭。嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰，不悦的家人也常与寄在檐下者争吵。 冬天，有个老人在檐下冻死了，大家交口骂富翁的不仁。 夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为屋檐特别的长，居然被掀了顶，村人都说是恶有恶报。 重修屋顶时，这次富翁只要求建小小的房檐，富翁把省下的钱捐给慈善机构，并另外盖了一间小房子。这房子所能庇荫的范围远比以前的房檐小，但四面有墙，是栋正式的房子。 许多无家可归的人，也都在其中获得暂时的庇护，并在临走前，问这栋房子是哪位善人捐盖的。 没有几年，富翁成了最受欢迎的人。即使在他死后，人们还继续受他的恩泽而纪念他。 为什么同样的善心，却又那么大的不同？ 富翁的一片善心，从被认为是为富不仁、恶有恶报到变成是最受欢迎的人，这中间的变化是什么因素造成的？是大房檐与小房子的差别吗？还是其中的用心有什么不同？是什么原因让富翁被感激与纪念？ 答案是寄人檐下的感觉和生活在独立房子中的感觉不同！你知道生活在富翁的大房檐下，那些穷苦的人们会得到什么感受！而生活在独立受尊重没有比较的房中，那些穷苦的人们又会有什么感受！ 如果把老板比作富翁，把员工、下属比作穷人的话，的确里面有很多嚼头。 　 　　管理＝数学＋哲学 　　石钟韶认为，优秀的管理者是数学家与哲学家的结合，既能辩证的看待问题，又有对数字的敏锐把握能力。一个企业里边财务总监做的题目很多都是数学题目，不管是你成本，预算成本以及相应绩效考核，企业的流程，企业有关的一些制度等等这些都在做数学题目。而哲学题目是我们每天得讲的企业理念，企业文化以及你跟员工之间的沟通与交流。 　　石钟韶指出，一个民族会有不同的文化，这就决定了这个民族的管理偏向。欧美国家更偏向于数学题目，而在我们更偏向于哲学题目，一切都讲沟通，交流，对关系管理比较热衷。很多外资企业在中国的水土不服，就是因为在哲学上面欠缺研究。我们企业在管理方面可能更多侧重于哲学方面，但并不是说数学方面的题目不用做了。要把哲学跟数学结合起来，刚柔要并继。 　　技术＝技能＋艺术 　　石钟韶表示，我们现在企业里的技术部门，重点研究的是技术，性能，而没有去研究外观、操作方便性等问题。这使得我们的产品缺乏外观的设计和人性化的设计。同时我们企业的技术人员也缺乏艺术创造力。一个企业里的技术人员，他的知识积累可以通过时间来完成，但是艺术创造力并不是读多少年的书可以解决的。真正的技术人员要同时具有专业的技能与艺术家的创造力。 　　美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。 　　敢用强过自己的人就要容人之长。“木秀于林，风必摧之”，这是古已有之的不良风气。口蜜腹剑的李林甫对才智功业高于自己的人“必欲百般去之”；物理学家牛顿嫉妒晚辈，生怕别人超过自己，凭借自己的地位压制格雷电学论文的发表；电影大师卓别林，容不得才华超过自己的导演，利用自己的权力焚毁了唯一的一部《海的女儿》的拷贝。 　　在现实生活中，也常看到这样的现象：有的人心余力绌，又不甘寂寞，把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行，那也不是，甚至一无是处。 　　一些管理者不乐于用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭，主要还是嫉贤妒能心理在作怪。他们不能正确认识自己，总以为自己是单位或部门的佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，当他们遇到比自己能力强的人就萌生妒嫉，甚至采取种种方式压制他们，不让他们发挥特长，使得许多专业人才被埋没，实在令人痛心。 　　美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。 　　敢用强过自己的人就要容人之长。“木秀于林，风必摧之”，这是古已有之的不良风气。