运力供需“跷跷板”

运力供需“跷跷板” 运力：今年趋紧，明年持平由于今年跨太平洋集装箱贸易有10%到12%的增长，该市场的14家主要航运公司（TSA，跨太平洋运价稳定协议组织的成员）对于货量超过运力的形势相当乐观，并且认为几乎对占到目前船队规模一半的新船交付实际上带来的影响不大。TSA强调了在计算供需比例时，考虑船舶或航线“有效”运力的重要性。因为诸如设备、货物重量、泊位和航道水深等操作因素以及积载方式和装卸方式将制约舱位利用率。今年底左右将有201艘集装箱船，共计692 000TEU的新造运力将投放到市场上，由此2004年的船队规模增长将达到10%。截至2004年7月1日，全球集装箱订单高达855艘船舶共计335万TEU，相当于目前船队规模的48.4%。目前世界集装箱船队共有3 265艘船舶，箱位693万TEU。TSA称：“根据2004年的需求模式推算，2005年上半年的供需将大致持平或者货运需求稍稍超过运力供应。”目前承运人比较敏感的问题是，明年将会有更多数量的新船交付，并且新一代8 000 TEU船舶的数量将大大增加。2005年将有295艘船舶共945 292 TEU箱位交付，2006年将有274艘船舶共114万TEU箱位交付。从造船业本身看，由于靠泊2007年交付的超级超巴拿马型船船台仅剩为数不多的最后几个。随着这几个船台竞标大战的爆发，新集装箱船的价格将突破1亿美元大关。现代重工和三星重工坚持 9 000 TEU新船的造价在1.05-1.1亿美元之间。由于适合建造该船的船台仅剩8个，船东之间因此展开了激烈的竞争。由于租船市场上剩余的运力也即将告罄，船东重新把目光投放到新造船上。但目前唯一担心造船量猛增的是船厂，出于对将来造价的诸多不稳定因素的担心，船厂在接受2008年交付的新船订造任务时承受了很大的压力。克拉克森的最新周报称：“由于钢材价格不断上涨，船厂不愿意接受远期订造合同。因为它们无法判断未来钢材价格的走势，而且由于目前船台造船的一拥而上，钢材的来源和价格一样令人担忧。这种不确定因素将使得船厂在接受2008年交付的新船订造合同时更加小心翼翼，当然这也意味着近期内的生产交付能力将受到限制。” 同时，那些眼下急需运力的船公司面对高额的租金也是别无选择。Braemar集运和租船公司在最新的市场评论中称：“运力供应持续紧张的情况下，租家纷纷签下了长期租约。现在很难说在什么时候会出现市场下滑，但至少没有船东特别担心2005年的前三个季度。新船交付产生的影响微乎其微。”面对全球船东的乐观估计，英国远洋航运咨询公司（OSC）在最近的分析中得出远期预计：“到2015年，航运业的利润将会急剧下降。很少会有公司幸免。”大量的造船计划将会使集装箱班轮公司为能收回投资而在未来展开激烈的竞争。OSC表示，2 500TEU的新造船舶估计今后成本和收入将会持平。而从最近的船舶定单来预测，大级别船舶的运价在今后将会有大幅度的下跌，估计到2006年的成本和收入将会持平甚至轻微亏损。按照OSC的估算，承运商们在今后的很长一段时间里都会怀念2004年的好业绩。 货量：今年强劲，明年放缓，后年运费有下调压力东方海外已公布中期业绩，由于航运业近年势头良好，该公司纯利大升2.4倍，证券分析员指出，航运业在下半年的发展仍然不俗，但随着货运空间不断增长，运费至2006年将出现下调压力。 美资证券行分析员表示，明年将是航运业的高峰期，之后货运量将适量地下调，在亚洲地区出口强劲的带动下，区内航线的货运量相信今年增长可保持强劲。究其原因，现在不少制造业都转移至越南、泰国等地，今年的3月、6月和9月都是货运量上升的时间，整体来说，亚洲地区航线货运量都在上升；不过，这种情况将导致成本上升，影响公司的纯利表现。 一位业内人士在谈及集装箱航运的“中国因素”时指出，去年中国的出口增长达35%，而进口则高达40%，中国制造业带来强劲的进口需求，而中国也已完全融入国际的供应链系统，同时中国兴旺的进口也惠及其他亚洲国家。新兴的中国中产阶层对高档消费品的需求有增无减，另外，亚洲厂家包括日本、韩国和中国台湾早已大举把生产设备迁移至中国大陆。目前亚洲国家的总运货量已超越太平洋航线。克拉克森曾就航运业发表研究报告，认为中国出口强劲，是航运业的主要动力，长远来说，日后货运空间的增长将每年上升，增幅可达每年7%-8%，虽然偶尔会出现供过于求的情况，但整体来说，航运业仍需大量货运空间的投入。东方海外刚公布的半年业绩显示，太平洋航线的货运量按年增长16.5%，亚洲—欧洲航线货运量按年增长42.9%，亚洲地区间航线的货运量增长按年上升23.9%。 当然，航运业的势头不一定只看中国或亚洲的发展，亦须视美国的表现，但目前美国的增长不太稳定，在没有就业增长放缓的影响下，联储局仍决定加息，美国本土看来对其经济情况不算太悲观。今年是美国大选年，政策随时有变，而明年纺织品配额取消后，亦可能带动美国进口业，美国宏观经济仍有各种不稳定因素影响航运需求。美国经济表现好，中国货品才能正常出口，同时，目前日本正经历经济复苏的初期阶段，如能保持良好表现，日本也可以是亚洲地区经济火车头。 近日，浙江省海宁烟草在认真总结上半年网建工作经验、成果的基础上，围绕建设以分公司为经营主体的网建新格局工作方针，进一步完善了原有卷烟物流配送格局，访销线路由原来的11条精简为9条，呼叫线路由原来的8条调整为9条，送货线路由原来的12条压缩为9条，节约了运行成本，并且做好以下三项工作。  一、客户经理与呼叫人员首先根据零售户的月进货数量、经营业态、电子结算额率三项主要标准，将全市卷烟零售户细分为A、B、C、D、E五种供货类别和三种呼叫类型。A类零售户特指向省局（公司）备案的大型商场、超市等增值税一般纳税户和重点宾馆、饭店；B类零售户指每月进货量在750条以上，每周安排三次电话访销并实行电子结算且结算额率要求在95%以上的核心经烟户；C类零售户指每次进货量在25条以上，每周安排两次电话访销并且电子结算额率在95%以上的重点经烟户；D类零售户为每次进货量在25条以上，每周安排两次电话访销的一般经烟户；E类零售户为每次进货量在25条以下，每周安排一次电话访销或通过呼入方式完成订货的小型经烟户。物流中心还增设了专门接听座席和零售户热线，极大地方便了零售户。海宁烟草在优化访销频率的同时，努力做到为不同类型零售户提供差异化和个性化的服务，提高零售户的满意度。  二、为了切实把网建重点转移到客户关系管理上来，海宁烟草加大了对客户经理的组织管理，进一步提升整体队伍的营销能力和服务水平。在围绕市场细分和客户分类的工作重点中，客户经理严格做好零售户详细资料收集工作，对每一户的卷烟销售情况进行细化统计，按户对名优品牌卷烟周实际进货量、进货缺口量、合理周转数及五类卷烟销售量进行跟踪统计，客户经理对收集的数据资料进行认真梳理计算，从而做好零售户的分类和评价工作。每位客户经理还定期做好“走访客户记录表”，对分类后的A、B类零售户要求每半个月走访三次以上，C、D类零售户每半个月走访两次以上，E类零售户每半个月走访一次以上，积极推行个性化服务和面对面营销，以提高客户的满意度和忠诚度。本着以客户满意为中心的营销理念，客户经理克服困难，不怕辛劳，头顶烈日，每日上门为零售户服务，询问有关销售情况，经营问题，同时仔细做好访销记录、零售户反馈意见表，逐步摸清每个客户的销售经营情况，为合理布局零售户，实施诚信等级管理、个性化服务提供了重要的资料。  三、在对送货人员的绩效考核上，主要以送货户数、送货数量、服务质量、行驶里程以及驾驶员安全行驶等为标准。炎炎夏日，送货人员不怕艰苦、头顶骄阳、始终如一地奋战在送货服务的一线上，急客户所急，准确、及时送货到户。驾驶员都自觉遵守《道路交通安全法》，提高安全意识，安全上路，未出现一起交通事故。送货人员都把高温酷暑、停电危机作为磨练个人意志的考验，自觉以提高客户满意度和提高市场占有率为工作出发点。同时，积极主动协助呼叫人员、客户经理做好零售户分类和卷烟促销品分发工作。 门店的运营决定了零售企业能否成功 中国现代零售业态的快速发展和店面面积的迅速扩大，给支持零售运营的系统和流程带来了极大的压力。迅速增长的门店面积和数目已超过了零售商总部可以很好控制的范围，于是沉重的压力便落到了店长们身上，而他们可以利用的系统资源却极其有限（有时候根本没有）。零售企业的总部把精力集中到规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店的零售运营关心不够。而长期来说，门店的运营决定了该零售企业能否成功。 通过对参与调查的零售商的采购经理、店长和品类主管进行深度访谈，我们得出了导致缺货的六大主要原因。以下将按照从供应商的货架的物流次序逐一展开说明（如下图所示）： 供应商—零售商合作：双方缺乏信任的合作关系导致了供应链出现磨擦。 零售商总部—门店：系统支持不足和非标准化的流程使得指令的执行误差较大。 供应商—配送中心：低层次的运营整合和陈旧的规划与协调机制使得物流配送错误频出。 配送中心—门店后仓：系统支持和整合不足以及物流标准化水平低导致运营频频出错。 供应商—门店后仓（门店直送）：总部僵化的供应商管理规章及严格的低库存要求导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。 门店后仓—零售货架：开店前对后仓面积及布局的设计错误再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。 零售商总部和门店的协作 在本研究的准备阶段，项目组就发现引发缺货的一大原因是系统质量不高和流程缺乏标准化。最初提供给我们的商品数据和信息在大多数情况下质量较差。我们发现很多总部和门店数据不一致的现象，如条形码不符、商品信息缺失等。在最差的情况下，超过15%的数据是错误的。另外，同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程，这也使得错误在总部层面又被进一步放大。 门店面积较大再加上相对较弱的零售物流运营，导致门店成了实际的运营中心，由供应商直接送货到门店的比例非常高。门店承担了大量的运营责任，从下单到上货架和退货等。门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。考虑到门店高度的自主性，门店店长按照自己的想法独立营运门店。在很多情况下，这种信息不能被很有效地传递到总部去。它的后果是总部无法掌握门店真实情况。 鉴于系统支持差、数据质量低和互相之间的信任度低，再加上店长拥有自主运营权力，大多门店建立了独立的业务流程和惯例。在很多情况下，门店完全不顾系统的建议和总部的要求来“凭经验下单”，结果由于订单延误、订单疏漏、库存和信息不准确而导致缺货。 供应商送货到零售商的配送中心 紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更多，缺货都是其直接后果。 在全国范围内，物流系统的建设还很不完善。食品和杂货的零售配送还是在低层次运营。我们访谈的很多零售商都抱怨供应商的供货质量，并认为这是导致缺货的主要原因。大多数情况下这种说法是合理的，但很难被证实。因为零售商的配送中心缺乏系统跟踪供应商表现的能力，所以在和供应商谈判时也无法用数据来论理。但是除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，一旦到了门店便都可能转化成门店缺货。 供应商和零售商的合作关系 通过调查我们发现，供应商和零售商之间的紧张关系成为货品在货架上缺失的主要原因之一。合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。合同中有关付款、退货的条款特别容易引起争端。在相持不下的情况下，零售商会威胁供应商，如果他们不接受自己的条款，就停止支付货款，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止运送新的货品。 考虑到双方的博弈中，零售商比较占优势—他们通过和供应商签署代售协议来规避风险，也就是说供应商只有在货物卖出去以后才能收到货款。有了这样保险的合同，零售商倾向于不顾及和供应商之间的合作关系，通过收取进场费来增加收入。虽然从短期来看，零售商从这种方式中尝到了甜头，但长期来看，这种行为是有极大负作用的。我们的调查发现了一个很令人吃惊的情况：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。为了履行对供应商已经做出的上架承诺，而货架资源却有限，零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是，货品只能隔天出现在货架上。但因为货品“上架”了，所以进场费当然还是要收取的。供应商是否了解零售商的这种做法，目前尚不清楚。 总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏信任，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，而由此导致的缺货原本是可以避免的。虽然有些是相当基本的做法，但对日常运营非常重要。 配送中心送货到门店后仓 收货质量低仅仅是配送中心问题的开端。为了支持门店的拓展，配送中心往往建立得很仓促。在一些情况下，配送中心几乎没有系统支持，如系统不支持对订单和验货的复查，不能分配库位，不能跟踪库存信息等。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，取货效率低、取货错误和货损等问题。若发生在送货的准备环节上，则送货本身将促使问题扩大。由于现在的货物都是装在纸板箱中，不同地点的货物又混装在一个车内，这样发生错误或损坏就司空见惯了。混装的运输事先没考虑门店的需要，从而使门店后仓工作很难简化，导致门店在收货时出现一系列问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，是由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发的。 很多零售商已经意识到准确的库存信息和优良的流程对配送工作的重要性，已经在升级他们的系统以改进标准和增加效率。但不久大家将可以看到，仅仅升级IT系统不从根本上改变业务流程，是不能解决当前的问题。 供应商门店直送 已讨论的供应商送货到配送中心，配送中心送货到门店时所出现的问题，同样适用于供应商门店直送的情况。 门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。全凭“经验”下单的方式会使这种情况恶化。在调查中，是极端的例子是一家门店在一个月内向一家供应商下了27张订单。