[物流配送]对接配送的实证分析

　　对接配送（Cross-Docking）是一种为适应现代供应需要而产生的新的科学仓储管理模式，它切实地解决了降低库存与保障供应之间的矛盾，在满足客户需求的基础上，降低了物流成本，是企业获得竞争优势的又一条出路。近年来，零售业巨头沃尔玛公司对对接的采用和实际意义上的成功，奠定了其在仓储管理上的地位，也引起了各国物流业界人士的极大关注。尽管对接配送存在着上述诸多优点，但现实中采用这一配送方式的行业和企业却并不普遍，这其中的原因值得探索。本文认为，对接配送所固有的利益分配不均衡的特点，在一定程度上限制了对接配送在现实中的普遍应用。我们以澳大利亚的两家配送中心（分别简称为A、B配送中心）为例，通过对接配送与传统的拣装配送（Picd-and-Pack）的比较来阐明这一观点。 　　拣装配送模式 　　拣装配送是一种由配送中心集中组织订货、储货、拣货及装运的配送方式，为A配送中心所采用。A配送中心占地35000平方英尺，日常作业对象主要是一些对配送时间要求较高的商品。他们引进了相互关联的仓库管理系统WMS（Warehouse Management System）和订单库存系统RIS（Reorder Inventory System），并结合基础的预测预测进行日常的库存和订单管理。他们平均每周大约可以处理775000盒纸箱的商品，每箱的作业成本中，24%是直接的人力成本，76%为运营成本（包装费、保障费、管理费及信息基础设施费等）。 　　拣装运作的处理过程及主要作业活动如下： 　　1.订单处理。各零售商店每天通过配送中心所分配的专用网络进行电子订货，配送中心对订单汇总后再向供应商集中订货，这两个订货过程是相对独立的。配送中心的订单由再订货点（reorder point）启动，每一种产品都事先设定了再订货点、订货量和安全库存量，RIS系统实时监控各类产品，一旦某种产品达到了再订货点，系统就会产生一个建议订货量，工作人员对此进行核实和修正后即形成最终订单，并通过EDI或传真传给供应商。所有的订单记录以天为单位打印并存档。 　　2.货物接收。每个收货日，配送中心会将事先划分的时间档分配给供应商并要求供应商在指定时间将货物卸至接货区。工作人员在对送货单据和货物检验无误后收货，同时将相关信息输入WMS，系统随即为每一箱货物生成一个条码标签并打印出一张存放指示单，贴上条码的货物随后会被装有无线射频终端的铲车送至货架上的指示位置，无线射频同时扫描货架上的条码，将相关信息输入WMS进行跟踪管理。 　 　3.货物派送。在派送环节中，WMS会事先为每一个即将配送的商店生成一张派送作业完成时间指示标签，具体作业时，管理人员还会提供一份指明了需要搬运的货物及其所在货架号的货物搬运指示单，拣货人员根据这些指标拣货，同时把同一商店的货物集中固定于一个托盘中，转入出货区等待配送；未被拣取的货物连同托盘放回原来的货架上，整个作业完成。 　　对接配送模式 　　与拣装配送中产品需要在配送中心储存、分拣不同，对接配送的产品实际上并不在仓储设施中存放；每个供应商事先按各零售商店的需求分别包装，当卡车把产品运到配送中心时，不同供应商的产品在那里被重新汇总划分，以目标商店为单位，迅速重新装车，运往各零售商店，B配送中心采用的是这种方式。B配送中心占地1000平方英尺，主要是针对一些对配送时间要求不高的商品进行作业。他们平均每周大约可以处理12万-14万盒纸箱商品，每箱的作业成本中，71%是直接的人力成本，29%为运营成本，总成本要比拣装方式低21%，这种运作方式完成了拣装方式1/6的工作量，却只使用了其1/35的占地面积。对接配送的作业流程如下： 　　(1)配送中心的合理布局要求。现实的配送中心的分 布，对配送中心的经济活动有很大的影响，配送中心一旦建 成，就需要利用各种规划的技术的方法，用低的成本完成 向用户的配送。但是配送中心的分布现状，如果难以和用户 进行有效衔接，配送中心的活动便会受到很大的抑制。国内 外都有不少例子，证明了配送中心、仓库、转运站乃至生产 工厂，由于分布不合理导致失败的结果。 为了追求配送中心的合理分布，便需要在它未形成之 前，规划它的布局。要根据现状 和发展的预期，确定配送中心应当如何布局，在特定条件下又如 何确定一个配送中心的位址。 　　