口蜜腹剑的李林甫对才智功业高于自己的人“必欲百般去之”；物理学家牛顿嫉妒晚辈，生怕别人超过自己，凭借自己的地位压制格雷电学论文的发表；电影大师卓别林，容不得才华超过自己的导演，利用自己的权力焚毁了唯一的一部《海的女儿》的拷贝。 　　在现实生活中，也常看到这样的现象：有的人心余力绌，又不甘寂寞，把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行，那也不是，甚至一无是处。 　　一些管理者不乐于用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭，主要还是嫉贤妒能心理在作怪。他们不能正确认识自己，总以为自己是单位或部门的佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，当他们遇到比自己能力强的人就萌生妒嫉，甚至采取种种方式压制他们，不让他们发挥特长，使得许多专业人才被埋没，实在令人痛心。 　　如果说硬件是企业的肌体，软件是企业的血脉，而那看不见、摸不着却又真实存在于企业内部的情绪与情感则是企业的“气”。意气风发、精神抖擞、群情激昂，企业方能同心同德、上下同欲、战无不胜；反之，气路不顺、胸闷气短、死气沉沉，企业则会士气低落、萎靡不振，最后窒息而亡。所以，管理好企业的情绪与情感，营造神清气爽、健康舒畅的企业精神、心理与情感空气，是管理者不能不面对和思考的大问题。 　　一、微软的情绪与情感管理 　　表面上看，微软是一家技术领先的公司，它以不断进步的技术和解决方案，在不断地创造和满足着客户的需求，制定并左右着市场竞争的未来规则。事实上，推动微软持续进步和发展的，则是蕴藏在微软公司内部的一种追求成功和创新的人气、情感和情绪。 　　微软公司的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。” 　　微软公司里的官僚作风比较少。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。 　　微软实行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说?“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。 　　前几天在饭店用餐，邻桌的一位仁兄在打电话，先是满脸怒气，语调不满，一会儿又拍案而起，破口大骂：“你是猪脑子啊你！平时怎么教的你，怎么这么蠢啊？……”，我不禁会心一笑，平时工作中这样的情景还真不少见。 　　下属执行的结果，常常五花八门，距离上级心目中理想的要求相差甚远，有时甚至南辕北辙。出现这样的结果，原因可能是多方面的，但“子不教，父之过”，主要责任是由于上级教导无方或教导不够造成的。 　　在日常管理当中，管理者把注意力过多的集中于实现工作目标的过程，及完成的结果上，即主要关心“做事”。员工对工作目标的认知程度，对实现工作目标要采取的方法是否清楚，员工还有哪些能力上的短板需要提高，作为上级关心的还远远不够。 　　一个管理者，必须清楚自信地表达团队的目标，并且确信团队中的每一个人都能知道这个目标，理解这个目标，理解你的实施计划和要求，要做到这些，必须靠管理者不断地教育培训。 　　优秀的领导者都是杰出的教育家。毛泽东用笔杆子打败了蒋介石，思想战胜了校长，两者都是教育家，不过毛主席是大教育家，校长只能算小教育家。 　　优秀的企业都非常注重员工的教育培训。宝洁公司有“P&G学院”，麦当劳有“汉堡包大学”，华为有“魔鬼培训”等等。安利等成功的直销企业几乎就是“培训营销”。 　　那么作为上级，如何做好下属的教育培训？ 　　培训无处不在 　　培训的目的，是通过改变员工思想，来改进员工行为，从而提高工作效率，实现更好的业绩。提到培训，有人就觉得是培训部门的事情，就想到集中封闭式的统一培训。这种培训是必要的，但有其局限性，它解决的是一些共性的问题。而上级对下属的培训应该贯穿于整个工作之中，无处不在：一个会议、一次讨论，一份批复、甚至一次通话，可能都会影响员工的想法。 　　