这样的运作自然使得门店运营低效，并最终导致低的上架率。每天几百家供应商按最少订单量，向门店直接送货，肯定会造成后仓在收货、上架、仓储以及之后的补货环节的混乱。 前不久，全球最大的会员制仓储超市、美国第三大超市—– 普尔斯马特公司，在广州宣布设立南方采购中心和中国第22家分店，并计划两年内在广州开设4至5家分店。此举被当地舆论形容为“又一国际物流巨头杀入华南圈地 ”。此次普尔斯马特挟势南下，虽比美国沃尔玛、法国家乐福等国际零售业巨头稍迟一步，但它过往在中国其它城市“过 关夺隘”的突出业绩和独树一帜的经营理念不容忽视。对普尔斯马特，中国北方许多城市居民并不陌生，但在南方知道者却不多。听说，这家突然“空降”羊城的零售企业，是全球商贸流通业又一家“巨无霸”，并于不知不觉之间，在中国已开办22家大型连锁店，年营业额达40亿人民币，创造了外资进军中国零售市场的奇迹，令许多人产生了好奇心，想探究其成功的秘诀。为此，笔者采访了普尔斯马特中国企业执行副总裁汤·汉姆。“七个正确”理念独特三管齐下志在必得普尔斯马特公司是会员制仓储超市的始祖。它最早是美国的会员购物仓储俱乐部，追求的是“提供低价的高质量品牌产品和服务，体现会员概念的意义，形成会员忠实购买模式”。1954 年，索·普尔斯成立了美国第一家连锁折价商店，1976 年发展成为美国第一家价格俱乐部—–仓储式会员商店。随后不到4年，其销售额就突破1亿美元。1980年的销售额超过1.4亿美元。1994 年，普尔斯首次将会员制概念引入亚洲和拉美市场，在韩国、巴拿马开办普尔斯马特会员制商店。之后，在关岛、印尼、菲律宾相继开设分店，逐步形成了国际性会员制商店。普尔斯马特公司是世界上最早整合流通市场的企业之一，如今已发展成为美国第三大超市、世界商贸流通企业第六名、跻身于世界企业500 强之列，在世界各地拥有会员商店270余家，会员3000余万。去年，普尔斯马特的全球销售额超过340亿美元。普尔斯马特确立了一个简单的经营理念—–“六个正确”，即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格。它要求在正确的时间、正确的位置，以正确的价格销售正确的状态、正确数量的商品。这种独树一帜的经营理念，甚至为全球商贸流通业“大哥大”沃尔玛所称道、学习和借鉴。日渐融入中国经济后，普尔斯马特在“六个正确”基础上，增加一个新的正确—–正确的服务，以便更适应中国国情。同时，普尔斯马特因地制宜，推出三种适合不同消费层次的零售业态。这三种业态是：锁定特定消费群体的会员制超市—–普尔斯马特、满足普通消费者的一站式大型购物中心—–诺玛特，以及提供最便捷服务的 24小时便利店。普尔斯马特以这三种互享资源、互相补充的业态，进入中国零售业市场，有针对性地锁定不同消费层次，“攻城略地”，几乎很少“失手”，商界人士称之为“杀手锏”。适应本土谋定而动由北到南步步为营中国加入世贸组织后，华南商业重镇—–广州地位凸显，零售市场群雄争霸，“硝烟”弥漫，来自外国、外省、外市以及本地的商业巨子合纵联横，各出奇招，扩充势力范围。相信“在竞争中取胜”的普尔斯马特公司，旋即加入战团。当华联、百佳等零售巨头纷纷撤出广州传统商业腹地—–西关时， 普尔斯马特却迎刃而上，进驻西关老城区上下九商业步行街，开设分店和南方采购中心。此次在广州开设的分店，普尔斯马特采取诺玛特购物中心的形式。与会员制商店不同的是，诺玛特不需要持卡消费，一般选址市中心或社区中心，供应的商品更多。它还计划两年内在广州增开4到5家店。诺玛特的出现为广州消费市场带来了新的“冲击波”，也为广东产品增开了一个走向全国甚至全世界的通道。过去5年，普尔斯马特能在中国快速扩张，得力于它在引进美国先进零售技术的基础上，整合出了一套适合中国市场的专业零售技术，包括开展三种不同零售业态、在中国设立采购中心、从美国引进了整个IT 系统并进行本地化建设等。与其他零售业巨头“北伐”的路子不同，普尔斯马特采取了“南下” 的策略，由北向南，逐步推进。1997 年，第一家普尔斯马特会员制仓储俱乐部商店在北京开业，并设立北京采购中心。随后，在昆明、天津、成都、青岛、沈阳等地相继开办了21家连锁店。2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店。本着“高速度、高标准、低成本”的原则，普尔斯马特已锁定中国 30多个城市发展“大兵团”、“大连锁” 。预计，今年底它在中国的购物中心可达到40家，明年底达到70多家，实现年销售额100亿元人民币。 一、麦德龙集团简介 　　麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。现拥有麦德龙现购自运制 (Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。 　　1、麦德龙现购自运公司介绍 　　麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的领先企业 , 是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。 1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。 20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。 2002 年新开拓越南和日本市场。 2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。 　　成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。 公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。 　　麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。目前 , 现购自运已成为业内的国际市场领先者。公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。在许多国家 , 公司已成为该国最大的雇主。 2002 财年中 , 麦德龙现购自运业务在全球 437 个销售点所获取的销售额达 240 亿欧元。这使麦德龙现购自运业务占整个集团销售总额的 47%, 成为集团中最大的分支机构。 　　2、麦德龙现购自运独特的经营理念 　　麦德龙现购自运业态的产品和服务范围针对于专业和商业客户。麦德龙是“专业客户的理想合作伙伴”, 为专业客户提供了一站式购齐的购物环境 , 客户自己选择商品 , 支付现钞并自行将货物运走一一充分体现了“现购自运”。麦德龙有着独特的客户定位 : 如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。这就意味着麦德龙现购自运不是为大众消费者提供一般化的商品 , 而是更专注于专业客户 , 提供有正确品牌、正确包装、合理价 格 , 针对正确客户群的正确商品。 　　正是由于这种更专业的服务 , 麦德龙的产品范围完全基于顾客的要求和需要 , 商场“客户咨询员”会为具有特殊要求的顾客提供特色咨询服务 , 同时 , 麦德龙会定期邮寄麦德龙邮报给顾客 , 提供最新的商品价格及信息。对于一些特殊顾客群 , 通过发送各种专刊邮报 , 集中满足他们的特殊商业要求 ( 例如 , 向酒店、餐馆、餐饮业推荐葡萄酒促销活动 ) 。 　　与传统批发业态相比 , 现购自运业态为专业客户提供了更广泛的食品和非食品商品 , 性价比高 , 而其一周之内更长的营业时间满足了专业客户在不同时间采购的各种需要 , 即时提货更是为专业客户解决了因商品囤积而造成资金周转搁置的难题。 　　公司提供的繁多的食品种类超过 1.7 万种 , 尤其是在生鲜食品领域占据了优势。非食品货物超过 3 万种 , 主要货物包括餐饮用具、家居用品、办公用品和多媒体器件。商品的种类始终根据当地的需要进行特别的调整。 麦德龙能够提供繁多的产品种类是因为其采购部门的现代化和高效率的管理。在全球范围内 , 专业采购人员心系客户的需求 , 为商业用户和再销售商采购各类商品。麦德龙的商品供应之所以明显高于行业的平均水平 , 也得益于麦德龙一整套复杂的规范化的计划与补充系统。 麦德龙以尽可能低的批发价格、丰富的商品种类和持续高水平的产品质量为自己赢得了声誉。此外 , 商场的交通便利、较长的营业时间也提高了批发商场对商业客户的吸引力。 　　高效的物流系统和持续的冷藏链保证麦德龙提供的食品始终是新鲜的 ；特殊分销体系适用于处理大批量、快周转订单 ；同时 , 工业式大货架存储、销售干货、杂货和一部分非食品类商品 ；一目了然的自助式商品陈列、大批量和多品种包装的商品 , 以及由计算机系统完成的商品库存和订单记录管理 , 保证麦德龙现购自运始终为顾客提供高质量的商品。 　　3、麦德龙现购自运的优势 　　麦德龙现购自运为专业顾客提供基本便利。由于商品范围广、品种全 , 顾客可以一次买到全部所需商品 ( 一站式购物 )；麦德龙集团的大规模全球销售量保证顾客可以享受到全球范围内的顶级购物环境 ；商场内库存永远充足 , 顾客可以把自己的库存减至最少并节省库存费用 ；库存不断更新 , 顾客随时可以购买到新鲜的商品 ；自选商品种类广泛 , 使小规模零售商可以通过多种方式扩展商品范围、尝试新鲜的想法 ；自助式购物方式效率高、价格低 ；以最优惠的价格提供最高品质的商品。 　　不仅如此, 麦德龙还带动供应商共同发展。由于每个麦德龙商场要为 50000 至 70000 名注册顾客提供快速的销售服务 ( 在有些国家顾客量达到 200000 名 ), 这意味着麦德龙拥有广泛的客户群 ；由于库存周转快 , 分销中心可以提供大量购买商品 ；麦德龙商场内 90% 的商品采取本地化采购 , 并由此带动本地供应商共同发展 , 帮助他们打造出口商品的能力 ；麦德龙采购团队会就包装规格、单包产品数量和新产品市场适应性的问题向供应商提供帮助 和建议 , 使其产品更具吸引力 ；麦德龙现购自运制使供应商可以快速展示并推出新商品、每两周一期的麦德龙邮报使供应商可以免费作产品广告。 所以麦德龙是供应商强大而富有吸引力的合作伙伴。与此同时 , 麦德龙向供应商提供综合市场方案来推荐他们的品牌商品 , 供应商可以实现在麦德龙商场内的长期促销活动 ；供应商无须支付佣金 , 因为商品购买价格即为净价格 ；麦德龙集中处理所有发票 , 全部帐单录入电脑系统 , 保证准时向供应商支付帐 款。通过麦德龙全球分销体系 , 供应商有机会在全球范围内推广自己的产品。麦德龙现购自运独特的分销形式能够有效的完善国家现有的批发零售结构 , 并从整体上进一步提高国内分销的质量 , 同时为本地供应商提供快速而有发展潜力的销售渠道 , 其独特的经营理念有助于发展本地的消费品行业。不仅如此 , 其投资有利于城市、地区的经济发展 ( 按章纳税、土地购买 / 租用、与当地公司合作建造分销中心 ), 每家商场需要雇佣 300 名本地职工 , 公司会对本地员工和公司其他合作伙伴进行培训 , 传授现代营销技巧、IT 系统和大型分销管理的知识。麦德龙集团的国际规模保证了实现全球采购的最佳方案 , 从而能向顾客提供最优惠的价格。 　　二、麦德龙在中国 　　1995 年 , 锦江麦德龙现购自运有限公司由麦德龙集团和中国旅游及零售公司锦江集团合资建立。 1996 年在上海普陀区建立了第一家大型仓储式、会员制现购自运商场 , 目前作为麦德龙中国总部和旗舰商场的所在地。 　　在过去的几年中 , 公司不断进行发展扩张 , 目前已在中国开设了 18 家商场 , 足迹遍布整个中国 , 商场销售总面积达 15 万平米。到 2002 年底 , 麦德龙在中国的资本总投入约为 3 亿欧元。在 2002 财年 , 麦德龙集团在中国创下了 5.83 亿欧元的净销售业绩。锦江麦德龙现购自运有限公司现已拥有 140 万中国专业顾客。与此同时 , 公司员工人数增至 5000 人。 　　麦德龙进入中国市场 , 填补了现购自运制这种商业业态的空白 , 它具有很多优势 : 如严格遵守法律制度 , 带给当地政府高税收收入 ；增加就业 , 同时为当地培养与国际接轨的高级专业人才 ；强劲的经济拉动力 , 吸引其它企业在其周围投资 , 繁荣周边经济 ；先进的经销体系 , 促进当地中小企业的发展 ；新的配销中心吸引了大量来自周边城市的客户 ；通过麦德龙全国销售体系 , 帮助和加快当地优秀产品进入全国市场 ；通过麦德龙全球销售体系 , 带动中国商品拓展国际市场。 　　2002 年麦德龙已在北京、上海、广州和武汉建立了华北、华东、华南和华中 4 个区域总部 , 在每一个区域都会有完整的团队 , 一方面执行由设在上海的总部制订的战略和规则 , 另一方面 , 结合当地文化、饮食习惯和气候等及时适当调整当地商品 , 以便更好的满足顾客对当地商品的需要。这样 , 总部会继续跟踪全国商品 , 而区域采购会着重放眼于当地和区域产品。 　　麦德龙采购战略中最重要的就是商品结构的整合 , 商品结构必须针对顾客的需求 , 明确地区分出哪些商品服务于不同种类的专业顾客 , 如 : 酒店、餐厅、食堂、工厂所需要的商品就会有很大的不同 , 其相应的数量和包装也会不同。因此 , 麦德龙会在深度和宽度上重点发展不同的商品种类 , 让顾客认识到我们的优势。此外 , 在商品结构里 ,超值商品是重要的组成部分 , 所谓超值商品是那些在保证质量的基础上 , 价格低于市场上任何同类产品的商品 , 是那些对顾客有高度认知性和强大吸引力的产品。对于这些产品 , 麦德龙挑选了一批供应商签约承诺 , 始终保持市场最低价。不仅如此 , 麦德龙还在进一步发展麦德龙的自有品牌 , 自有品牌是麦德龙差异化战略的重要组成部分。麦德龙的顾客已经认识到 , 麦德龙专属的自有品牌质优价廉 , 质量相当于知名品牌 , 价格却要比它们低 15% 到 20% 。目前 , 麦德龙商场内的自有品牌包括 : 添慕、喜迈、亭轩和百杰 , 所有商品的质量标准将由麦德龙质量控制部门严格监督 , 以保证质量的完善。麦德龙建立正确商品结构的首要目标 : 就是要为了与供应商共同提高单位商品的销售额 , 因此麦德龙希望提供给顾客更好的售价 , 这样不仅能提高麦德龙的销售额 , 也可以为供应商的产品带来更好的销量。麦德龙希望通过在商场内的最优化陈列 , 能改善断货问题 , 从而减少和供应商在管理方面的工作负担 , 这还会带来更高的周转率并节省成本 , 为供应商和麦德龙双方带来更高利润 , 从而达到双赢。 　　2003 年 11 月 17 日 , 麦德龙在上海举行了 2003 麦德龙中国供应商大会 ,在全国范围内邀请了 2000 多家供应商参加 , 这不仅是在中国商业领域中首次举办的大规模供应商的高层会议 , 也是麦德龙集团全球最大规模的供应商会议。