[物流仓储]2013年年终总结,2014年仓库需改善情况分享

　　新年伊始，在不知不觉中一年又过去了。在旧的一年中学到了不少东西，同样 　　很多东西需要改进和完善，奈何一年已过，唯有待来年继续改进和完善。现对旧 　　的一年中的知识进行一个自我总结。 　　初接触仓库物料发现账目不符极其严重，采取计划扣帐，导致差异极大。 　　例如：计划下发兑油计划表，生产还没进行兑油，就先原油入库，材料出库。一张 　　兑油计划表可以兑20桶原油，其实生产个班才兑15桶原油，如此累计循环导致了 　　每种浓度原油最多库存不超过30KG，账目显示为200多KG。原材实际库存为55KG， 　　账目显示为17KG，如此大的差异让我无法接受，唯有马上终止计划扣帐，直接改为 　　实物出入库扣帐。 　　在接下来的几个月里，实物扣帐出现了很大的漏洞，领用表包含出入库，而生产 　　物料员下班才会把领用表交回仓库，且当班领出的原油不一定当班退回，导致原油 　　无法扣帐，也没有时间去把退库原油入库登记。为了便于登记，我领用表拆分为原 　　油领用表和原油入库登记表。当班领取为退库的原油，另一班在上班1小时内退回。 　　材料采取净重出入库，而原油采取的是毛重出入库，账目和盘点的要求却是净 　　重出入库，所以我就把账目和出入库的重量统一为净重重量，便于作业。 　　初始原油入库称了在本子登记重量，油桶却不做任何标示，导致生产物料员领 　　出时还要重新称重，耽误了很多工时。打算在油桶上粘贴物料标示卡，但是卡片容 　　易掉，只能放弃这一方案，改成打印标签写上结存重量和日期贴在桶上，便于盘点 　　和生产领用。 　　然而在后续管理中发现，账目还是有错误的，经发现为领出写重等情况，从而把 　　账目改为一个油桶一个帐，将物帐的准确性提高到了90%。在近几个月，每桶原油加 　　入了批次号，进行批次管理，从而达到一个桶的原油只有一个批次号，一个重量的效 　　果。目前来看，效果还是没有达到预期。比如13120502批次的原油，在12月16号领出， 　　且未见退库，等到18号的时候却发现该批号的原油不但有领取记录还有退库记录，领 　　料员给出的答复是领出了，但是没用又放回原位，领料表没划掉。 　　经过半年多的持续改善，帐物的准确性已经大幅度的提高了，但是还有很多待完善 　　的项目需要改善。从而达到节约时间，提高效益的效果。 　　明年带改善的事情有以下几点，预计5月份前改善完毕。 　　1. 油桶不够，需要添加油桶，保证每个浓度有2个油桶 　　改善前：浓度6和12的原油桶只有一个，比如浓度6的有一个桶，库存原油不能满足 　　订单需求则需要再兑一桶原油，兑油时间为30分钟，且库存原油打完时，兑油人员不 　　一定就马上就兑这款原油，可能正在兑其他的原油，只能推后等待10-30分钟。原油 　　桶经常洗浓度，导致原标示混乱。 　　改善后：这桶原油用完后，马上可以换另一桶原油继续分装，空桶则交由兑油人员 　　兑油，生产分装完一桶原油需要大约30分钟，而另一桶原油也兑好了，则可以马上继 　　续分装。加上震荡时间15分，相比一个桶的情况下节省了约40分钟。每个原油桶的原 　　油保证一个浓度，标示一致便于管理 　　2. 货架储位不足，原油桶并排放置，标示不易看清，货架储位不固定，空桶还要找。 　　改善前：找需求的原油和空油桶需要浪费5-10分钟，而每天要找20种的话，则浪费了 　　200分钟。且每个储位做了标示，但是因为所放原油不固定，导致标示和实物对不上号， 　　影响5S管理。 　　改善后：储位标示与实物对应，符合了5S的整顿且可以目视化管理。就算是空桶也是 　　放置于固定储位，生产领用也拿去方便不需要去找，大大节约了作业时间。 　　3.烟油领用表存在领取写重，库存结余低于1KG不写领用的情况，导致账目差异。 　　改善前：领用表写重，漏写导致账目与实物存在差异 　　改善后：对领油人员进行培训指导，杜绝漏写，写重等现象，保证账物相符。 　　4.原油未登记物资收发卡，不符合仓储管理制度。 　　