早些年刚任省区经理，大多数给总部的报告、活动的申请如泥牛入海，或者一个电话回复过来：不批！常常让人一头雾水。现在对于区域经理的所有报告、申请，我都会给与充分的反馈意见，而且要确认本人已亲自接收到，因为这是绝佳的实战培训机会。好的地方要肯定，不符合公司政策的地方，考虑不周的方面，薄弱的环节，要明确指出来，改正后重新做过。经过一段时间，报告水平就会提高，思路更加清晰，业绩自然会增长。不反馈意见给下属，就等于放弃了培训的机会，下属也失去了学习成长的机会。 　　五行拳情感管理，内在于获得人心，使形成心灵的共识，外在要形成和谐的团队气氛。天地万物，事不同理同，莫不归于五行之理。因此，情感管理也有五行。五行为木、火、土、金、水。情感管理的五种方法――情感管理五行拳，既是正直、关爱、宽厚、严格、润化，分别对应木、火、土、金、水。根据我的实际工作经验，能够运用好情感五行拳，最起码能够营造一个舒心的上下级关系及团队气氛，在成员之间形成感情的纽带。下面分述每种方法。 　　一．正直，取于五行之木性。身为上级，要有一个正直公正的品性。为人处事要为下属做一个表率，如果下属对上司的人品产生置疑，那么他们之间的关系只能是工作关系之间的表面接触，不可能有心灵上的交流。甚至下属对上司的这种看法，会影响到工作的正常开展。下属会私下议论，鄙视，远离这样的上司。万一有下属极力去接近他，那也一定是别有用心。要想在下属心中树立一个高大的、另他们敬佩的形象，必须正直。 　　二．关爱，取于五行之火性。上司要像冬天里的一把火，让下属都喜欢聚拢在你的周围，享受你给他们的温暖。在上司这种燃烧自己温暖下属的爱心笼罩下，对上司有一种祥和的依赖感。心里有委屈，愿意和你说；工作有难处，愿意和你说，家里有困难，愿意和你说。关心你的下属，学会嘘寒问暖，适当的牺牲自己去帮助他人，他们都会记着你所做的，会在适当的时候无怨无悔的回报。 　　三．宽厚，取于五行之土性。“地示坤，君子当厚德载物”这是易经上面说的，说的就是土的特性。土地博大宽厚，生养万物而不争。宽厚是管理人员最应具备的品格。反应在实际管理中，诸如宽厚的作风，包容的气度。让下属在你面前有一种踏实从容自在的感觉，而不是畏首畏尾，谨小慎微。 　　四．严格，取于五行之金性。管理工作，原则性制度行非常强，规矩甚多。而规矩的把握，完全靠不同层次的管理人员来完成。没有了规矩，一切都将如一盘散沙，组织将完全丧失执行力。而规矩把握的好与坏，也是考验管理人员能力的关键要素。因此，身为管理人员，必须将原则坚持到底，关键时刻，必须赏罚分明，不能手软。但是，要想被罚人心服口服，必须在制度颁布前想办法取得大家的共识，不能完全单方面制定，要让触犯规则的人感到羞愧和内疚，不承担责任心里会不好受。所以，管理当中要想服人，必须要学挥泪斩马谡的诸葛亮，不可学鸿门宴上的楚霸王。 真诚尊重员工 也许在你的组织中，员工们还没有真正享受到公司对原料、机器与其他物品的同等重视。这让你也许觉得仿佛回到的解放前。但事实上，组织对员工的尊重与重视程度，在有些公司确实做得不尽人意。不尊重员工，不仅伤害了他们的自尊与自信，而且这对组织本身也是非常有害的。要真正尊重雇员，就必须身体力行。 用建议的口吻下达命令 人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。当你用命令口气指着别人做事时，就等于在向他们传递三条信息： * 他很笨 * 他并不重要 * 他比不上你 作为主管的你要深切的认识到在你的组织中，每个人都是很重要的。尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。 你可以考虑这么做，“你认为这样行吗？”这样的建议性指令方式，将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。 给别人面子 这里有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中是很不胜任的。