通过供应商大会 , 麦德龙与供应商之间增进了了解、加强了交流 , 确保为麦德龙的专业客户提供更好的产品和服务。所有这些都将对促进麦德龙与供应商之间建立双赢的合作关系起到至关重要的作用。同时，麦德龙也会将眼光聚焦在出口方面 , 这将为中国优秀产品带入国际市场提供了一个很好的机会。 　　为了向专业客户提供最新鲜、最优质的生鲜食品 , 麦德龙除了设有专门的商品质量控制部门以严格控制各类商品的质量外 , 还于 2002 年 11 月开始筹备麦德龙上海生鲜配送中心 , 委托专业第三方物流公司进行相关配送 , 并于 2003 年 2 月 26 日正式揭幕 , 投入运行。通过配送中心 , 麦德龙可集中采购以降低采购价格、改善进货条件 ；减少产地到商场的采购环节以降低物流成本 ；标准化的操作程序、严格的麦德龙质检标准以保证食品的品质 , 同时极大地提高了供应商的质量意识和商场的营运效率 ；全程冷藏供应链以保持商品的质量及新鲜度 ；合理的配送频率及在途时间使商场的库存充足而又新鲜 ；先进的订货系统也同时合理有效地控制商品库存量 ；安全及时的统一配送确保所有商场收到相同高质量标准的商品 , 从而实现对所有专业客户的质量保证。目前 , 配送中心已开始上海商场的水果配送和所有其它商场的冷冻食品配送 , 今后不但要扩展到所有生鲜食品 , 而且随着麦德龙中国四大区域总部 的相继成立 , 将在上海、北京、广州和武汉建立相应的区域生鲜配送中心。 　　三、麦德龙在中国的进一步发展 　　麦德龙集团投入了大量资本 , 用于对中国员工进行理论及实践培训。在这方面 , 公司计划于 2004 年 6 月在上海新建一所麦德龙中国培训学院 , 对其市场经理、采购人员及其它管理人员进行培训。麦德龙现购自运在中国的四个区域开展业务 , 麦德龙中国培训学院将与位于这四个地区的八个试点商场紧密联系 , 当地的员工将能直接接受岗位培训。新的“麦德龙中国培训学院”将与德国杜塞尔多夫和法国巴黎的培训中心同时开放 , 成为麦德龙公司新近 成立的“培训学院”的一部分。另一家培训中心预期将于 2005 年在莫斯科建立。 　　此外 , 麦德龙集团还与哈尼尔 (Haniel) 基金会合作 , 为中国学生设立一项奖学金计划 , 资助其参加位于德国沃姆斯 (Worms) 的应用科技大学 (University for Applied Sciences) 的工商管理课程。获得该奖学金的学生首先将在德国路德维希港(Ludwigshafen) 的东亚学院进行预备课程的学习 , 然后将在麦德龙现购自运公司接受一项综合职业培训 , 该培训课程包括公司各相关领域以及内部研讨会。完成学业后 , 这些学生将在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。 　　麦德龙中国总部的新大楼目前正在筹建中 , 计划将在 2004 年 6 月落成 , 届时麦德龙全球采购 ( 香港 ) 公司的 40 名上海办事处的员工也将迁入 , 这样会更便于加强与供应商之间的紧密的合作关系。目前 , 每年有近 20 亿欧元的中国优秀商品直接或间接通过麦德龙全球销售渠道进入国际市场。随着麦德龙在中国继续发展 , 这一数字将以每年 10% 的比例不断提高。 　　麦德龙是第一家获得中央政府批准在中国所有主要城市开设连锁商场的外资商业企业。 4 个区域总部的成立 , 目的是为了更贴近顾客、供应商和员工。在今后的三到五年内 , 麦德龙将在中国新开 40 家商场。以进一步加快在中国的发展步伐。  世界顶尖级消费类产品制造商已经意识到，光靠优势产品还不足以在市场上取得成功，建立有效的配送网络具有同样重要意义。日本尼康公司正是凭借这种优势，在精密光学设备、３５毫米及数字成像技术领域取得了世界领先地位。当该公司发现数字相机将成为照相技术领域最时尚潮流时，便决定把一些设计最先进的产品推向市场。不过，为了确保零售商有能力满足渴望高科技的消费者和专业摄影师的需求，尼康借助ＵＰＳ的供应链解决方案业务部的力量，重新设计了公司的配送网络，以确保经销商获得充足货源。尼康知道，为了支持新型数字相机的上市，从一开始就得全面提高针对顾客的服务能力，并让经销商和零售商掌握最近一分钟以前的供货状况。以前，尼康总是依靠自身的力量来配送新产品。现在，该公司意识到要想通过自己现有的网络来承担新的配送任务，势必会因负担过重而影响服务水准，因为这种新产品线属于高档商品，对客户服务的要求十分严格。尼康公司的营业部兼客户服务部副总裁阿诺德.卡门（Ａｒｎｏｌｄ Ｋａｍｅｎ）指出：“我们这个行业，光能生产技术领先产品是不够的，还必须具备预测新产品的最佳上市时机和最佳上市数量的能力，这样我们才能保持与众不同，永远走在顾客消费需求的前面。”对于尼康来说，这意味着需要把其以勇于创新而闻名的才智应用到制定全新的配送战略上，并且采取与以往不同的措施，将整个消费类电子产品线的配送业务外包给其他公司经营。凭借ＵＰＳ的供应链解决方案，尼康便能够很快实施它的同步化供应链战略，将产品迅速地运送到整个美国、拉丁美洲和加勒比地区，同时又可让尼康公司把精力全部集中在开发和经销新的精密光学设备上。ＵＰＳ的供应链解决方案业务部在接管尼康的配送业务后，首先从该公司设立在韩国、日本和印尼的制造中心着手，管理所有的航空和海运业务以及相关的清关工作。尼康的产品先被运送到美国肯塔基州的路易丝威尔市，因为那里不仅是ＵＰＳ全球运输网络的中转站，也是ＵＰＳ供应链物流中心的大本营。在那里，尼康产品被装上电池或充电器等配件，或者经过重新包装，配上零售商所要求的说明书。最后，利用ＵＰＳ的全球运输系统将经过重新包装的产品分送到美国各地数以千计的零售店，或者出口到拉美或加勒比地区的各个经销商或销售点。依靠ＵＰＳ的供应链网络，商品和信息在先进的高科技系统内运送过程的透明度可达到“库存单位”一级的水准。ＵＰＳ还以先进的方式向尼康提供涵盖整个业务区的付运通知单。因此，供应链的运作过程就像尼康相机一样完美而快捷，只需“一摁快门”便可万事俱备。尼康的这项创新举措已在数字技术和产品配送领域见到成效。非专业性数字相机已成为尼康发展速度最快的产品线之一。此外，供应链的运行效率和客户服务水平也有显著改进。现在，只需两天时间就可让来自尼康设在亚洲生产厂的产品摆放到零售店的货架上。当产品仍然处于运输途中，尼康就可通知零售商何时可以送达，并可在必要时作一些调整，使零售商不致因为缺货而坐失商机。ＵＰＳ的供应链解决方案业务部正在开发一系列充满创意的解决方案来支持尼康的供应链，这些创新举措涉及物流、运输、清关代理等业务。实现这些业务的同步协调，尼康就可借助ＵＰＳ供应链的优势实力，在竞争中占尽先机。卡门先生说：“我们凭借ＵＰＳ的综合服务，大幅度缩短了公司自身的供应链。虽然我们的运作速度加快了，但我们产品的透明度却改善了。这样我们就有能力来提高针对零售商的服务水准，并最终改善针对客户的服务。”因此，尼康在利用最新科技成果方面再度成为业界的先驱。ＵＰＳ公司正在帮助客户在世界２００多个国家和地区开展贸易活动。这就是ＵＰＳ在继续经营它的核心服务项目—包裹运送服务的同时，又增加了诸如物流管理、全球货运代理、在线工具及金融服务等新的业务项目的原因所在，并利用这些新增业务，促进全球商业同步发展。  在“首届民航管理信息化高峰论坛暨ERP应用研讨会”上获悉：民航总局决定将信息化建设列为“十五”期间三大建设重点之一，到2005年，全行业基本实现信息化。为实现这个目标，民航总局提出重点实施信息化八大工程。  据了解，八大工程中全球分销系统(GDS)今年已完成主体工程验收；电子商务和电子客票已经在南航、深航开始得到积极应用；离港系统将在全国吞吐量排名前100位的机场安装，其中年内力争完成56个机场的建设；中航油企业资源计划管理系统(ERP)已完成华东地区试点，在14座机场的24个点开始运行；此外，电子政务建设、信息网络基础设施建设、空管信息系统集成、推进航空运输企业信息化工程也在稳步推进当中。  据民航总局有关方面负责人介绍：为了促进民航系统信息化的建设，总局每年将在投资计划中安排一定资金用于全行业的信息化建设，进行导向性支持。民航总局还将组织开展企业信息化示范工程，推广企业信息化的先进经验，以利于少走弯路，降低投资风险。同时也将鼓励民航企业使用具有自主知识产权的信息化产品。  中国航空油料总公司副总经理李纯坚在会上介绍，今年1月，中航油ERP项目在华东公司成功上线，初步实现了实施ERP项目的预期目标。 　　针对民航信息化的现状，SAP大中国区执行副总裁黄骁俭详细阐释由时代变革所引发的管理革命，并为与会者带来了SAP的航空航天及国防解决方案。  Oracle中国公司董事副总经理张书恒将中国民航信息化的发展趋势归纳为：数据大集中、管理大集中；分步实现、逐步获益、及时扩展；业务模式电子化。为此，民航企业信息化建设应在战略上立足高远，并采用开放、集成与标准的技术。  北京用友致远软件技术有限公司总经理徐石则指出，成本管理是民航行业竞争的核心因素，成本管理的关键在于方法和手段，而信息化则是管理方法和手段的保障，并向与会者介绍了用友为西南航空公司提供的成本管理信息化解决方案。  与会代表还表示，软件和服务在民航企业业务转型过程中起到了日益重要的作用。根据CCID的最新报告，2002年上半年，IT服务已占到国内民航IT应用市场25.8%的市场份额。  2003年以来，河南省温县邮政局积极推进业务结构调整，将分销物流作为核心业务，深化体制改革，创新经营方式，结合当地实际，建立营销队伍，组建分销网络，开展入店分销，逐步摒弃了“千斤重担大家挑、人人头上有指标”的做法，实现了由全员营销向专业营销、由关系营销向方案营销、由单一营销向立体营销、由共性营销向个性营销的转变，拓展了物流市场，打响了邮政物流品牌，探索出了一条农业小县做大邮政物流的成功之路。去年，该局完成物流销售额280万元，实现收入43.78万元；今年年初，该局开展了双节物流营销活动，完成销售额118万元，实现收入22万元. 　　组建营销队伍 架构分销网络 　　温县总人口40.8万，辖13个乡(镇)、262个行政村，是豫西北一个典型的农业小县。温县邮政局针对县域实际，将物流业务的发展定位在“中、小、廉”商品分销上。首先，挑选6名正式员工为专职营销员，通过电视公开招聘专业营销员，由物流局和人事部门共同把关筛选，最后聘用了15名有一定管理经验的人员，组成了专职营销队伍，并对招聘人员进行邮政物流发展优势、营销知识、营销技巧、发展物流的激励政策等方面的培训，增强他们发展邮政物流的信心。为激发营销人员的工作热情，调动工作积极性，该局实行基本底薪加业务提成和超贡献奖的工资制度，加大提成力度，多劳多得，上不封顶，实行动态管理，优胜劣汰；其次，开展市场调查，发展二级代销商，经过21名专职营销员一个月的深入调查，摸清了全县262个行政村、城区大小36条街道的情况，建立了全县1696家小百货商店、716家高中低档饭店、11家超市、476家农资专营门市部、58家粮油店、1158家种植户、11680户纯净水用户、8696户液化气用户信息库；三是开展入店分销和终端配送，该局将邮政网络和市场网络有机结合起来，充分利用社会销售网络开展物流分销配送业务，逐乡逐村、逐街逐店逐户开展分销入店、配送入户工作。同时选定适销对路、价格适中、利润可观的商品提供给营销人员，对其工作中的入店率、走访频次、返款周期进行量化考核。在经营实践中，该局以全县自然村、城乡饭店、商店(包括农资专营店)为配送对象，以酒类、食盐、洗衣粉、纯；争水、农资产品等为主要商品，构建入店分销网络，形成了以县邮政物流局为中心，上接市局邮政物流配送中心，下连农村支局、各商业门店，覆盖城乡的物流配送分销网络。要求营销人员采取推销加访销的办法，对用户每两天进行一次回访，及时听取用户意见，维护好每位用户。稳定的营销队伍，健全的分销网络，推动了分销物流的稳步发展，日配送额达5000—6000元，物流业务成了该局的长效业务。 　　成立专业协会 倾力服务三农 　　随着农业结构调整的不断深入，温县仅林果、蔬菜种植大户就有1158户，他们渴望农业科技知识，盼望专家指导。温县邮政局以服务“三农”为根本，经过组织策划、多方协调，经民政部门批准，成立了“温县邮政林果蔬菜技术联合会”，聘请主管农业的副县长担任名誉会长，县农业局局长担任顾问，邮政局局长担任会长，省农科院技术专家、相关专业人员、种植能手任常务理事、理事。联合会的成立使邮政开办农资业务在政府的权威性、业务的合法性、专业的技术性、服务的规范性等方面都得到了很好的保障。同时，该局聘请专家授课，现场讲解，指导广大农户学习各种林果蔬菜栽培技术，召开技术研讨会和经验交流会，在全县开展林果、蔬菜栽培技术及病虫害防治宣传活动，提高广大农民学科学、讲科学、用科学的热情。将那些懂技术、有经验、经营活的种植户作为示范户，进行重点培养，起到了以点带面的作用。联合会还定期编写信息，向广大农民发布病虫害发展趋势和防治措施，传授农作物栽培技术，预报市场行情，指导农民发展低投入高产出的高效种植业，实现增产增收，使联合会真正成了深受农民喜欢的农业服务中心，目前已发展会员600余人，行成了覆盖全县农村的农资产品销售网络。 　　强化专职营销 树立邮政品牌 　　随着该局专职营销队伍和“温县邮政林果蔬菜技术联合会”的建立，分销物流网络日臻完善，如何引导人们的消费取向、为用户提供快速优质的服务、树立邮政物流品牌已成为当务之急。该局经过市场调查，将白酒作为重点配送商品，先后取得了茅台系列真得劲酒、五粮液系列酒都酒在全县的独家经销权，为打开白酒市场，给予专职营销员重奖轻罚和铺货底酒的优惠政策，充分调动了专职营销员的积极性；同时，将真得劲酒和酒都酒作为招待用酒，在一些主要饭店形成了“邮政宴请用邮政酒，宴请邮政用邮政酒”，迅速打响了邮政物流配送白酒晶牌。去年，该局销售真得劲酒1200件，实现收入7.2万元，销售酒都酒2400件，实现收入4.36万元，还销售九加红酒、四特酒2300件，实现收入3.95万元，提升了分销物流网络功能。针对广大农村市场，该局以农资产品配送为切入点，抢占农村分销物流市场，去年，该局销售“温农系列”种子13万斤，实现收入2.3万元；充分发挥“温县邮政林果蔬菜技术联合会”的作用，引导农民使用邮政配送农药，并聘请农业专家深入田间地头现场指导，在广大农村树立了邮政物流配送农资“质优价廉渠道正”的品牌形象；去年，该局共销售“利果美”液肥580件、“快克乐”农药320件，实现收入2.1万元；同时，该局针对农村消费水平较低的实际情况，代理了“仙竹”牌洗衣粉，对全县农村分销点进行配货，共销售“仙竹”洗衣粉7000件，实现收入1.8万元。 　　邮政分销物流业务是一项市场潜力巨大、发展前景广阔的业务，温县局通过积极探索，不断创新，健全网络，强化营销，打响了邮政分销物流品牌，开拓出了分销物流业务的新天地。  