改善前：没有对应的物资收发卡，难于查询出入库明细。 　　改善后：物资收发卡采取挂在货架的形式，前提是储位固定不变。便于以后查询该原油 　　的出入库明细。 　　一，关于我个人 　　我来公司将近三个月，公司规定的试用期也将随之结束。但或许我对于杨总您来说可能还是个陌生人，因为我们之间面对面的交流并不多。要了解我，首先要了解我来公司的目的。在我来公司面试之前，我和周经理之间有过电话沟通，我把我的情况，周经理把公司存在的现状我们之间作了简单的沟通。当时我还在东莞的一家港资公司任仓库主管，而并未辞职。但我还年轻，我不想一辈子过的那么平庸。在我的心里我一直想寻找一家发展中的中小企业来实现自我的价值，把我的管理理念、管理经验，尽自己的能力协助一家企业走向发展。那时，周经理给我说过，公司正在一个转型发展初期，很多制度，以及管理模式已经不符合现代经济发展的要求，公司想寻找几个有相关工作经验，能够吃苦耐劳，能够把自己的工作当作自己的事业来做，与公司一起发展。或许这一点正符合我的心意，所以，9月8日那天我来公司面试能够和周经理谈的很投机。假如我是个甘于现状的人，不求进取的人，那么我今天也不会在我们康乃格公司了。 　　面试那一天，我和周经理聊了很多关于公司的发展问题，相互之间交换意见。然后，周经理说给杨总您通个电话，看看杨总您有没有空过来一趟，让我们相互之间见个面，其它方面再和您谈谈。但却没有想到杨总您已正在来公司的路上。于是，我和杨总您见了面，也很荣幸第一次和您喝茶。但因杨总您的一句话我没有去和您提工资待遇的事情。您说先保证我在东莞那边的工资待遇，要想高工资，看到我的能力之后再去找您谈高工资的问题。那时，我也和周经理谈过一个话题，因为我在港资公司也兼任协助计划部做相应的计划安排。所以，在安排我进公司之前，周经理先让我做回仓库的主管，在仓库先熟悉公司的各种物料，慢慢以后让我把公司PMC这一块也做起来。只有做PMC公司才能把待遇更好的提高。所以，待遇我也就没有多要求了，我只是想朝着我的目标而前进，然后公司能够追加我的待遇。 　　所以，我进了公司之后做好仓库工作的同时，也尽自己的能力去协助其他部门，以及努力协助、配合公司的调整和体系的推行。因为我心中的目的，我毫不犹豫的承当起一些责任，希望通过集体的努力使公司发展的更快！也能实现自己心中的理想和目标！ 　　二，2013年我个人工作规划 　　第一，负责好仓库的正常工作 　　根据公司2013年的规划和设计，仓库将合并到生产，但我个人认为只能是人事上的合并，仓库的制度必须是独立的。一个仓库部门的存在是符合现代经济发展的要求，也是体系推行当中必须存在的一个重要环节。那么，如果仓库负责人没有人事上的变动的话，仓库将由我继续负责： 　　1，负责仓库整体日常工作的安排，监督、督促仓管员做好各项帐务，包括台帐和电脑帐，以及物料卡的登记； 　　2，审订、优化、完善仓库的工作操作流程和管理制度，参与公司的管理和策略的制定； 　　3，负责指导、监督各类仓储物资的安全堆放及保管防护，使各类物料不受损坏； 　　4，加强仓库物料的出入库管理，定期对仓库物料月盘点情况进行复核，保证盘点数量的正确性； 　　5，协调仓库与各部门之间的工作关系，完成公司的各项工作指标； 　　6，负责仓库员工的培训工作，考核员工的工作能力，以及审核员工的工作进度和工作绩效； 　　7，签发仓库各级文件和单据等。 　　第二，我将继续配合、协助公司体系的推行工作 　　公司的发展也不是一朝就变成了一个想象中规模公司，体系的推行也不是一朝一日就能完成的事情。体系的推行是公司发展的趋势，是势在必行，但推行的过程却是一个逐步完善的过程： 　　1，协助体系推行部门做好相关体系推行工作的部署； 　　2，完善仓库的体系系统文件，并按体系要求做好各项事务； 　　3，尽自己能力协助其他部门体系的推行工作。 　　第三，根据公司的要求，以及整合的计划，2011年我将开始完善公司的PMC计划工作 　　按我面试时和周经理对我岗位的要求，希望我从仓库做起，然后慢慢完善公司的PMC工作。