公司下令解除他的职务，这对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。主管之职他自然欣喜的让出。结果皆大欢喜，还使这位雇员在公司增色不少。 让你的雇员保住面子，这点非常重要。而在实际工作中，人们往往由于不冷静的处理方法，而无情的剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。 请记住，平静宽容的待人，给员工在组织中立事做人的面子，他们会在工作中头抬得更高。 给雇员一个台阶 人的提高与进步是无数次教训的积累，但人脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。 　　随着企业间竞争的日益激烈，企业对基层管理人员综合素质的要求也在不断地加深，基层管理者的水平高低将直接影响企业发展现状，这就给企业的基层管理者带来了巨大的压力和挑战。 　　我们知道，现在的企业大多数基层管理人员都是由一线人员提拔而成，没有经过系统的管理基础知识，却要管理直接影响着公司形象、产品质量、服务品质的一线员工。员工的工作绩效便不仅反映管理人员的能力，更会影响企业的声誉。因此，身为基层管理者，如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度，那么他们就能对你甚至是公司产生良好的印象，并愿意为之而付出努力，反之，如果你自身的形象不佳，工作组织不得力，就会破坏公司的形象，遭到员工的质疑和不满。所以，如何做好基层管理工作，促进企业健康发展，也就显得尤为重要。 　　首先，基层管理者要掌握正确的管理方法。我们经常听到管理人员抱怨：现在的员工不那么好管了，工作不那么容易开展了，棘手的问题也越来越多，有时为了安排好工作，真是要费尽心机，想起来就头痛和恼火。面对这种情况，管理者一定要多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧，如果遇到工作中的难题或工作进行得不顺利就发脾气和抱怨，不仅不利于问题的解决，只会让员工认为你工作无能、从而产生反感甚至工作消极的情绪。所以在日常的工作中就必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了，管理起来才能得心应手。 　　其次、基层管理者对待员工要有真爱。爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求，在对待员工时不要总是摆出一付高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观，人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。 所谓能让人信赖与尊敬的上司，即能使人安心工作的上司。 到底可以信赖与尊敬的上司是怎么样的上司呢？我曾就此问题向二百多名年轻朋友做了个问卷调查，得到下面结论： 一、工作方面 （1）对工作有丰富经验。 （2）具有优秀工作技能。 （3）具有专门知识。 （4）具有优异策划力。 （5）具有高超判断力。 （6）能适当教导人。 （7）对任何工作具有通才能力。 （8）充满才能，能展望将来。 二、人性方面 （1）富有魅力。 （2）富责任感。 （3）能经常关怀部属。 （4）能真诚与属下商量。 （5）能考虑属下成长。 （6）能当面纠正属下的过失。 （7）不轻易谈论属下坏话。 （8）公私分明。 （9）富决断力与执行力。 （10）能比属下深思远虑。 （11）能经常自我启发。 （12）严以律己，宽以待人。 （13）对工作有热忱。 （14）守信。 （15）有信念。 具体说来，“针对过失直接指点出来，而不涉及其他方面的人”，或“有依自己的想法贯彻到底之气度者”，这些皆算是有魅力的上司。 但是，光是人品好也不一定能受到他人信赖与尊敬。有些人表面看来忠厚老实，待人也不错，其实内心却充满恶毒的念头。 某些上司做事爽快、言行率直，也有贯彻想法的执行力，但若对同仁过于冷淡，恐怕也无法获得属下的信赖与尊敬。 