作者：河南省焦作市邮政局综合办公室　　吕路线　来源：《现代邮政》2004年第八期 德国人以性格严谨得近乎制刻板而闻名于世，不过，自物流从欧洲萌芽至今的40多年时间里，德国物流系统一直保持着创新的原动力，宛如一台在平滑运转中创造出惊人能量的超级机器。20世纪80年代之后，完成了传统观念蜕变之后的德国人，把物流分为“采购——生产——分配——回收”四个过程，拓展了物流管理的视野和渠道。与此同时，实际操作中，将整个物流管理体系分为生产、供应、供销和分配销售四个方面，着力强调系统观念、整体观念、服务观念和经济观念，从而使社会物流体系在协调、有序、低耗、高效的规划中快速发展。商业物流顺应零售业发展的国际潮流，近10年来，德国物流管理正逐步改变过去那种生产制造商将产品分销运送给全国各地经销商的传统销售模式，而采取生产商将产品集中到一个配送中心或仓库，由该配送中心统一运送到各地的集散中心，再由集散中心按订单运送给消费者的现代的流管理模式。在这样的北景下，外包成为德国和整个欧洲物流业一种不断发展的趋势。据纽伦堡大学最新统计，在德国，包括运输、中转和仓府在内的物流服务年场容易大约为1840亿德国马克，其中有51%的市场份额被物流服务供应商占有，达到930亿德国马克，其至1300亿德国马克。与此同时，欧盟15国以及瑞士和挪威的运输、中转和仓储业的营业额将达6300亿德国马克，综合物流服务供应商的全部市场营业额将达8800亿德国马克。有人把德国的物流管理模式作为“无为而治”的代表，事实上，它是按照政府宏观管理与市场调节相结合的方式，来实现社会市场经济模式下的运作。这是以私有制为基础，以有效合理的竞争制为前提，把自由竞争与国家干预结合起来的一种经济制度。德国人20世纪80年代开始，在全国规划建设40个物流中心，现已建成20个，并已投入使用，从而使社会资源得到优化。而一些大型企业在此基础上，大力发展自己的物流配送业务，受益匪浅。例如，德国不来梅物流集团公司已经从一家传达室统的仓储企业，迅速发展成集汽车、集装箱、家用电器、现代化冷冻仓储企业，迅速发展成集汽车、集装箱、家用电器、现代化冷冻仓储物流和信息化物流咨询服务于一体的大型跨国集团。德国的零售物流系统，大多采用集中采购与有效渠道密切结合的运营模式。他们强调集中经营与建立有效渠道，认为集中采购在竞争中具有一定优势，可以降低资金占有率，节省仓库面积。以欧洲最大的百货公司卡什塔公司为例，该公司实行集中采购方式的商品有四大类，几乎占全部商品的93%。工预善其事，必先利其器。为了保障集中采购模式的正常运作，先进物流手段与技术如条形码的应用必不可少。卡什塔公司所辖的应用必不可少。卡什塔公司所辖的所有商店都装备了计算机管理系统，配备了条码别机。由于网络技术、条形码技术的广泛应用，该公司及其所属每个分店、商店都可以随时了解某种商品的存量和销售情况，可以对销售趋势做出及时分析。分店或商店根据本店的情况，每周向分店中心订一次货，分店中心每星期向仓库中心订一两次货，仓库中心根据所辖分训或商店的销售情况，再组织配送。一般情况下，分店或商店向分店中心报订单后，40小时内就可以收到所订商品，这样使商店的储存量下降，减少了每个分店的仓储费用。在以前，由于实行自行采购的方式，卡什塔公司各分店需要有3个月的商品存储量，从定单发出到收货，时间长达3到6个星期，而现在，该公司平均只需要有一个月的商品储存量就足够了。货运中心培育和建设“货运中心”，是德国加强现代物流业建设的一项重要举措。货运中心，又称货物分拨中心，货物配载中心，是德国大力倡导、扶持发展的集约化运输组织形式。它依托于一定的经济区域，以可供选择的多种运输方式、快捷的运输网络、周到的运输服务，把传统上分散经营的众多运输企业及运输服务企业吸引到一起，各方货物经过中心进行分拨、配载，选择适宜的运输工具迅速地输送到目的地。货运中心在德国的发展是近10年的事情。它是现代经济迅猛发展，生产贸易国际化、自由化迅速发展的必然要求。另外，德国着力于完善综合运输体系，也是推动货运中心发展的政策条件。德国综合运输政策的目标是长距离运输以铁路、水路为主，两头的衔接与集疏运以公路为主。德国建立和发展货运中心由联邦政府统一规划，由州政府负责按规划进行建设，并采取相关政策，扶持其发展。建立货运中心，德国着眼的是巨大的社会效益。从运输经济本身来看，货运中心是通过提供必要的服务设施和服务条件，合理组织物资集疏，达到物流经济快捷而资源充分利用的目的；从社会效益来看，货运中心能发挥减少空驶，减轻道路拥挤压力的作用，从而减少噪音和污染，有利于保护环境。同时，也能为区域经济繁荣和发展注入新的活力，创造较多的就业机会，并且增加税收。德国规划建设货运中心、与规划建设交通干线、主枢纽统筹考虑，在广泛进行生产力布局，货物处种类、流量、流向调查的基础上，根据各种运输方式衔接的可能，确订计划到2010左右建设30到40个货运中心，目前已经建成16个。为了引导各州按统一规划建设货运中心，德国交通主管部门对按规范的货运中心给予资助，未按规划建设的则不予资助。在货运中心的建设过程中，州政府发挥了很大作用，提供建设所必需的土地，运输所需要的公路、铁路、通讯等公共设施。德国纽伦堡大学出版的《1999年研究报告》表明，在物流成本方面，在德国每吨货物的运输费用平均67。25马克。与荷兰、比利时和奥地利相近，位居欧洲中游，略低于平均水平。启示：德国物流业的成功发展给我们提供了许多有益的启示。一是物流业的开发建设不能固守旧的模式，不能停留在传统物流管理水平上，应该根据经济发展的客观要求，转变观念，拓展物流管理视野和渠道，使物流产业之一。二是物流业发展应走具有本国特色的道路，在学习借鉴的基础上根据具体国情进行创新。目前，中国已初步形成了与之相适应的国有、私有、合资并存在的市场经济环境，做好企业的结构调整，物流资源的合理开发应用，提高社会物流整体效益，是当前的首要工作。三是应用现代物流管理手段和技术。由于受生产力状况的制约，所以有必要根据各地区生产力水平的情况，逐步应用现代物流管理手段和技术，推动中国物流业发展。四是政府宏观调控与市场调节相结合，出台相应的政策，规范市场行为，使中国物流业的发展有一个良好的竞争境和健康发展空间。 以供应链思想为框架，与分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。供应链各环节中占据重要地位的分销商，将会怎样发展是业界关注的问题。　　首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得到了大大发展。　　分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC）。承担这种功能的是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向。　　宝洁公司在中国的分销商发展历程，一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。　　宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。　　确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。　　宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。  油价上涨，最紧张的莫过于交通运输行业。成本的压力自然是不言而喻，“每公升油价上涨０．２５元，我们一天的成本支出就要多出１１万元。”巴士股份的董秘诉苦道。 “对于公交运输行业而言，油价是市场的，可是票价却是计划的，由政府来确定，我们没有权力调整。所以现在耗油成本连续上涨，可票价还得维持原样，利润空间压缩得厉害。况且即便是能把票价涨上去，消费者会不会买账还是个未知数，而且公交行业，如果不是有什么大型的活动、会展，业务量也不会有大的增加，靠业务量的增长来维持净利润也行不通。如今之计，除了祈求坚挺的油价走软下来，也就只有向政府有关部门打紧急报告，希望政府能出台相关政策，在财政上补贴一点，或是税收上优惠一下了。如果油价涨势再这么维持到年底，也得不到补贴和优惠，今年像我们这样的公交行业上市公司业绩受影响恐怕是难免了。” 受累油价上涨的不止公交运输行业，航空业的日子也颇为艰难。好不容易从ＳＡＲＳ的泥沼中爬出来，乘客数量也有了可喜的增长，以为接下来的日子会好过一点，不料持续高涨的油价又来了当头一棒。 由于国际油价飞涨，中航油的航油每吨加价了４００元，从原来的每吨３７００元提高到４１００元，上涨１０．８％。 东航股份董事会秘书室主任罗祝平透露，东航的航油成本在公司主营业务成本中所占比重将近３０％。而上航股份新任副总经理邵晓云透露，上航的航油成本占总成本的比例２０％强。航油价格一下子上涨１０．８％，将使上航的运营成本大为增加。对于航空公司来说，随着油价持续上涨，业务需求增加也渐渐难以消化航油成本的增加了。而通过降低整体业务成本以及提高营运效率等举措压缩成本、费用，来应对燃油价格上升的局面，毕竟空间有限。 为减轻国内航空公司的压力，国家有关部门已批准国内航空公司在国际航线上收取燃油加价费，飞行4小时以上的长航线，每位旅客收取１２美元；4小时之内的短航线，每位旅客收取８美元。目前，民航一些公司已经决定，提高部分国际航线的机票价格，以缓解燃油加价带来的成本上升。可是国内航线何时推出燃油加价，民航总局还没有具体的通知。 提价已从客运波及货运，包括香港国泰、港龙在内的多家经营香港本地航线的航空公司，已将货运燃油附加费提高３３％，国航也已经调整国际货运价格，每公斤货物收取的燃油附加费从原来的１．５元上涨到２元。东航、南航国际货运的燃油附加费也都作出了同样的调整。   Ken McCall（TNT全球快递公司亚洲、中东及非洲首席执行官）：我简要谈一谈，十五计划当中物流，十五计划物流是中国政府重点行业之一，物流行业取悦于你看待的角度，还是十年角度看的问题。看一看对这个市场广泛角度谈，汽车对物流来说是非常重要的行业，汽车行业目前有一些波动，只是目前增长的速度减缓了，如果再往后看五到十五年的时间，这个行业仍然会成为世界上最大的市场，并且让人兴奋的市场，虽然目前有一些挑战，但是中国这个市场，对于汽车行业来说，市场规模大小来说，到2020年达到1000到1500万个单位，我们认为中国会成为世界上第六大快递市场，中国也是蛮重要的地方。从物流角度展望一下，我是非常积极非常证明乐观的，中国会成为我们的第二大市场。根据投资界和分析，会成为第二大市场。物流的成本没有什么官方的数字，占GDP的18％到20％，看什么样的材料，和美国和欧洲的差别，大概是在9％到11％，这里要重视的就是经济的损失，也就是说这笔钱本来投资到这个社区当中，在供应链本身而言，有多种不同的分销的系统，有中介，并且交货的时间非常长，比如说汽车，从订货到交货时间平均是40天，库存水平比较高，有时候是50天的库存，像第三层甚至更低一级的城市分销是不可靠的。我们看物流行业，目前它是比较分散的，但是这要看它的分类，中国大概150万个物流公司，物流公司全球是不一样的。我谈一下定义，一般物流公司平均而言只有两辆汽车，很难进行一个归类，看一看我们有什么挑战的话，基础设施发展不足，监管过时了，并且国有企业占到了主导地位，也许最大的问题缺少很多真正的物流，现在没有什么科学计算表明，但是今天估计，今天只有一万个真正的物流专业人员，这些人参与重新设计物流的过程。到2020年，对物流专业人员达到100万个，因此最大内部的挑战，我们要找到合适的人才，是我们最大的内部的挑战。就基础设施而言，我们应当祝贺政府，因为政府以最快的速度建了公路，政府的工作速度还不够快，铁路每年增长的速度是2％，也就是说，公里数而言是每年增长2％，并且进展不大，中国建立高效的铁路系统显然是非常重要的。比如许可证的问题，监管框架的问题，监管的框架也非常复杂， 一点也不简单，缺乏透明度，有关许可证的定义，有的时候是互相重叠的，尤其是省一级政府，交通部、运输部定义都是不一样的，各个行业对许可证的定义都不一样，这就是灰色地带。如果看看非官方地区还有间接的关税壁垒，一个省到另一个省的卡车，可能会要将一些费用，有的时候在基础设施方面进行投资，我有能力，我有技能，我有人员，我有交通运输的环境，但是还要执行有关的法律和标准的问题。这周我去了北京的卡车市场，我问了一下雇一辆车从北京到上海价钱是多少钱，我问了十辆车，我先问了十吨的车，后来问二十吨的车，我得到的答案是说，我刚才跟你说了，十吨的卡车价格是多少，那是十吨卡车的价格，那也是二十吨卡车的价格。的对于基础设施造成巨大的破坏，也就是说成本的模式有问题，并且需要提高物流过程的效率。最后谈谈汽车行业的情况。我知道在座有一些我的客户，中国的汽车行业的结构非常复杂，但是为了推动供应链，并且做到强强联合，由于商业的结构，有合资企业，有物流的提供商，有物流方面的合资企业，为了实施，履行合同，就必须建合资企业，有的时候，甚至还不止如此。这种做法的问题和困难，人们不能够推动降低成本，不能做到强强联合，不能够经济优化，对于制造商来说，有多个合作伙伴，因为本地的合作伙伴不希望把他们资源结合起来进行优化。对于未来而言，我们非常乐观，对于未来是非常积极的。尤其是在高技术电子行业，汽车行业还有快递行业，我们比较乐观，但是也有很大的挑战，解决这些挑战交通部进行密切合作，有关物流的公司进入这些机构，必须推动这些变革，做着努力让大家遵守和执行这些规则和规定。  从济南市中心驱车向西，大约半小时后，就进入一片相对僻静的城郊地带，而济南市福康物流配送中心的总部（以下简称福康）就设立在附近一家仓库大院内。从外表看，你很难将福康与济南地区最大的速冻食品经销商联系在一起。福康的总经理边新泉看起来不过三十几岁，一副精明能干的样子。当初，正是他从一家”小卖铺”开始创业。凭着山东人勤奋刻苦的精神，经过近10年的发展，如今的福康在济南市已经拥有了四个大型冷冻配送中心，员工将近100人，冷藏配送车20多辆，上游供应商30多家，下辖500多家二级批发商和零售商，同时在周边的淄博、泰安等地还拥有60多家下游经销商，一跃成为国内著名冰淇淋品牌”蒙牛”以及区域品牌天津”大桥道”的济南地区总代理。因为做冰淇淋业绩突出，因此，福康在速冻食品行业内”山东冰淇淋大王”之称，有在国内做速冻食品这一行的，几乎没有人不知道济南福康的。分销商的烦恼在速冻食品摸滚爬打多年以后，边新泉渐渐有了一些对这一行生意的心得体会。他发现做速冻食品分销商，不同于厂家，不存在生产利润，而靠分销的毛利润却低得可怜，只有靠不断做大”流水”（营业额）才能真正赚到钱。大规模的”流水”从何而来？只有从众多的下级批发商和零售店处得来，可以说，谁控制了遍布大街小巷各类冷饮批发商和零售网点，谁就可以成为该行业的”一方诸侯”。