如何选对供应链

时间：2023-11-12 22:00:03 | 作者：admin

优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链，这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套供应链管理系统。沃尔玛供应链管理模式是无法简单复制，但是每个企业完全可以结合自身特点选择最适合的供应链来打造竞争新优势。

　　依据产品特征选择供应链

　　常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来

　　对于常规产品而言，供应链的成本主要体现在生产、运输、仓储等物质的环节上的费用。这些环节上的效率提高了，就能降低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴都有利。与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来。在这种情况下，供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求，产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失；或供应不能满足需求，错过商机又使顾客不满意。

　　很明显，注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存，及时交货等是关键。信息主要在链内流动。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应。关键是对市场需求做出比较准确的预测。信息主要在供应链与市场之间流动。
　高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益，其核心是一个“省”字。省得越多，创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间，哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏电脑公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产，而不是把它们转移到劳动力便宜的亚洲国家去生产。虽然费用有所上升，但提升了康柏在美国市场上的应变能力，缩短了交货时间。又如日本的一家服装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产，而将高档时装的生产留在日本，因而能快速应对时装趣味的变化，由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。

　　商家在供应链管理上常犯的错误就是没有认识到应该采用适合自己产品的供应链。无论是常规产品采用了灵敏反应的供应链，还是创新产品采用了高效的供应链，都会事倍而功半。一般来说，犯前一种错误的可能性较小，大多数的错误属第二种。也就是说，商家生产和销售的是创新产品，却尽全力去提高供应链的效率，而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各样需求的能力。知道自己经营什么样的产品，从而选择恰当的供应链，是取得竞争优势的关键。

　　依据客户服务需求选择供应链

　　目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件供应商提供的套件，包括了从订单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。

　　物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。国外研究机构预测，到2002年底，中国的IT业和电子商务市场将达到150亿美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把它作为重要的前提条件。所以，企业选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。

　　一般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。众所周知，物流IT系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。所以，无论走哪条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。

　　物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。显然，同一个企业当它采用不同的营销渠道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流IT系统――数据集中存放或数据分级存放是不一样的。

　　事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。
　高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益，其核心是一个“省”字。省得越多，创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间，哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏电脑公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产，而不是把它们转移到劳动力便宜的亚洲国家去生产。虽然费用有所上升，但提升了康柏在美国市场上的应变能力，缩短了交货时间。又如日本的一家服装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产，而将高档时装的生产留在日本，因而能快速应对时装趣味的变化，由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。

　　依据客户服务需求选择供应链

　　事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。

如何选对供应链

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