考虑的原则主要有如下方面： 　　1)动态性原则。考虑配送中心的布局，绝不宜将环境 条件和影响因素绝对化，配送中心许多有关影响因素都是变 化着的：其一，用户是变化的，用户量有增减变化，用户中 选择该配送中心的用户数量也随用户对市场的选择而变化， 用户的需求有变化；其二，交通条件有变化；其三，成本和 价格因素有变化。 　　2)竞争原则。配送活动是接近用户的服务性非常强的 活动，因此，用户的选择必将引起配送服务的竞争。如果不 考虑这种市场机制，而单纯从路线最短、成本最低、速度最 快等角度考虑问题，一旦布局完成，便剥夺了用户的选择， 会导致垄断的形成和配送服务质量的下降。基于竞争的原 则，配送中心的布局要充分体现服务性，如果这方面考虑不 足，一旦布局之后也会由于服务性不够而在竞争中失败。 　　3)低运费原则。配送中心必须组织对用户的配送运输， 因而运费原则极具特殊性。这也是竞争原则在运费方面的具 体体现。由于运费和运距有关，所以低运费原则常常简化成 最短距的问题，用各种数学方法求解出配送中心与预计供应 点与预计用户之间的最短理论距离或最短实际距离，以做为 配送中心布局的参考。 　　4)交通原则；配送中心的主要活动，一方面在配送中 心内部，这有赖于配送中心的设计及工艺装备；另一方面， 配送中心的配送活动领域远在中心之外的一个幅射地区，这 一活动则需依赖于交通条件，这也是配送中心布局的一个特 殊原则。应该说，竞争原则，低运费原则的实现和交通条件 关系密切，也要通过交通条件实现。交通原则的贯彻有两方 面：一方面是布局时要考虑现有交通条件；另一方面，布局 配送中心时，交通作为同时布局的内容，只布局配送中心而 不布局交通；有可能会使配送中心的布局失败。 5)统筹的原则。配送中心的层次、数量、布局是与生 产力布局，与消费布局等密切相关的；互相交织且互相促进 制约的。设定一个非常合理的配送中心布局，必须统筹兼 顾，全面安排。既要做微观的考虑，又要做宏观的考虑。 连锁经营配送中心的合理布局在考虑以上原则的基础 上，关键是解决定位选择与数量配置这样的两个问题： 　　①配送中心的定位选择。连锁经营企业配送中心其主要 任务是为各连锁分店服务，加之采购品种多，供应厂商多， 无法考虑到离供应厂商的距离远近，唯一考虑的是如何方便 地为各连锁分店服务。 随着连锁规模的扩大，连锁分店的数量大增，地域分布 更广，运输上的压力也更大，为此，配送中心应尽可能地定 位在中心区域。这个中心区域并不是指市中心，而是指相对 众多的连锁分店来讲，位置较为适中，便于分送商品。此 外，配送中心应具备一定的规模，有必需的场地，交通较方 便，信息传递畅通等条件。 　　②配送中心的数量配置。一般而言，对于一个中小城市 的连锁经营企业，其连锁分店有限，地域分布较广，加上这 些城市的交通一般都很紧张，如果只设一个配送中心恐怕很 难解决问题。加之单个的配送中心规模过于庞大，在组织上和 管理上会带采不少难以预料的困难，经济上也难做到合理。 选择合适的地点配置若干个分中心，各自承担本地域的配送 任务，同时用电脑网络把各配送中心联结起来，由总部加以 协调。 　　(2)配送中心的人才配置要求。配送中心能否充分发挥 其各项功能和作用，完成其应承担的任务，人才配置是关 键。为此，必须为配送中心配备数量上合理，具有一定专业 知识，具有较强组织能力，结构合理的领导班子和专业干 部，以确保配送中心的顺利运转。 　　(3)配送中心的管理水平要求。连锁经营企业作为一种 全新的流通模式和运作结构，要求其配送中心达到科学化和现代化。只有通过合理的科学管理制度、现代化的管理方法 和手段，才能确保配送中心基本功能和作用的发挥，从而保 障连锁经营企业整体效益的实现。 　　(4)配送中心的装备配置要求。连锁经营企业配送中心 面对着成千上万的供应厂商和瞬息万变的市场，对内又承担 着众多连锁分店的配送和及时满足他们不同需要的任务，这 就要求必须配备现代化装备，才能使其获得必要的物质条 件。其中，尤其要重视计算机网络的运用，通过现代化的计 算机网络可以广泛收集信息，及时进行分析比较，通过科学 的决策模型，迅速做出正确的决策，这是解决系统化、复杂 化和紧迫性问题最有效的工具和手段。

上一页1 2 下一页