为此，边新泉购置了大量的冰柜，配置给福康在济南地区的下线经销商，并通过签订类似于”联销体”的协议建立起自己的渠道网络，悄悄地抬高了其他同行进入当地市场的门槛。然而，不为外人所知的是，近一两年来，福康在济南地区急剧扩张的渠道网络让边新泉心里越来越不塌实。由于冰淇淋行业的特点，阜康经营了几百个品种，每到旺季，每天和几百个客户打交道，交易发生频率高，而且不同客户之间的价格不同，使得每天的信息量庞大而繁杂。由于四个配送中心彼此相距甚远，彼此调拨和业务数据汇总很不方便，在业务量大的时候，很多单据来不及作帐，而各仓库出入库手续不统一，仓管人员进货和发货随意性大，进销存管理相当混乱。一开始，边新泉以为是管帐的问题，就请了一个会计高手，可人家没干一周就辞职了，临走时说：”你给多少钱都不干了，你的帐目太琐碎太复杂了，把人累死做不完。”边新泉很无奈，不得不每天开车往返于一个配送中心到另一个配送中心，即使这样”疲于奔命”，却总也理不清一个头绪，问题似乎越来越多了！回想起那段日子，边新泉至今有些后怕，”公司经营得一塌糊涂，有大半年根本就是瞎忙，没有赚到什么钱。”后来，边新泉逐渐意识到越来越大的局面已经不是通过人来控制的了。实施分销ERP　　边新泉想到了管理软件，但他却不知从何入手实施信息化。他于是找到了济南长川科技公司的刘勇。两年前，正是刘勇用一套《管家婆》财务软件对他进行了信息化的启蒙。在刘勇的启发下，边新泉把当前公司存在的各种问题”一股脑”讲了出来，福康的问题逐渐浮出了水面。当初，福康的”圈地运动”只是铺设了一张有形的”销售网”，但这张网却缺少”神经系统”的控制，运营效率很低而管理成本高。其实质问题在于如何实现即时的异地物流的集中管理，实现物流、资金流和信息流的一体化。同时，作为食品分销商来说，最好能以自身为枢纽，建立一条畅通的连接上、下游生意伙伴的整个信息沟通系统。最后，根据福康的实际应用需求以及对价格承受能力，济南长川科技公司建议福康实施任我行分销ERP信息系统。任我行分销ERP是一套以物流为核心的，集成进销存、分销、财务、办公信息管理为一体的中高端企业管理系统。该系统基于B/S结构，在企业进销存各个环节中，利用Internet工具，提供完善的业务流程控制和财务管理。目前，该系统在国内400多家企业实施成功，得到了用户广泛的认可和肯定。在实地参观了任我行分销ERP济南的一家用户后，边新泉终于下定决心，上任我行分销ERP系统。2003年3月初，济南长川科技公司的一个实施小组进驻福康，深入企业内部，对其组织结构和业务流程进行了细致地调研分析，对福康的现行业务流程作了一些调整，并根据管理职能的不同，对每一操作员的具体权限进行了细致地规划。一周后，福康的分销ERP正式上线，边新泉宣布福康停业整顿3天，四个物流中心分别安装ADSL，亲自督导公司员工参加封闭式培训。实施效果通过任我行分销ERP，福康以不到10万元的总投入，将公司的四个配送中心紧密地联系在一起，建立起一个采购、配送、库存、批发为一体的物流信息管理平台，并实现物流、信息流与资金流的快速集中管理。而且，通过权限管理，将下游重点经销商的库存与订单管理纳入到福康信息管理中心，缩短了下游定单处理周期，直接加强了对下游渠道的管理和控制。目前，福康公司每天的运营情况可以很快查询到，应收、应付、分仓库存、单品销售状况等清清楚楚，福康总经理再也不用开车四处奔波了。甚至，一些大的速冻食品厂商来找福康谈代理合作时，由分销ERP所构建起的强大物流管理系统已经成为福康谈判时的一个重要砝码。福康的下一步则是继续扩大经营规模，将现有的四个配送中心由现在的4个增加为6个，覆盖济南市各区以及周边地市，成为山东的速冻食品大王。  佛山物流是佛山第一家物流企业，每年以50%的发展速度发展,目前, 年营业收入达1.2亿元，管理的资产总额达4.5亿元，成为佛山物流业的旗舰企业。让我们体验一下佛山物流的非常之道。　　专业造就优质　　一个企业如果没有特点，就没有竞争力，杂而全不如专而精。　　多年来，佛山物流都锁定食品物流这一块来经营，为多家企业提供了先进一流的物流一体化服务，积累了丰富的经验。其中最为成功的一个案例，就是为海天调味品公司提供的仓储配送业务。从2002年开始，佛山物流承接了海天调味品公司的仓储配送业务。目前，佛山物流是海天味业唯一为其提供物流一体化服务的合作伙伴。海天调味品公司的产成品从生产线下来，直接通过大型拖车进入佛山物流仓库。佛山物流拥有按国际标准建造的钢结构现代化物流仓库，配备完善的仓储配送设施，和先进无污染的林德叉车。仓储管理通过光缆专线连接两个公司的信息系统，实现同步联网操作。海天公司通过信息系统跟踪货物库存信息、出入库管理、业务过程管理、运输监控，并能自动生成各种数据报表，与海天调味品公司实行实时信息共享，满足了海天调味品公司“安全、及时、准确”的配送要求。确保产品最优流入、保管、流出仓库。通过佛山物流仓储配送服务，海天可以集中发展主业，将精力集中于生产上，增强了企业在该行业中的核心竞争力；通过佛山物流先进的物流信息管理系统，海天调味品公司可以快速、正确、简便地下单，确保配送计划、库存计划等的顺利完成；同时，也可以为海天节约费用，减少在人力、技术、设备等方面的投入。通过这一案例，也提升了佛山物流在食品物流领域的知名度。　　“进入物流行业的初期，也就是1993年到1997年，我们创业是最困难的。首先是人们观念的问题，外国企业对本土的物流业没信心，而国内企业对物流的需求意识不强，由于物流市场处于萌芽状态，企业对于物流外包的态度尚未转变。所以即使当时我们投入大量的精力来进行市场推广，但效果仍不理想，公司经营举步艰难。自2000年以后，物流开始热起来，佛山物流也发展快了。”回想当初的创业之路，佛山物流的何总仍然记忆犹新。　　服务，超越客户的期待　　佛山物流市场总监梁一峰先生认为，在产品逐渐趋向无差异化的情形下，最佳做法就是突显服务的差异。因此，物流服务对于物流公司来说至关重要，也正是佛山物流安身立命之所在。　　进入21世纪，全球化贸易流通速度更快，限制更少，企业面对的压力更大。消费者成为最重要的企业生存决定者，面对这种消费主权趋势，企业与其不断改变策略或以投机性的眼光来作弹性的因应变化，不如以人性化的一面为客户提供超乎期待的满意。　　佛山物流一直倡导为客户提供非常专业、非常到家的最优质的一体化服务，而不是单纯的仓储、运输服务。　　2001年佛山物流通过ISO9001质量管理体系认证，这是对他们优质服务的一种肯定。“优质的管理，优质的服务质量，优质的服务态度，这是我们对客户的承诺。”该公司有一套很完整的管理细则和操作规范，并根据每一个客户个性化的要求，制定服务方针。有时候是由于客户的责任造成误会，他们也会主动去解决问题，不会去推卸，不会去找理由。他们不但关注直接客户的服务，而且也关注客户的客户，这对直接客户的业务会起到很关键的作用，也因为这一点客户都对佛山物流非常满意，他们的业务量也就多了起来。佛山物流的市场总监梁先生告诉记者：“物流业是一个服务业，一个公司能否生存发展，关键看他的服务质量。我们公司一直以诚信为本作为工作原则，不会因为一件小事或者是意想不到的事情，而影响我们最初的承诺。与客户的关系建立在互惠互利，双赢的基础上。每一个生意我们都想长期做下去，而不是打一枪换一个地方。除了建立互惠互利、双赢的关系以外，我们还希望与客户建立战略上的合作伙伴关系，双方能够荣辱与共。我们希望客户成功，希望供应链上的每一个环节都能够发展，这样就能带来我们的成功。”　　信息化铺就成功之路　　现代化的物流企业离不开先进的信息系统的支持，物流信息的自动化处理是物流企业发展到一定规模的必然选择。佛山物流从传统的货运公司转化为现代物流企业的过程，也就是公司信息化建设的过程。1999年，佛山物流已经拥有自己的网站（并不断对其进行跟踪升级；2000年应用了GPS及GIS技术，提高对货物和司机的实时监控和管理调度能力，同时根据企业运作对系统的实际需求，开发了一套物流信息系统，实现在线交易、资源配置，以及物流业务的网上实时追踪、监控和查询，率先印证了信息化对物流业的价值。目前，佛山物流业务不断发展，管理水平不断提高。这就促使企业必须在物流运作规范的基础上，在更高层次、更高要求的基础上完善信息化建设，为介入供应链管理的全过程提供保证。2002年6月，他们又基于互联网新技术，致力开发B/S结构的物流信息系统，实现仓储信息管理、业务流程管理、信息互换平台、客户关系管理等功能，为客户提供畅通、快捷的“一站式”服务的物流信息管理系统，这套新系统将在今年9月份正式启用。　　目前，佛山物流正在建设一个新的现代化的仓库，以满足不同客户对于货物存放的不同要求。新仓库的面积将达到11，000平方米，共分两层，全部按照现代化仓库的标准来设计。针对食品、医药等特殊物品的要求，上层仓库将设计成恒温仓库；根据现有货源的特点，新仓库的一部分将设计成立体仓库，进行现代化分类管理。同时这个仓库也是一个多功能的仓库，设施都引进最先进的，配置有自动消防系统，无污染的装卸设备，除此之外，整个仓库都利用电子监控器进行监控管理。据了解这个新仓库投资很大，除去土地费用，其他的总共投资要超过1500万人民币。预计今年年底之前将会投入使用，到时这将会是本地区最先进的仓库。现在很多物流公司都是采用租用外面的仓库，而不自己投资建设仓库。而佛山物流却背道而驰，问及其中原因，何总告诉我们：“一是目前我们仓库远远无法满足现有业务的需求；二是我们认为仓库是一个物流企业的核心功能部分，搞物流没有仓库是不行的。虽然在外租用的仓库投资少、风险小，但是外面的这些仓库都很低档次，无法满足客户的要求。我们希望为客户提供最满意的服务，所以我们决定自己建造一个现代化高档的仓库。从眼前来看，这样的投资很大、风险也不小。但是从长远来说，一定会为我们赢得更多的客户，从而带动公司整个进出口业务运输、国内运输等方方面面业务的发展。我们的目标是2-3年内仓库面积达到5万平方米，把我们的仓储业务做到佛山最大。”　　要说佛山物流的最大优势是什么？那就是他们具备了国际贸易与国际货贷的资格，目前国内具备这两种资格的物流公司可以说是凤毛翎角。物流从广义上来说，是一个全世界的流动，而不仅仅不国内的。要想业务做大，首先就要完善功能。佛山物流注意到，整个珠三角大部分的业务都是做海外贸易的，往国外运输货物。如果他们也能做，那无疑对公司的未来发展是非常有利的。于是，在2001年9月份公司开始筹办鸿运贸易公司和国际货代公司两个分公司，到2002年开始实际运作。经过一段时间的磨合，这两个分公司已经和佛山物流融合的很好了。遇到进出口方面的业务，佛山物流利用国际贸易与国际货贷的资格，已经能够帮助厂家运送到码头、报关、办证等各方面事物一条龙全部操办。现在，佛山物流国际国内物流都可以一起做了。功能上的齐备，也为公司带来了巨大的经济效益。今年上半年，单进出口方面的业务额就超过了700万美元。　　以人为本，个人魅力创造优秀团队　　佛山物流的何志坚总经理可以说是公司的“拓荒牛“，从1992年公司组建开始，他就一直摸爬滚打到今天，对于佛山物流有着很深的感情。但当记者试图让他谈谈他自己时，他笑着说：“其实我们没有什么功劳，功劳是集团领导的，是底下员工的。我只是为他们看门口的。”其实，何总是一个非常热爱学习的人，也是注重掌握行业信息、行业动态的人。早在1999年，国内几乎还很少人了解什么是物流的时候，何总就提出公司应该朝物流方向发展，建立现代物流公司。事实证明，这一建议是非常正确的，也使得佛山物流走在了行业的前端。他除了自己爱学习以外，还要求自己的员工要不断进行学习。他经常对他们说：“无论你的学历多高，学习过的知识就都是过去的知识了，一定要学会在社会上重新开始学习。根据你的专业知识不断的学习，才能不断的进步。实践，总结，再实践，这样才能有提高。”　　在他的影响下，佛山物流一直都注重对企业员工的培养，新入职员工岗前培训率达到了100%。根据个人需要提供7天到3个月的各项培训，并提供定期的专业培训，促进员工不断进步。因为物流业是具实践性很强的行业，流程环节复杂，相关岗位众多，操作性极强，所以根据企业发展需要，还采用企业内部培训和外部培训两种方式相结合，与时俱进不断提高人才的素质，推动物流人才的职业化。　　佛山物流的用人策略就是要使员工个人成长与企业发展实现同步，随着企业的发展，为每一个员工提供广阔的发展空间，既满足业务快速增长对人才的需要，又保持相对稳定的人才结构，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的效果，使企业团队发挥最大的作用。但要使企业与员工融为一体，就要使每个员工都有归宿感、成就感和驾御工作的权力感。在这方面，佛山物流采取了激励法。一是精神激励，通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性；二是物质激励，精神激励通常要借助一定的物质载体，与物质激励相辅相成，二者相辅相成，缺一不可。因此我们通过建立激励性薪酬体系，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发出每个员工的内在潜力。　　目前，公司本科以上学历的占所有员工的25%左右。整体的文化层次比较高，年纪也比较年轻。物流行业的工作性质，决定了他们工作时间的不固定性，加班已是家常便饭。有时候周末也没有时间休息，要监守在工作岗位上。但是公司上下没有怨言，都把工作当作自己的事业来看待，都很敬业。　　正是由于通过这一系列科学有效的方法来培养激励员工，同时也是由于，企业拥有一批高素质的物流专业人才，年轻而富有朝气，兢兢业业、乐于奉献，才使得整个公司充满活力，发展速度惊人，取得了今天的成绩。　　迎接挑战，开始新的飞跃　　目前，整个珠三角的物流业都面临着巨大的挑战与机遇。南海物流园的建立、广佛地铁的动工、CEPA后港资物流公司的介入，这些对于佛山物流来说都是不能忽视的机遇和挑战。何总告诉记者：“佛山物流已被确定为集团的三大支柱之一，虽然这两年还处于培育阶段，软硬件方面都还处在投入阶段。但是我们设想在珠三角，特别是在大佛山要成为最好、最大的物流公司，在国内也要做到领先的。现在，我们正朝着这个目标在前进。相信通过集团公司的支持和各位员工的辛勤劳动，三年以后一定能实现这一目标。” 1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。　　一家破旧的转运站，如何发展成为今天的物流大鳄？一间简陋的储运公司，如何征服跨国公司？　　　2003年6月，刘武站在位于广州黄埔经济开发区的宝供物流基地上，18米高的库房已经搭建成功，地面磨得光可鉴人。还有半个月，这个占地184亩的现代物流基地就可投入使用。在刘武的版图里，这样的布局才刚刚开始，“未来几年，宝供将要在全国建立十个现代物流基地。”　　　同行们不明白为什么宝供总是领先一步？　　　宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。　　　1999年开始，国内物流业热起来了。2002年11月统计数字显示，中国物流企业己达70万个，物流企业更以每天上千家的速度增长。但1999年，刘武去广州市工商局注册物流公司时，被告知还没有“物流”这个业务门类。他又跑到国家工商局做了很多工作，好容易才注册上物流公司，成为中国第一家物流企业。　　　其实“第一”也是双刃剑，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成为“先烈”的人，“只有不断创新，企业才能保持生命力，”刘武说。创新的道理谁都懂，但如何创新，关键是如何正确地创新，如何最小代价地创新，不同企业就有不同心得了。　　　宝供的幸运是遇到了宝洁。宝供人爱说：“没有宝洁，就没有今天的宝供。”从最初的储运到物流，今天又从物流到供应链，是宝洁这样的跨国公司的需求引领了宝供的发展，宝供以变应变，乐此不疲。　　　无知者无畏　　　“刘武”二字倒过来，音谐“物流”，都说他天生是干物流这行的。但当初精明的刘武只是因着一个小小的商机，哪知其中深浅，却未曾想一发不可收拾。　　　刘武生于1963年，广东汕头人。1979年，高中毕业后，刘武进了汕头澄海县供销社财务组工作。1981年，由于工作出色，18岁的刘武当上了财务主管。1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此，刘武与储运结缘。　　　1990年，广州转运站由于经营不善出现亏损，公司决定关门，刘武却提出承包转运站。这时转运站只有1万元钱，却有10多个人要发工资。别人对刘武的举动不理解，他却胸有成竹。　　　90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人到这里采购小额商品，生意十分红火。但这些小额货物要发回内地是个大难题，内地客户都说：“买货容易，运货难。”原因是这些小额货物需要往内地发零担，而发零担的网点少，费用高。当时只有广州南站和广州市郊的一个点可以承揽这项业务，手续繁琐，十分麻烦。　　　刘武想，如果把这些外地客商的零担集中起来，就可以做整车发运，这样能够大大降低运输成本。如往北京发货，零担一吨物资需1000元，整车发运每吨物资是200元，其中有很大利润空间。　　　如何把零担变成整车业务？这个好办，零担货源多，只需变被动等生意为主动找生意，就能积零为整。但是发货到站谁来接货，申请车皮如何解决？　　　以前刘武在转运站工作时，就感觉传统储运的运作存在诸多弊端，很难适应市场经济的需要。铁路警察一人管一段，分块经营，多头负责，简单业务无论大小，需要无数供应商共同配合才能完成一单储运业务。比如要把广州生产的产品卖到北京去，当时主要依靠铁路运输，价格是公路运输的三分之一，便宜很多，但中间环节多。首先要找个车队从工厂提货，找一帮工人装货，找个仓库装货；然后请个车队从仓库运到火车站，卸到车站的仓库，等到什么时候有车皮了，再运上火车；货物通过铁路运到北京，到了北京火车站，又要找车队提货，把货物送到客户手中。这中间需要涉及众多供应商，环节多，导致效率非常低。而且，管理的复杂性高，各供应商管理水平参差不齐，加之信息不透明，上家不知道下家在做什么，常常货物到了北京，收货人不知道提货。出现短少、破损的情况很普遍，而出现问题了，大家互相推诱。　　　“应该由一个供应商整合各个环节，保证货物安全、准时地到达。”刘武的思路更加清晰了。　　　发货环节不成问题，但是发货到站要有统一的整车接货，如何解决这个问题。当时全国各地的商业储运公司不景气，由他们整车接货，再将货物发给零担客户。于是，刘武从广州到北京、上海、武汉，和全国各地商业储运公司谈合作。　　　发货接货的环节解决了，申请车皮是个难事。要得到一个火车皮需要提前报计划，最快一个星期才能得到一个车皮。刘武回到广州向铁路运输主管部门申请车皮，整合装车。　　　这种大规模地整合社会资源的方式还是全新的模式。变零担为整车发运，由一个转运站和全国各地的商业储运公司合作，让人耳目一新。由于刘武转运站承担下来的货运任务相对地能及时送达，并能提供24小时仓储货运服务，质量好。因此，业务量急剧上升。1992年，一个月最多可以做到260个整装车皮。　　　这个过程中，刘武经常听到外资公司抱怨，在中国做生意，生产没有问题，销售没有问题，就是没有办法把中间“桥梁”做好。“国外是怎么做的呢？”刘武很好奇。对方告诉他，在国外从生产到销售的环节叫物流，很多是由专业物流公司帮助厂家解决，工厂只负责生产、销售产品，中间的配货、运货、实施等环节都交给物流公司。物流外包方式能够减少企业负担，这样厂家可以更加关注主业，关注核心竞争力，把核心业务做得更好。　　　刘武还没有闹明白“物流”是什么概念，宝洁找上门来。　　　世界500强之一的宝洁公司90年代初进入中国市场，最苦恼的问题就是如何把产品安全快捷地送到全国各地。当时广东的储运企业占主导地位的都是国有企业。这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。储存货物的仓库又脏又乱，仓库管理只管白天，不管晚上；货物的运输更加糟糕，运货人只管搬上火车，野蛮装卸，常常货物到站都没有人接货。宝洁公司实在无法忍受，听说刘武的小储运站搞得有声有色，决定试一试。　　　虽然是个机遇，但宝洁的条件太苛刻了。　　　宝洁提出必须按照GMP标准。GMP是什么？刘武有点傻眼。他拿过标准，其中规定宝洁产品从工厂到销售的环节都由他们储运负责。宝洁确定一个标准，不管你如何实施，只要达到这个标准就行。有时间要求，规定5天到达，早一天也不行，晚一天也不行；有质量标准，交给你一千件货物，必须完整交给客户一千件，如果有短少、破损情况都要扣罚。　　　刘武没有后退。从业务量来说，宝洁的产品丰富，储运站即使放弃零担整车生意，也能生存。更重要的是，以前他感到储运行业的弊端，但如何解决并不清楚，拿到这个标准，他眼前一亮。宝洁这样的跨国公司管理规范，要求严格，和这样的企业进行业务往来，迎合他们的需求，本身就是一个提升的过程。　　　为了考察刘武的实力，宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。宝洁的要求是：货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95以上，超过指标就中止合作。　　　为了保证货物万无一失，整个运输过程刘武都小心翼翼。把集装箱刚刚送上火车，刘武马上乘飞机亲自去上海接货。4个集装箱按时到站入库，近7千件货物仅有一件破损。就连这一件刘武也没有放过，查明原因后，他将自己的体会和总结的教训写成了一份长长的报告送到了宝洁物流总监的手中。　　　刘武顺利地通过了宝洁的“考试”。不过这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进去几千元。“传统的运作方式必须改变，要知道客户需要什么，然后想办法去满足它。”刘武认为，以前的储运公司远远不能满足厂家的要求，制造商发货到站要委托一个储运公司提货发货，而经销商也需到产地或委托一家储运公司提货发货，收和发之间没有一个统一的从始到终具有法律效益的链接，如果出现货物短少、破损、到货不及时等问题，就会给厂家、商家造成巨大的的经济损失，必须要有一套整体解决方案，那就是建立全国性的完整物流网络。　　　1994年11月18日，刘武放弃了红红火火的整车业务，停止了对储运站的承包，自己注册了广州宝供储运有限公司，专心做第三方物流。很快，他根据宝洁的业务需求，二个月在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的物流运作网络。　　　做宝洁的学生　　　“你交给我1000件货，我就会把这1000件货完好无损地交到它要去的地方。”刘武的自信不是毫无来由。一段时间里，宝洁把所有的铁路运输业务全部交给了宝供储运。　　　与宝洁合作，做宝洁的学生，宝供受益匪浅。　　　宝洁公司采用的GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁的条例，它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流都有十分明确的标准，宝洁公司按照这些标准来要求公司的全部运作环节和过程，宝供既为宝洁的物流服务商，当然也不例外。　　　1995年宝洁公司首次按照GMP19个关键要素对宝供进行评估检查时，竟给宝供亮出了黄牌。上海分公司得了负40分，其它分公司都未达标，宝洁要求宝供立即整改，时限三个月。当时公司有人认为宝供不是宝洁的储运部，没有必要按照宝洁的标准来运作。但刘武认为，只有与国标标准接轨，提升管理水平，才能提高竞争实力。宝洁的要求虽然严格，却正是提升的好机会，原来也谈要改进、要提高，但目标是什么，没有目标就没有行动，宝洁的蓝本是对全员培训的好机会。　　　围绕宝洁的质量要求，宝供制定了严格的流程管理制度。以仓库为例，保管员每天何时打扫清洁，打扫几遍，都有严格规定。每天固定的时间由主管负责监督，主管检查时要戴上白色手套，如果有灰尘就要扣罚。而公司领导会不定期抽查执行情况。　　　严格的管理终于取得成效。三个月学习整改结束后，宝洁公司又对宝供的四个分公司进行检验评估，除了检查外观、设施、操作规程等之外，检查评估人员还会出其不意地盘问某个管理人员和普通工作人员，查看培训笔记。假如有一人对其中一项提问答不上来，就会在一系列环节上扣分。比如，货物上有污点，属于仓库管理失误，就会在相关的培训环节、领导环节上扣分，一个小的错误就意味着不能达标。　　　检查结果：宝供京沪广三个分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成为宝洁公司在亚太地区仅有的2个模范仓库之一。宝供的考核成绩超出了宝洁公司内部同期考核的成绩。刘武和宝供让宝洁再次刮目相看。　　　这一次考核对宝供的帮助很大，让公司上下明白了系统的管理方法和质量要求的重要性。这一年，宝供以GMP为蓝本，结合国内和公司的实际制定出来宝供质量管理体系，制定出了规范化、标准化的各类操作规程――SOP。宝供向国际先进物流行业标准靠近了一步。　　　一般储运行业中，企业制定的铁路运输残损率为千分之五，宝供初创时定下的铁路运输残损率要低于万分之三。当他们在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序之后，平均残损率为万分之零点三。　　　1996年，宝供规范化管理吸引了大量客户，业务量发展很快，除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。全国已有将近30万平方米的仓库，每天的发运量增大。为了监控运营情况，刘武每天要花大量时间去收集信息，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎样，等等一系列问题。只有一张业务单时，刘武可以全程跟踪，现在一天有上百张单子，仍然依赖原始的方法收集信息，不仅效率低，发生错误的概率也提高了。　　　刘武每天忙得焦头烂额，就怕什么地方出现差错，但他最不愿看到的事情还是发生了。　　　一个月里，宝洁连续多次向宝供投诉，指责他们到货时间不准、破损率上升的问题，对他们不能准确及时提供库存信息极为不满。刘武看到宝洁详细的数字化收货记录，发现与本公司人员上报的材料有很大出入。原来各分公司人员报喜不报忧，总公司的信息有很大水分。如何及时准确了解真实的信息，刘武感到这个问题必须马上解决。　　　正在这时，唐友三出现了。　　　唐友三是中科院数学研究所的教授，一直致力于企业信息系统的开发工作。退休后的他与珠海航展的主办方合作建立了一个珠海航展网站。刘武看到这个网站，得到启发：能不能建立一个物流网站？网站每天公布货运信息，各分公司可以通过网站了解运作情况，客户也能通过网站了解他们关心的信息。刘武找到唐友三，唐认为这是个新领域，也有兴趣。1997年4月，唐友三加盟宝供。　　　网站的构想说起来很简单，但真正实施起来却不那么容易。软硬件投资就是一笔不小的数目，对宝供这样的中小企业不太现实。刘武提出来能不能利用原来内部网，但唐友三却说要建就要有高起点。　　　真正迫使刘武下决心的还是来自客户的压力。1997年，宝洁结束了与宝供铁路总代理合同。刘武意识到，必须提高服务质量才能留住老客户。如今的客户不仅要求货物及时送达目的地，还要求有及时的信息反馈，以便调配生产和销售。信息化管理已是迫在眉睫。　　　很快，唐友三花了10万元购置了硬件部分，并将系统软件设计外包给专业的软件公司。大家都没想到系统的诞生会那么艰难。物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。光是系统分析就用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。　　　信息系统的使用在公司又产生了抵触情绪。以前公司内的计算机，业务人员根本不用。刘武却毫不含糊，在公司开起了电脑培训班。他带头学习，很快在公司中推行开来。　　　业务人员的应用水平迅速提高，甚至挑出系统的许多毛病。有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能产生所要表格。于是宝供信息系统建设的的报表自动生成系统在1998年10月完成。宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。　　　自动报表系统很快成为宝供市场推广的方向，吸引了很多客户，飞利浦是其中一个。飞利浦的信息建设非常完备，他们希望合作的储运公司能够及时传递物流信息，它要求合作公司一周传真一次，一个月报告一次，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，但是这些储运公司根本做不到。而宝供在今天就可以知道昨天所有的库存情况。1998年11月，宝供在苏州与飞利浦只用了三天的谈判就鉴定了长期的大单。2001年，宝供与飞利浦实现了EDI电子数据对接，运作效率得到大幅提升。　　　信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，时间可靠性能达到95，公路可以达到99。　　　宝供覆盖全国的业务网络是“地网”，不断改进的物流信息系统是宝供的“天网”，二者合一，刘武期待着宝供为客户提供的物流信息服务更加准确及时。　　　“宝供没有车队，没有仓库，这些资源宝供一直用租赁的方式，宝供的竞争力在哪里？”刘武认为，宝供要想胜出就要不断追求客户的需求，改进服务。