于是，仓库和生产整合之后，周经理曾找我和刘经理商讨今后生产和仓库的一些工作事宜，希望我在管理仓库的同时协助生产，生产今后以刘经理为主，以我为辅。如果是这样，我将工作规划如下： 　　1，我将慢慢建立计划清单，完善生产中的各个细节，了解产品和工序的同时建立产品所需物料的清单，逐步把PC和MC融合贯通，最终做好PMC的管理； 　　2，以“刘经理为主，我为辅”的原则，我将协助生产上的管理，刘经理主抓生产，我抓细节，灵活应用，提高生产管理水平和工作效率； 　　3，生产上需要补充的体系文件我将协助补充，做好体系文件的规范化和体系推行的执行度； 　　4，我尽我能力做好生产的每一项工作，让我和刘经理“一文一武”的通力合作，使生产管理的更有声有色。 　　但我进入生产，协助生产时，我有一点点个人的建议，因为我的身份是负责仓库，并没有明确我协助生产的身份，所以，一个仓库负责人，生产上的员工是不会听我指挥的。为了更好的做好工作，让生产的员工也能服从我的安排，必须给我确认一个身份，然后通告员工，这样我才能名正言顺的协助生产，在生产的工作更能顺畅的完成。同时，工作量的增加，在待遇上是否可以和先前谈论的那样做一些提升。我也总不希望公司年后还是这样保证我在先前公司一样的工资待遇吧。 　　三，2013年仓库人员的调整 　　为了节省公司成本的原则，以及公司整合的要求，仓库将紧跟公司发展的思路，2011年仓库将计划性的缩减人员编制。但在缩减人员的同时必须保证各项工作的顺畅开展。在仓库还没有合并到生产的时候，我就已经想到了一个缩减人员编制的办法。但很意外的整合或人事上的调整之后，我的想法就没有提出来了。只是前几天和刘经理谈仓库事情的时候，我又把我的想法跟刘经理沟通了一下。不过，他也觉得我的办法很合理，他希望我尽快把整合的报告写出来由杨总您来定夺，不要等到公司一切定下来了之后再来调整人事上变动就不太好实施了。所以，我特抽时间把这封整体的年终报告和新年的工作计划报告一起写好，交给杨总作最后的裁定。 　　1，我仓库的计划肯定是想把两个仓管员整合成一个仓管员，但关键是谁比较合适做仓管员问题。如果说一定要从原来的两个仓管员当中选其一出来的话，大家的意见认定为A仓管员比较合适这个职位。但A仓管员的要求在增加工资的基础上谈论合并的问题。根据我们先前和周经理的探讨，如果仓库减少一个人员，公司应该可以合理的在工资待遇上做一个调整，因为大家的工作增加了，任务更艰巨了，可以把减少一个仓管员的工资适当的往我们身上加上一些。但，我不知道杨总您是怎样一个态度？ 　　2，如果仓库缩减人员，必将影响仓库的一些工作的正常运行。因为公司制度还不健全，流程也不清晰，很多工作内容还没有正常化，必导致仓库忙不过来，顾头却不能顾尾，所以，我的设想把物流纳入到仓库，她继续负责她的物流，但她同时增加成品入库和发货的工作。因为她在一楼方便工作的进行，以后的成品入库由生产和仓库交接，把责任划清，所以生产把成品入到物流的手上，而物流通过入库单上的数量又更好的把握外发的数量，减少中间环节，就是减少错误的发生。那么从福田下单到物流那里，物流将生产订单转交到我的手上，或者刘经理的手上，根据订单，生产将及时的做出计划的安排，那就是PC和MC的管理与控制了。如果需要发货装车之类的工作，物流可以打电话给我，或者刘经理，我们从生产上合理调度人员安排装车。物流一条龙的工作，加上我们从生产上合理的调配，基本上可以弥补仓库一个仓管员的空缺。但这样的安排整合物流是不是同意，以及这个方案是否切实可行，就要公司来定夺了。 　　3，万一仓库目前的两个仓管员无法整合，那么我的另一个方案就是从外面重新招一个有仓管经验的人。我有一个仓管经验五、六年的人选，他就是我在东莞时的下属仓管员，我想他也会很乐意为公司服务。只是也有一点待遇上的要求。不过，这只是在万不得已的情况下才用此策略。当然，在此我只能算是提供一点信息而已。

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