我们并非说所有上司都要如圣人君子般毫无缺点，事实上，世上绝无十全十美的人，即使有，虽可尊敬却难于接近，也许反而疏远了。至于真心诚意的上司，他们真正具有人情味、同情心，不但受敬爱也极易与之相处，这样才是好上司。 信念强的上司 　　部下都希望有个信念强的上司。但有许多人虽具有信念，却非发自内心，而是来自模仿，象这种信念就易发生动摇。上司的信念一旦漂浮不定，部下也会随之动摇，而无法安定工作。 　　即有了信念，就应决定工作目标、制定工作方针与计划，然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名，随意改变方针，朝令夕改做事毫无准则可循，如此定会影响军心。 　　但在上级人员立场来说，也有很微妙的地方，因许多情形你想依自己意思去做，却往往因上下人员发生歧见而无法完成，这种情形也不少，所谓信念动摇就是这种情形。其实只要自认为意见准确，无论遭遇到任何反对，都要贯彻到底的信念，这很要紧。 　　信念，就是对工作的见解须有自己的看法，无论你遭遇到什么挫折，要以耐心、不服输的态度去克服它，属下对你才有所信服，成为发展公司的原动力。所谓的信念即“有了决心，进而克服万物”，也就是要相信自己，如此一来，所有的人也都会信服你，这就是信念。 　　 　　贯彻信念，并不是冒失的行动。后者仅是一项愚蠢的作为，根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性，要有判断力，你要通盘的考虑再下判断，利用当时之状况付诸行动，便绝不能躲避艰困之事。 　　不可以模仿别人的领导技术，必须经由自己明智的判断采取行动。从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。 公平对待下属的上司 　　无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应“希望上司能够公平待人”。 　　对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。 　　面对职业经理人的进入，创业元老自己的心态要调整好，尽量不去排斥他们，使他们以最快的时间融入这个圈子当中。 　　在北京华信捷投资咨询有限公司引入职业经理人的过程中，一位创业元老由于自己的岁数太大，感觉心有余而力不足，主动要求退下来。但不是所有的创业元老都有这样的心态。 　　莫把空降兵当政治工具 　　1992年2月广东中山的7个年轻人黄启均、邓新华、潘权枝、黄文枝、李家康、关锡源、杨建辉合股成立了中山华帝燃具有限公司。7人每人出资10万元，在股权分配上，开发区所在村镇占总股本的30%(当时的股权结构)、余下的70%七人平分，各占10%。直到今天创业7人仍持有均等股份。在重大决策问题上，7人举手表决，4票赞成即算通过。 　　7个小老板学历都不高（高中毕业已是其中的“高级知识分子），性格也各异，但志趣相投，各有所长。随着企业规模的不断扩大，7个老板也意识到，他们的能力思维都出现了局限性，需要聘请一名有学历有能力的职业经理人来管理企业。在这个问题上7人迅速达成一至。 　　1997年8月，姚吉庆正式加盟华帝集团，从公司总经理下嫁为部门经理。这时企业的人才储备和管理体系已然跟不上节奏，各方面的问题也在逐渐凸显出来。企业需要向规范化管理过度，为下一步的发展夯实基础。而这正是姚吉庆的强项。 　　在“华帝七贤”的大力支持下，1997年9月起，姚吉庆从营销市场到行政制定实施了一整套规范运作程序，建立和执行全新的薪资体制和人员考核体系，逐步实现由人治向法规化管理的过渡。 　　1999年，7位老板萌生隐退的想法，希望姚能接受华帝的接力棒。姚吉庆说当时为华帝奋斗终身、死而后已的心都有，并许下“华帝将是我职业生涯的最后一站”的誓言。 　　经过两年的不懈努力，姚吉庆的成绩显而易见：首先是华帝的品牌知名度有了大幅度的提高；其次是解决了企业的生产瓶颈问题；三是技术开发速度明显加快；四是企业规模稳步提升。 　　