常规的物流服务只是与货物交付有关的服务，也就是提供仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等服务，主要依靠现代物流设施、设备等硬件来完成。　　　但刘武发现这些已经远远不能满足客户的需要。如仓储的延伸服务有原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务等；运输的延伸服务如选择运输方式、运输路线，安排货运计划，为客户选择承运人，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输、报关、代垫运费、运费谈判、货款回收与结算等；配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。　　　1999年，刘武感到宝供的业务必须超出、也已经超出储运的范畴，而要成为完整的物流服务商，因此，在广州注册了宝供物流集团公司。　　　几年来，宝供紧紧跟从宝洁，与跨国公司共舞，宝供收获了现代物流理念和规范管理知识，同时，也赢得了众多客户。全球500强中有40强是宝供的客户。　　　先行一小步　　　“目前，中国的物流事业尚处于起跑阶段，宝供只是先行了一小步，在物流理念、运作模式等方面较国内同行稍微领先，但水平还不高。”这是刘武在公司的2003年新年寄语中的致词。　　　目前，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国等国和地区延伸的物流运作网络。2002年，在美智公司对中国物流行业的认知度调查中，宝供以40的认知度居中国物流企业之首。这年年底，宝供被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，是我国第一个获得此项称号的第三方物流企业。　　　但这些显然无法让刘武满足。　　　早在2001年召开的中国第五届物流研讨会上，刘武就抛出宝供将在苏州和广州建立两大现代化物流基地的构想。而2002年11月25日，苏州基地就竣工，试运作开始；同年12月1日广州基地投入建设，2003年6月中旬竣工。　　　外界评论宝供急于建设具有国际领先水平的物流基地，是“目标直指国际物流服务商”的战略转型。　　　过去几年宝供被认为是非资产型企业，宝供的仓库、车队都以租赁而来，很少资产投入。宝供长于资源整合、规范管理、信息化系统运作。而面对激烈的竞争，这些优势已不显著。　　　2002年，中国物流市场已形成三足鼎立之势，国有企业、国际物流公司、民营企业群雄并起，激烈角逐。　　　2002年1月8日，中远集团全资子公司中国远洋物流公司正式挂牌，由此拉开了一批国有超大型物流企业成立的序幕。中海物流、中邮物流、中铁现代科技物流、中国物流等一批国有物流企业相继宣告成立。这些国有物流企业因各有优势资源，不可小视。　　　同年国际知名物流企业加速进入中国市场。Exel公司在北京开发区启动星网物流项目；马士基物流设立更多分支机构；美集物流在汽车领域与内资企业开展合作等。TNT、宅配便、三井物产、松下等国际知名物流企业均在这一年进入中国市场。　　　如何应对激烈的市场竞争？宝供的发展实际经历了中国物流业的几个阶段。首先是储存、运输和配送结合，满足越来越多的生产需要，仓库由原来的“储备型”转向“流通型”；然后是把物流各项功能集中起来，当作一个系统管理，为客户降低运输成本、减少库存数量、节省仓储费用，并利用信息化管理即时将信息传递给客户。　　　但客户需求日益出现多样化趋势，人们意识到产品的竞争力并不是由物流一个环节所决定，而是由产品的供应链决定，由此提出了供应链管理的问题。　　　如何从供应链有效管理的角度变革现有的商品流通和物流运作模式；如何有效地整合客户资源、整合供应链的各个环节和各环节中的信息，并作出快速反应，减少流通环节、面向终端提供更快、更多、更好、更全面的服务，是摆在企业决策者面前的一道难题。　　　刘武设想中的物流基地将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率。这种物流基地是集配送、分拣、拼装和简单加工为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身通过增值服务获取更多利润。　　　在宝供位于广州市黄埔区南岗镇的广州物流基地上，记者看到，这个投资1.8亿元的基地已经基本建设完毕，约13万平方米，总建筑面积达7万平方米，主要分为三个大型物流功能作业库，完全自动化操作。货架高度将达12米。建设工艺非常精细，工地负责人介绍，“地面的1毫米偏差到货架顶端达到12毫米，因此一丝不能马虎。”　　　刘武说：“基地借鉴国际先进物流基地的建设理念，引进国际先进的仓库管理系统(WMS-EXE)、全面订单管理系统(TOM)、运输调度管理系统(TM)和自动扫描系统(RF)以及宝供集团现有的运作网络和信息网络，运用最先进的物流设备与设施，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。”　　　目前，它的定位是集商流、物流、信息流、资金流于一体，刘武想依此打造“中国物流基地的服务品牌”。　　　谈到宝供为什么要在广州建立如此规模的物流基地，刘武指出：“广州的经济发展对物流业提出迫切的要求。”广州的区位与交通优势加上珠三角丰富的原材料资源和廉价的劳动力，将可能使该地区成为全球采购中心、生产制造中心和分销中心。但是，广州还不发达的物流业，已经成为制约广州经济发展的一个“瓶颈”。黄埔区是广东省规划的三个国际性物流园区之一。这个地区对物流发展有着强大的需求。而在苏州等其它城市建立物流基地也是对其地区经济发展所作判断而做的决定。　　　刘武计划未来5年内，宝供将在中国10个经济发达城市建设10个这样的大型现代化综合物流基地，形成以现代化物流基地为枢纽的全国性运作网络，增强宝供的核心竞争力。　　　采访手记　　　站在高处看物流　　　据说，只有广东的酒店门口没有“衣冠不整，不得入内”的牌子，因为这里有太多穿着拖鞋开奔驰的老板。　　　刘武一件蓝色的T恤，脚上一双普通凉鞋。一看便知是那种不事衣着，务实、精明的广东人。　　　当然人不可貌相，他的手下近80的员工有大专学历，还有一批教授、博士和硕士。　　　“1994年，我去华南师范大学招聘应届毕业生，同行都嘲笑我。他们说，不就是装个货，看个仓库吗，用得着大学生吗？我不这么看。”刘武有些求贤若渴。唐友三教授从事了30年计算机系统设计和网络设计，被他请来了，唐把宝供领进了信息系统领域；华东理工大学毕业的江玉生，进入宝供8年，如今已是业内公认的物流专家；而刘武再三恳请的倪明仿博士，提出的供应链价值服务体系，为宝供的发展开创了新的契机。　　　“做什么都要有个高起点。”刘武心得如此。　　　当年，还是小小的转运站时，他就与宝洁合作。宝洁的国际标准使宝供很快完成了规范管理的历程。　　　从1997年开始，宝供每年出资举办全国性“物流技术与管理发展高级研讨会”，已经成功举办了六届。从2000年开始，由宝供独家发起并出资设立了全国性的“宝供物流奖励基金”，每年出资100万奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作心脏物流宣传普及方面有突出贡献的各类价值规律。同年，宝供在全国的十几所高校中设立了“宝供物流奖学金”，奖励在校物流专业的优秀学生。　　　“中国物流业的发展，仅靠几个企业的努力，没有社会的共识和政府的支持，无法改变落后的局面。”　　　采访结束，刘武开车带记者参观位于黄埔的广州物流基地，一路上他都在谈中国物流业的发展。“落后的物流系统将成为制约经济发展的瓶颈。”刘武说，一家零售企业的货物在美国的库存时间为7天，而在中国却超过一个月。物流在GDP中的比重美国为9，而中国则占到29。物流成本高居不下严重影响了中国企业的竞争力。　　　据估计中国的物流市场总值达1000亿元人民币，而这个数值仅为市场潜力的1，也就是，中国物流业将演变成一个3000亿元的市场。　　　看得出刘武对现代物流基地的建设寄予厚望。　　　回程的路上，刘武几乎无语。车内流淌着主旋律的老歌，前方是越来越稠密的高楼大厦。经过了非典灾难的城市已经恢复了车水马龙的繁华。  “物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包给人家做。但是如果说和黄天百做得特别好，而让物美自己做的话就做不到，那倒不一定。现在很多零售企业自己做物流，不也有做得非常好的吗？” 这是物美集团副董事长吴坚忠如今对第三方物流的认识。吴坚忠的话，或许只是对零售物流的一个中立性判断，但联系到近来有关物美与和黄天百合作遭遇挫折的传闻，这种容易被人理解为“可有可无”的态度，的确与两年前物美领零售业风气之先时对第三方物流的那种激情相去甚远。联姻2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美做出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。关于这段物流外包的背景，吴坚忠是这样描述的：当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没有其它企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。“当时就自己做还是要第三方物流来做的问题，集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。”吴坚忠说。据记者了解，当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。当被问及和黄天百的优势在哪里时，和黄天百全国运营经理王海鹏告诉记者：“就是经验，我们有行业经验，我们的很多客户都是零售商。”王海鹏所说的并非言之无物的套话，而是零售企业选择物流合作伙伴时必须特别考虑的一个问题。早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这个因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能做出的最好选择之一。而双方的联姻，也成为业内人士眼中的完美结合的典范。成本和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任职的员工的话说，就是改变了过去“一个仓库的商品只有一人知道”的历史：“在过去，如果这个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但改了之后，只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。”然而，这些变化并未给物美人带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。“虽然我们比较早的引进第三方物流，但坦率地说我们还没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出我们的想像，而且磨合的过程也是很复杂的。”吴坚忠的话，证实了双方合作中存在的分歧，而有关成本问题的提法，则有些出乎人们意外甚至是自相矛盾的。2003年底，物美在一份提交中国物流与采购联合会的论文中，曾这样归结应用第三方物流的体会：“集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本比较低”，“配送中心统一、批量进货，可提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本”，等等不一而足。吴的话似乎更加可信，关于成本的问题，记者从另一位物美的内部人士那里得到了证实。按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，换句话说，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。据这位人士讲，自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了“很大一笔钱”，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是，由于希望深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合，然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本以对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。苦衷但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东南郊粮库30多名员工的要求，这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工，整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数，即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行，这在和黄天百的历史上还是第一次。王海鹏说：“与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把技术提升，但在中国除了考虑这些东西之外，还要花在人员、企业沟通上，倘若我们自己招聘，可能就不要这么多人，这无形增加了成本负担。”这应该算是合作以来物美给和黄天百上的第一课，不过合作两年，和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，成绩还能让双方聊以自慰。不幸的是，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。王海鹏说，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接，因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据，来评估到底造成了多少销售额的流失。同样的道理，王海鹏认为物美在评估成本时也是片面的：“物美缺少基于供应链的财务模型，来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，我们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。”