[管理]“薪酬问题”不是简单的“收入”问题

时间:2023-05-18 18:42:36 | 作者:admin
  薪酬是个永恒的话题。聚集在一起,白领们一谈到薪酬就心照不宣,不由地思量着自己的收入到底有没有竞争力?同行业的薪酬发生了什么变化之类的问题。中华英才网薪资调查发现,人们总体上对目前的薪资水平并不满意,回答“一般,不太满意”的达55%以上。而“在现实里,跳槽是加薪的一条捷径。”这个问题的确值得关注,谁动了你的人才?而要找到满意的答案则要从薪酬结构中的方方面面进行对比。   “薪酬问题”不是简单的“收入”问题,确切讲,它是“人力资源研究”。构成职业人对自己薪酬满意与否的因素,除了个人收入,还有许多的“软性”指标。薪酬的构成主体是基本工资、补贴、福利、浮动薪资、期权/股份、年薪。其中补贴包括了房补、交通、餐补、通讯、职务补贴、交际应酬、加班补贴等方面。福利部分包含了社会保险、医疗保险、培训进修等。浮动薪资则包含了绩效奖金、年终奖、季度奖、年底分红等。一些历史悠久的大型企业,一直眼睁睁地看着自己的优秀员工受新兴企业优厚“薪酬”的诱惑而跳槽离去。这值得引起企业所有者的注意。如今的企业竞争是人才的竞争,可对企业内部的“人才”重视度还不够。大家都把“猎人”的眼光对准了外部,从同业中“挖角”,却忽视了对内部资源的充分利用,没有很好发现、培育、善待人才,也没留住人才。   众所周知,影响跳槽和创业的因素太多了,但有一个词可能影响最普遍:“发展空间”。薪酬涉及的面当然很多,如“工作环境”、“团队合作”、“获得荣誉/成就和满足感”、“晋升机会”、“对企业的认同”、“被领导的认同”“企业目标与个人目标”、“自身能力提高”、“培训”、“工作时间”、“工作强度”、“工作挑战性”、“考核考评”等。实际上,职员的报酬中不只是工资和分红,还有其他看得见和看不见的东西,如各种福利,尤其是以优惠价格购买公司的股票。这样就把职员个人的报酬与企业的经营业绩捆在一起了。   李总咆哮了起来,狠命的拍了下桌子,说道:“要人给你人,要钱给你钱。你说员工需要激励,我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了,我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游,但怎么业绩还没上去?”主管销售的小张无言,默默的低下了头。   这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤,作为支撑,他们已经尽了全力。而且他们也常常想,人力、财力几乎随叫随到,怎么业绩还是上不去?但销售经理们也经常很委屈,我们已经尽力了,但也不知道哪里不对,业绩就是没上去。原因在哪里呢?我们不妨一起分析一下。   前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲,通常会有这样一个假设,认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳,那么员工就应该努力为他工作,并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高,和当今就业人们的就职思想日趋变化,这种假设所产生作用方向依然存在,但所占的比重正逐渐降低,并有数据表明,薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50%。何故呢?企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢?   上中学时,我想各位都应该学过物理中的力学,也应该知道合力这个概念。其实管理也一样,要想员工都和企业保持一致的成长方向,让员工和企业能和谐的同步发展,必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力,也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例,最少应是四种力的合成或着说协同效应。   首先,激励离不开奖励,也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力,它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多,往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施,不要只是在口头上或是书面上,要真正的落实,并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。 研究三国人物,必须承认这样一个事实:三国人物虽众,但他们的活动,是围绕着三大集团董事长的所作所为这个主线而展开的,在三大集团董事长的身上,集中闪现着三大集团各类人才的影子。三大集团董事长,曹操、刘备和孙权,他们都意识到,在激烈的市场竞争中,谁能够吸引、挖掘和重用大批文武人才,谁就会压倒别人,站稳脚跟,发展自己。因此,他们对人才的争夺和使用,具有共同的鲜明时代特征,又有许多不同之点。刘董是采用彬彬有礼的办法招纳贤才加以利用;而孙董则在休戚与共中推心厚待。说白了他们都是强调运用感情的方法招揽人才。而曹董则不同,他不仅运用感情,更加注重实利,也就是 “重赏驱动”。相比较而言,曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重赏驱动发挥的淋漓尽致,这与他的性格有关,只有象曹操这样敢于大刀阔斧地改革者,才敢从革新用人机制入手,为“重赏驱动”吸纳人才创造条件。 曹董的第一谋士是荀彧,曹操称荀彧是“吾子房也”。这位被曹操看作是辅佐刘邦打天下的张良式人物,原本是袁绍集团的骨干,是他自己主动弃袁投曹的。孙董的第一谋士是张昭,孙权“待张昭以师父之礼”,张昭是个扶孙权上马之人,他是孙权从父兄班底中继承下来的。刘董的第一谋士是诸葛亮,用刘备的话讲,二人的关系是“犹鱼之有水”,而这位大名鼎鼎的孔明,是刘备三顾茅庐,费了好大劲亲自请来的。请,反映了真正的人才是难得的;继,说明了用人者和被用的人,一旦建立了共同的事业,是不会轻易离异的;而投,则更突出反映了人才的渴求举动。 三大集团脱胎于汉末,“大汉集团”的创始人刘邦自己承认不如萧何、张良、韩信这三个人,但他能用这三杰,所以得了天下。他的儿孙两辈在用人这方面均有建树。可是几代之后,“大汉集团”继任的董事长们便进入了历代王朝不可避免的怪圈,由进取变为保守,用人制度走向了腐朽。到了汉中后期,当官只有两条路,一条是死读经书,详细注解,所谓“明经取士”;一条是委当孝子,争取“举孝廉”,得到一官半职。久而久之,在死读书的队伍中,越来越多地出现了书呆子,在“举孝廉”的队伍中,越来越多地产生了欺世盗名地骗子。名门士族和徒有其名的人,垄断人事大权,而真正有才干的人不是被压制,就是被埋没。曹董对此深有体会,看得真切,他一开始创业,便抱定了“任天下之智力”的决心,冲破阻力,一步步地推开了变革用人机制的方针。 曹操用人机制的改革有一个突出特点,即:既重广泛制造舆论,更重实际行动。用今天的话讲,叫做理论与实践相结合。在他的创业前期,侧重的是实际行动,不管出身贵贱,也不计较与自己是否亲疏,不问历史上有何污点,也不在乎是骂我,还是捧我,只要有本事、有作为,便千方百计争取过来,利用起来,兼容并蓄,不拘一格。在他的中后期,侧重的是运用手中的权力,靠强大的舆论感召,吸引各类人才。他一生中,以集团红头文件的形式,郑重其事地先后下达了三次“求贤令”。有识之才,听曹操所言,更观其行,做出判断,认定曹操确是能干大事业的人,便纷纷涌进曹操集团。集团很快出现了文有谋臣、武有猛将、翼卫左右、共同图起的局面。对比起来,孙权、刘备集团也各有一大批能征善战、运筹帷幄的武将文臣,但从人才整体上看,都少于和弱于曹操集团。刘备和孙权,在选人和用人上,也都打破了不少世俗偏见,但论改革的胆略和措施,远远逊于曹操。得人才者得天下,正因为曹董大力改革用人机制,从而练就了超一流的“吸才大法”,以至于全国众多优秀的人才都被他的“吸才大法”吸附过来全力辅佐集团运营,最终以三分之二的市场占有率一举成为全国的龙头企业。
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