《论语》里仁第四：子曰：“君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠。” 　　《论语》这段话经常被影视剧中的官员所引用，俨然成了官员的自我修养之语或是评价官员的标准。但关于这段话的表述却有好几种。 　　一种解释是：君子做人的原则是安于道德，不肯背弃，时时处处均以是否符合道德的标准来要求自己；小人做人的原则是不管道德的约束，而关键看有没有土地(作为农业文明的国家，土地就是财富的通用词)，衡量事情该不该做，关键看有没有财富和利益。在小人的眼中，道德虚无飘渺，只有财富和利益是看得见摸得着，最实在。君子心中畏怀刑法，不愿触犯，因为他知道这是社会的游戏规则，他会从内心去遵从而不是阳奉阴违；小人则不然，谁给我好处，我给谁干，有奶就是娘。如果利益足够大，杀头的事情都干，把爹娘卖了都可以。你不是有法律吗？我可以钻空子嘛！自古就是：道高一尺，魔高一丈。 　　另一种解释是：若在上位的君子即管理者能够用德化治理一方的百姓，则他所管辖的百姓就会安于此地，不会轻易离开(故土难离，如果不是到万不得已，人们很难离弃生养自己的乡土)；若管理者用法来治理百姓，则他所管辖的百姓就会因为思念其他地方的恩泽而轻易地选择离开。 　　这两种解释粗看起来似乎有些不一样，其实说的是一个意思。 　　儒家学派认为，要想做一个好的管理者，自身的修养必不可少，只有自己的思想和精神达到“格物致知”的境界，才可以做到自身态度“诚意正心”，才可以求诸于外“修身齐家”，最后成就自己“治国平天下”的愿景。所以“德”是他们所追求的最高伦理境界，也就是最大化的人民幸福度的社会伦理。 　　在这里，孔子假设若身居高位的管理者是一位道德修养很好的君子，他掌握着国家公器——权力，就能够以符合道德的方式要求自己并制定国家法律。这样，他所统辖的民众，能够感受到管理者的仁爱之心，也能够感觉到管理者的公正和公平，对管理者的各种裁决持信服态度，自然愿意安居乐业。企业作为一个组织，企业的管理者掌握着这个组织赋予的信任——权力，如果能够让组织成员感受到企业各项奖罚制度的令出必行，体会到组织内和谐的关系和工作的快乐，那组织成员怎么会整天挖空心思考虑自己是不是该跳槽了，要往那里跳！ 有位原共青团干部跳槽下海后，在自己创办的公司里保留了共青团委政治思想学习课的传统。准确地说，不是“保留”，而是“发扬光大”，他把政治学习的频率由在团委工作时的一周一两次，发扬成一天一次。学习的主要形式是他的演讲，学习时间是每天早上9点到11点，学习的主要内容是：人要有事业心！为了这种事业心，苦一点、累一点都是值得的。同样被发扬光大的还有各种辅助手段，比如“树标兵”、“结对子”、“一帮一”之类的形式。 尽管意识到团干部是在给大家洗脑子，为他打工的一位员工一边摇头一边说：但他是个好人。 原因有三：一，有事业心，当然不是坏事，而且从长远来讲，对自己还是大大的好事。二，这位擅长给员工洗脑子的老板非常体谅员工的生活，时常嘘寒问暖，对他们的困惑从不吝啬用时间和自己私人的金钱予以帮助。三，尽管在这个公司工作到晚上九点、或者周六周日上班是司空见惯的事，公司给像他这样的年轻人提供的工作机会和工作待遇都还不错。摇头的原因则是，工作实在占用了生活中太多的时间，以至于大学里谈的女朋友告吹了，周末也没空和父母吃饭，当然更加没空加入大学同学的牌局。时间一长，生活中除了工作，什么都没有了。而这一困惑，又不能跟老板诉苦，因为连他自己都觉得这点苦恼比起伟大的事业心来说，不仅渺小，简直可以用可耻来形容。这种“洗脑子”的方式即使在现代企业管理中也被视为有效的管理策略。鉴于人人都希望从工作中找到更为深远的人生意义，并且人人都认为自己生来与众不同，管理学家们认为，公司管理者有义务帮助员工找到这样的意义。 美国也有公司采用类似的“洗脑”策略，在加班之余，他们请牧师来为员工舒缓失衡的生活。用空洞但富有感染力的宗教词汇让你忽视当下的苦难，取而代之以工作的高尚和人生的美妙。

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