“物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因为补货、退货等操作导致的许多不合理成本。”王海鹏认为，正是因为成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。王海鹏还告诉记者，和黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美根据自己的财务体系计算，认为这个方案在信息系统方面的投入太大，还是决定暂时不花这个钱，所以这个方案只好搁浅。差异实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入成本，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险，二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。对于物美方面的考虑，曾经做过超市物流项目、现任职于一家咨询公司的张晓勇表示理解：“国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。”物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价格。物美物流中心主任李冬女说：“他们是信息化，我们是半自动化，他们是洋炮，我们是土枪。观念上的悬殊，造成了对成本高低理解的不一致。”百安居中国区供应链总监赵崎持有不同的观点，他认为，目前最重要的是提高企业对供应链管理的认识程度。许多零售商认为，拥有先进的仓库和配送中心就够了，考察物流效益也仅限于仓库成本、运输成本。事实上，投资1000多万元建立一个现代化的配送中心很容易，但如何把配送中心与供应链管理结合起来才是更关键的问题，这需要所有部门和战略的配合，其中起决定性作用的是人员素质。另一位业界资深专家也指出，货主只有以更大的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益，必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。最新的消息显示，困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。吴坚忠告诉记者说，目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示，对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。  物流民营企业和国外巨头在捏着时间赛跑。距离2005年12月11日是国内物流业全面对外开放后期限日子不多了，物流业早已步入了“快鱼吃慢鱼”的冲刺阶段。广州市新邦物流服务有限公司总经理石浩文昨日在接受时报记者独家专访时指出，在这个过程中，新邦物流之所以能创下月营业额连续以6倍增长、每天处理出港货量增长了5倍、物流配送货量增长了6倍，靠的是“重视人才、善待人才”的用人观和“以客为本，服务领先”的经营理念。 　　善待人才带来快速效益　　“成立公司时感觉还是像在赌博。新邦成立时连招牌都没有，房子也是租来的，服务内容也又无特色，员工及设备很少，货量少，资金转周不灵，起步可谓举步维艰。”据石浩文介绍，两年对于一个企业成长时间不算长，尤其是物流企业。而新邦却只用2年的时间在竞争激烈的物流市场中迅速站稳脚跟并取得骄人的成绩，完成了第一阶段企业发展的资金积累，杀手锏之一就是“重视人才、并善待人才。”石浩文说：“按古时候的说法，这就是‘仁治’”。　　石浩文告诉记者，“仁治”其实是新邦与员工要营造的是一种合作关系，而不是雇用关系，让员工拥有更多的自主发言权和实施权，充分发掘、调动每位员工的积极性和创造性的企业。这样才能保持企业旺盛的朝气和活力。“新邦的男员工都有带薪3天产假，让他陪太太一起度过待产期。因为我们明白，员工才是我们公司最大的资本。”　　另据介绍，新邦用人之道的另一个真理是“用人也疑，疑人也用”。据悉，新邦物流的“用人也疑”不是对员工的怀疑和否定，而是公司要建立一整套考核和激励机制，对员工实行激励和监控，新邦从搬运工、司机、开单员到中高层管理人员都建立一整套考核办法和考核标准，各项作业的标准操作程序非常具体明确；目前新邦物流正向着更大规模、更高目标迈进，必须要海纳百川，吸引更多的优秀人才到公司中来，而员工是不是人才要到具体的岗位上相互竞争才能体现，这也就是“疑人也用”。　　此外，对于人才的挑选原则，新邦物流更愿意从企业内部挑选有潜力的员工进行培养，而不愿意过多的从外部引进人才。“首先外来人才不熟悉公司的具体情况，相互之间的磨合再到发挥作用时间会比较长；其次，如果过多的依赖从外部引进，会打消企业原有员工的积极性。所以我更愿意从企业内部发掘价格加以培养。”石浩文这样向记者解释到。　　石浩文说：“正因为新邦做到了‘用好人，分好利’，使公司在2年的时间里就发展成为一家综合性物流企业。旗下拥有2个全资子公司、在珠三角地区成立了20多个分公司及营业部、公司现有员工1000多人。”　　服务领先是制胜法宝　　“新邦的第二个杀手锏就是‘以客为本，服务领先’的经营理念。”石浩文继续向记者解释，“服务是现代物流企业永恒的宗旨，正因如此，新邦物流不断审时度势，更新经营理念，完善管理机制，积极实施发展战略的转变，真正做到了‘想客户所想，急客户所急’。如根据客户对货物运送时间的需求，量身定制地推出了‘限时服务’等。”　　石浩文认为，在新经济下的物流企业，不仅要具备最佳的成本效率，更需具备一个新竞争武器———快速反应。这也是新邦推出“限时服务”项目的原由。但他也坦言，推出这样的服务项目存在一定的风险性，不过也是公司实力的体现：首先，新邦得到各大航空公司大力的支持；公司启动全国各地合作网络，并签订限时配送合约，各地网点相互配合，使总公司后勤保证绝对到位。　　据了解，新邦物流提供了量身定制的精品服务，目前已得到了中国医药集团、宝洁等一大批国内外知名企业的肯定和好评。　　未来目标：拓展长三角　　针对未来的发展蓝图，石浩文这样描述：“新邦将立足珠三角，拓展长三角，不断增设新的营业网点，以网络化的方式进行扩张经营。今年5月16日开通的广州至上海、杭州的汽运专线，就是新邦在长三角地区进行战略布局的起点”　　据悉，新邦虽然年仅“2岁”，但发展非常迅猛。到目前，在华南地区已建立了一个颇具规模的客户群体，在业内也拥有了较高的知名度。但从全国范围来看，新邦的市场影响力还不够。当前，长三角地区的经济在起飞，大量的国内外优秀企业前去投资发展，自然就形成了良好的物流环境。因此，在今后几年，新邦将大力拓展长三角地区业务。 经济界广泛关注的现代物流，其发展水平正成为衡量地区综合竞争力的重要标志。特别是经济全球化中的物流，已成为推动“无国界世界”的强大动力和构筑区域国际竞争力的关键要素，因而备受国内外政府和企业界的重视，纷纷组织和整合多方面力量全面推进现代物流的发展。  一、国外物流发展特点  分析国外物流发展的经验与特点以及研究重点，应该说各有千秋，典型的是美国和日本，欧洲基本与美国相似。  美国强调企业“物流管理”：美国作为物流理念的发源地，其物流研究、设计和技术开发一直处于世界前沿，有十分成熟的物流管理经验和发达的现代物流。特别是商贸流通和生产制造企业十分重视现代物流能力的开发。从二十世纪50年代物流发展初期的“实物配送”（Physical Distribution）阶段，到80年代的“物流”（Logistics）阶段，再到当今的供应链管理阶段（Supply Chain Management），一直将物流战略作为企业商务战略的核心组成部分予以高度重视，因此物流理念在企业广为普及。物流管理作为支持企业商务战略而对材料、在制品和库存成品的流通加以控制的系统设计和行政管理，成为企业物流行政主管（Chief Logistic Officer,即CLO）的核心责任。因此美国十分重视企业物流管理，可以说美国的物流发展史是一部以企业物流管理发展为核心的历史，一直是在企业不断追求产品和服务竞争力以完善物流战略的基础上不断推动美国物流的发展。整个物流的发展始终是围绕企业物流管理理念的升级和物流技术的不断进步而向前发展。这从美国物流领域权威民间组织机构称呼的演变足以说明这一点。美国从60年代物流发展初期的权威组织机构名称“国家实物配送管理委员会”，即“National Council of Physical Distribution Management,简称NCPDM),到1988年改为物流管理委员会(Council of Logistics Management, CLM)，其灵魂一直是“物流管理”，目前该委员会仍然是全世界物流领域最为权威的组织机构。  日本强调社会“物流系统”：作为现代物流发展后起之秀的日本，自从1963年从美国引进“物流”概念后，即开始受到企业和政府的高度重视。1970年分别成立了日本物流管理协会(Japan Logistics Management Association，即JLA)和日本物流管理委员会(Japanese Council of Logistics Management，即JCLM)，1992年6月10日两个组织合并设立日本物流系统协会(Japan Institute of Logistics Systems，即JILS)。日本主要突出了“物流系统”的观念，强调从社会角度构筑人性化物流环境，体现可持续发展的理念，延伸内容至与物流相关的交通系统等领域，突出物流作为社会功能（Social Function）系统对循环型社会发展的贡献。这在很大程度上超越了企业的行为空间，因此政府在整个物流发展方面的推动作用十分显著，规划引导力度较大。1997年4月日本政府出台了第一份物流策略方面的政策文件，即《综合物流施政大纲》，提出在2001年前各相关政府部门协调一致，共同完成三大目标：一是向亚洲、太平洋地区提供最便利和高度魅力的物流服务；二是以不妨碍产业布局竞争力水平的成本，提供物流服务；三是解决好与物流相关的能源问题、环境问题以及交通安全问题。在通过几年努力三大目标取得一定进展的基础上，2001年7月6日日本国会又通过了《新综合物流施政大纲》，指出如何加强国际竞争力，适应世界经济一体化新形势；如何加强环保，构筑循环型社会；如何开发现代信息技术，促进物流事业发展；如何发展物流业，满足国民的需求，与国民生活相和谐等四个问题，确定了今后5年的奋斗目标，即创建符合日本经济社会要求的新物流体系，从提供不亚于国际水平的物流服务目标出发，全方位推进各项施政措施，通过降低物流成本等措施，构筑具有国际竞争力的物流市场。同时，为了解决日益严重的环境污染等社会问题，满足国民日益增长的物流需求，政府要在提高物流效率，提供方便、快捷的物流服务方面狠下工夫，努力创建一个能减轻环境负担的新的物流体系和可循环型的新社会。  事实上，作为现代意义上的物流，只是在信息技术发展提供了技术可能性背景下才发展的，至今其实没有多少年的历史。美国是在1988年真正开始走向现代物流的，而日本也是在1992年开始的。例如日本在1995年以前对全国主要制造行业进行的物流成本调查是每10年一次，即1965年、1975、1985、1995年，而1996年后开始每年调查一次，所以日本对物流的重视是近年的事情。  纵观国外对物流本质的把握，可以说，物流从很大程度上是一种管理思想、管理理念、管理技术，其作为“第三利润源”的美誉，只是对生产制造和流通企业而言，所以我们应该充分重视生产制造和流通企业现代物流管理的发展和普及。当然，在一定环境下物流确实也表现为一种服务产业，而且这种产业的产业组织形式和商务模式是多样化的，如以运输、仓储等为主的第三方物流企业，和以为企业提供物流方案设计（如供应链管理方案）为主的第四方物流企业等。对物流这一本质的把握，对我们编制好区域物流发展规划及推动物流的健康发展是非常重要的。  二、几点启示  纵观国外物流发展历史，主要有以下可资借鉴的经验：  ⑴在全球化和追求循环型社会发展目标背景下，科学的规划是推动现代物流稳步、有序发展的重要手段作为崇尚自由精神的美国，由于其物流发展的背景是在1945年二战结束后，随经济发展需要而建立起发达的综合交通运输网的基础上起步的（从当初的PD到后来的Logistics），同时基于完善的自由市场经济体制等国情，因此其物流发展的重点是企业物流管理，基本以企业行为为主，政府在物流规划引导方面力度较小。但相比之下，日本物流发展是在60年代中叶经济刚开始腾飞的背景下迈步，当时交通运输的瓶颈制约十分突出，而城市化发展又受制于国土条件的限制，不同于美国的城市化模式，因此日本物流发展一开始便强调“系统”观念，重视组成物流系统的交通运输综合网络、物流活动集聚发展与城市规划的关系等，为此在东京规划了四大物流团地（园区），成为世界大城市处理好物流功能与城市发展协调的典范，这是规划重要作用的集中体现。充分说明规划的重要性，特别是对我们这样的发展中国家，整个物流系统中的各种设施仍在发展完善中，编制科学、客观的规划，对引导当地现代物流的健康发展具有重要指导意义。  ⑵规划中既要体现“物流管理”这一核心，同时也要体现“物流系统”观念规划既要体现“物流管理”核心理念，同时也要突出物流系统的观念。吸收日本的经验，强调物流系统，如根据城市总体规划，为确保城市交通畅通化和城市环境的可持续发展，对物流活动进行适当集聚，发展物流园区或基地等物流据点，处理好城区集配送据点规划布局，同时对综合交通运输网络提出规划完善；吸收欧美的经验，充分重视企业物流管理这一“抓手”，大力发展企业物流管理技术，特别是供应链管理技术，推动现代物流微观主体的发展，并依托企业物流管理的发展，引导物流需求的增长，推动第三方物流企业的成长，从而繁荣整个物流市场。  ⑶物流信息系统的发展要摆到核心的位置.信息是未来物流竞争优势的关键要素，信息技术是现代物流发展的核心技术，物流信息系统的发展要摆到区域物流发展的重要位置，这是世界物流发展的经验。普遍认为，现代物流与传统物流的本质区别就在于，在现代物流中“信息”是第一要素，它取代了传统物流中“运力”是第一要素的地位，因此物流信息系统是发展现代物流的支柱。  对物流信息系统的开发，美国与欧洲非常强调企业（包括生产、流通、第三方物流企业等）信息系统的开发，而且这方面已经十分发达，目前世界供应链管理软件前5位供应商都是美国企业。同时，社会信息化水平也相对较高，社会公共物流信息服务网络也比较健全，如有发达的智能交通信息系统、物流EDI系统等。一些实用的物流信息技术也正飞速发展，并逐步在企业得到传播。  因此发展现代物流，首先要面对企业信息化的现实，在建立企业物流信息系统上要做大量的工作。

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