[管理]“薪酬问题”不是简单的“收入”问题

　　薪酬是个永恒的话题。聚集在一起，白领们一谈到薪酬就心照不宣，不由地思量着自己的收入到底有没有竞争力？同行业的薪酬发生了什么变化之类的问题。中华英才网薪资调查发现，人们总体上对目前的薪资水平并不满意，回答“一般，不太满意”的达55％以上。而“在现实里，跳槽是加薪的一条捷径。”这个问题的确值得关注，谁动了你的人才？而要找到满意的答案则要从薪酬结构中的方方面面进行对比。 　　“薪酬问题”不是简单的“收入”问题，确切讲，它是“人力资源研究”。构成职业人对自己薪酬满意与否的因素，除了个人收入，还有许多的“软性”指标。薪酬的构成主体是基本工资、补贴、福利、浮动薪资、期权/股份、年薪。其中补贴包括了房补、交通、餐补、通讯、职务补贴、交际应酬、加班补贴等方面。福利部分包含了社会保险、医疗保险、培训进修等。浮动薪资则包含了绩效奖金、年终奖、季度奖、年底分红等。一些历史悠久的大型企业，一直眼睁睁地看着自己的优秀员工受新兴企业优厚“薪酬”的诱惑而跳槽离去。这值得引起企业所有者的注意。如今的企业竞争是人才的竞争，可对企业内部的“人才”重视度还不够。大家都把“猎人”的眼光对准了外部，从同业中“挖角”，却忽视了对内部资源的充分利用，没有很好发现、培育、善待人才，也没留住人才。 　　众所周知，影响跳槽和创业的因素太多了，但有一个词可能影响最普遍:“发展空间”。薪酬涉及的面当然很多，如“工作环境”、“团队合作”、“获得荣誉/成就和满足感”、“晋升机会”、“对企业的认同”、“被领导的认同”“企业目标与个人目标”、“自身能力提高”、“培训”、“工作时间”、“工作强度”、“工作挑战性”、“考核考评”等。实际上，职员的报酬中不只是工资和分红，还有其他看得见和看不见的东西，如各种福利，尤其是以优惠价格购买公司的股票。这样就把职员个人的报酬与企业的经营业绩捆在一起了。 　 李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”主管销售的小张无言，默默的低下了头。 　　这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？我们不妨一起分析一下。 　　前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50%。何故呢？企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢？ 　　上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐的同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成或着说协同效应。 　　首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。 研究三国人物，必须承认这样一个事实：三国人物虽众，但他们的活动，是围绕着三大集团董事长的所作所为这个主线而展开的，在三大集团董事长的身上，集中闪现着三大集团各类人才的影子。三大集团董事长，曹操、刘备和孙权，他们都意识到，在激烈的市场竞争中，谁能够吸引、挖掘和重用大批文武人才，谁就会压倒别人，站稳脚跟，发展自己。因此，他们对人才的争夺和使用，具有共同的鲜明时代特征，又有许多不同之点。刘董是采用彬彬有礼的办法招纳贤才加以利用；而孙董则在休戚与共中推心厚待。说白了他们都是强调运用感情的方法招揽人才。而曹董则不同，他不仅运用感情，更加注重实利，也就是 “重赏驱动”。相比较而言，曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重赏驱动发挥的淋漓尽致，这与他的性格有关，只有象曹操这样敢于大刀阔斧地改革者，才敢从革新用人机制入手，为“重赏驱动”吸纳人才创造条件。 曹董的第一谋士是荀彧，曹操称荀彧是“吾子房也”。这位被曹操看作是辅佐刘邦打天下的张良式人物，原本是袁绍集团的骨干，是他自己主动弃袁投曹的。孙董的第一谋士是张昭，孙权“待张昭以师父之礼”，张昭是个扶孙权上马之人，他是孙权从父兄班底中继承下来的。刘董的第一谋士是诸葛亮，用刘备的话讲，二人的关系是“犹鱼之有水”，而这位大名鼎鼎的孔明，是刘备三顾茅庐，费了好大劲亲自请来的。请，反映了真正的人才是难得的；继，说明了用人者和被用的人，一旦建立了共同的事业，是不会轻易离异的；而投，则更突出反映了人才的渴求举动。 三大集团脱胎于汉末，“大汉集团”的创始人刘邦自己承认不如萧何、张良、韩信这三个人，但他能用这三杰，所以得了天下。他的儿孙两辈在用人这方面均有建树。可是几代之后，“大汉集团”继任的董事长们便进入了历代王朝不可避免的怪圈，由进取变为保守，用人制度走向了腐朽。到了汉中后期，当官只有两条路，一条是死读经书，详细注解，所谓“明经取士”；一条是委当孝子，争取“举孝廉”，得到一官半职。久而久之，在死读书的队伍中，越来越多地出现了书呆子，在“举孝廉”的队伍中，越来越多地产生了欺世盗名地骗子。名门士族和徒有其名的人，垄断人事大权，而真正有才干的人不是被压制，就是被埋没。曹董对此深有体会，看得真切，他一开始创业，便抱定了“任天下之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推开了变革用人机制的方针。 曹操用人机制的改革有一个突出特点，即：既重广泛制造舆论，更重实际行动。用今天的话讲，叫做理论与实践相结合。在他的创业前期，侧重的是实际行动，不管出身贵贱，也不计较与自己是否亲疏，不问历史上有何污点，也不在乎是骂我，还是捧我，只要有本事、有作为，便千方百计争取过来，利用起来，兼容并蓄，不拘一格。在他的中后期，侧重的是运用手中的权力，靠强大的舆论感召，吸引各类人才。他一生中，以集团红头文件的形式，郑重其事地先后下达了三次“求贤令”。有识之才，听曹操所言，更观其行，做出判断，认定曹操确是能干大事业的人，便纷纷涌进曹操集团。集团很快出现了文有谋臣、武有猛将、翼卫左右、共同图起的局面。对比起来，孙权、刘备集团也各有一大批能征善战、运筹帷幄的武将文臣，但从人才整体上看，都少于和弱于曹操集团。刘备和孙权，在选人和用人上，也都打破了不少世俗偏见，但论改革的胆略和措施，远远逊于曹操。得人才者得天下，正因为曹董大力改革用人机制，从而练就了超一流的“吸才大法”，以至于全国众多优秀的人才都被他的“吸才大法”吸附过来全力辅佐集团运营，最终以三分之二的市场占有率一举成为全国的龙头企业。

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