货物进仓、出仓、盘点管理流程详解

货物进仓、出仓、盘点管理流程详解 1、根据已审核的《采购订单》内容准备产品收货。　　2、厂家送货到达后，厂家提供《送货单》给收货仓库管理员，《送货单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓库管理员将《送货单》和对应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓库管理员以《送货单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。　　3、仓库管理员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。　　4、仓库管理员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓库管理员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。　　5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓库管理员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。　　产品出仓管理流程　　1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。质检部将合格产品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的产品分类放到相应的仓库存放区域。　　2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。　　3、仓库管理员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓库管理员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。　　营销部业务流程　　1、营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。　　2、收到仓库传来的未审核《销售单》后（由《装箱单》汇总而成），由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》（已审核《销售单》会自动生成《出仓单》（对于批发客户）或《转仓单》（对于加盟商）传给仓库，仓库凭此《出仓单》或《转仓单》发货。）。若客户货款余额不足，则等待客户货款到帐后再审核《销售单》。　　3、已审核《销售单》打印一式三联，并签名盖章。第一联存根自留，第二联财务联交财务，第三联对方联交客户。　　4、营销部分析加盟商及其专卖店的库存状况，并向加盟商提出补货、调拨等建议。　　5、分析分公司和自营专卖店的库存和销售情况，若需要补货，则开具《转仓单》，将总公司仓库的货品调拨到分公司和专卖店。若需要在分公司或专卖店之间调拨货品，开具《调拨单》。营销部总监审核《调拨单》。经审核后的《调拨单》自动生成一张《进仓单》和一张《出仓单》并传给相关仓库。由相关仓库收货、发货。6、营销部审核分公司和专卖店传回的销售单，冲减相应的库存和增加应收款。　　7、营销部审核加盟商传回的销售《出仓单》，冲减加盟商库存。　　8、营销部审核分公司和加盟商传回的《转仓单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。　　9、营销部审核分公司和加盟商传回的《盘点单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。　　10、营销部将货品资料传给各个分公司和加盟商。　　仓库盘点流程　　1、盘点准备　　仓库主管将还未有自编码的存货通知支援中心补编编码，并通知有关部门填制相关单据处理帐外物资。　　营销部、鞋业部和服装部通知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。财务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。　　仓库主管组织仓库人员对货品进行分区摆放，存货以产品区、辅料区、产品待检区、次品区、台面辅料区、样板鞋区分成六大区域分别得出存货实存情况。　　2、盘点进行　　仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货六大区域各指派1人担任组长，2人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同另外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查原因。　　仓库主管将初盘数据输入电脑，将《盘点单》打印提供给财务部，财务部组织公司人员组成抽盘小组，以2人为1组对各大区域进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取20%复核初盘资料，从初盘资料中抽取30%对实物进行抽盘。抽盘量要求占总库存的50%。发现差异由仓库主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的《盘点单》由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字，各持1份。　　3、盘点后期工作　　仓库主管将已审核《盘点单》导出为进、出仓单，电脑自动生成《盘盈单》和《盘亏单》。仓库主管查找盘盈盘亏的原因，并将《库存盘点汇总表》和差异原因查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核《盘盈单》和《盘亏单》调整库存帐。　　4、盘点其他规定　　盘点工作规定每月进行一次，时间为月末最后2天。头天晚上8时开始至次日中午完成初盘和复盘工作，下午进行抽盘工作。　　参加盘点工作的人员必须认真负责，货品磅码、单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。由于人为过失造成盘点数据不真实，责任人要负过失责任。　　对于盘点结果发现属于实物责任人不按货品要求收发及保管财物造成损失，实物责任人要承担经济赔偿责任。 　一．产生库存的原因　　作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生和原因主要有以下几点：　　1．为缩短交期　　2．投机性的购买　　3．规避风险　　4．缓和季节变动与生产高峰的差距　　5．其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。　　但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。　　二．库存的控制方法　　从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。　　首先介绍一种推动式方法-MRP（MaterialRequirementPlan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。　　所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。　　从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。 　三．准时制生产方式的实施　　JIT的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。它采取的主要措施是适时适量地生产产品、最大限度地减少操作工人、全面及时地进行质量检测与控制。　　要实现JIT要做到以下几点：　　1．实施拉动式的生产方式。变传统的“推动式”生产方式为“拉动式”。看板系统就是一种能有效实现“拉动式”的工具。通过看板来控制生产系统的各环节，全面实现生产同步化、均衡化和准时化。从客户需求开始，采取后工序领取物料的控制流程。后面工序在需要的时候才到前面的工序领取所需的工件，前面工序只按照被领走的数量和品种进行加工生产。由客户需求来拉动整个生产计划。　　2．生产过程能力要平衡　　1）合理地布置设备。设备按加工工件的工作顺序布置成相互衔接的生产线制　　2）专用设备通用化，在专用设备上增加工夹具以加工多种不同的零部件或产成品　　3）制定标准作业，合理化操作顺序和操作规范　　4）各工序能力要匹配，保证物料能平稳流动　　5）最小的生产设定时间，减少停滞时间　　3．弹性作业人数以适应产能的调节　　1）适当的设备配置。　　2）培养训练有素、具有多种技能的操作人员，即“多面手”。　　3）能机动地根据下工序需要调动人员。　　4．质量保证　　1）后工序是前工序的客户，前工序必要对后工序的质量负责　　2）将产品质量差的原因消除在萌芽状态。使设备和生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行，及时处理，使造成产品质量差的原因消除在其萌芽状态。　　3）生产一线操作人员发现产品或设备问题，可自行停止生产，直问“5W”。直到问题得到解决。　　5．物料的流动要采用尽可能小批次的原则，合理制定生产节拍，尽量缩短物流的距离。　　6．全员生产保全，消除设备的异常停产。　　7．与供应商之间消除传统的买卖关系，建立一种高品质，坚强的供应商关系。　　8．要消除对库存的不良认识　　1）充足库存有安全感.　　2）怕缺料导致停线　　3）工作频率过多，不想重复作业，一劳永逸.　　4）怕有异常时物料供应不上.　　5）怕……　　9．建立一种机制，持续不断地在各个环节改善。JIT其实并没有一个固定的模式，而是讲持续改善，消除各种浪费的现场主义，因此建立一种机制是必须的，　　四．JIT与MRP的结合　　MRP经过近一二十年的发展，演变成MRPII（ManufacturingResourcePlanning）和ERP（EnterpriseResourcePlanning）。功能强在了很多，除了传统的制造，出货，财务功能外，增加了供应链上物料流通各个环节的管理，包括运输及仓库，还支持工作流的管理。　　但是总体来说MRPII/ERP更象一种管理工具或手段。能不能发挥效果，取决于运营方式的配合。　　很多公司在实施MRPII/ERP时都有这样一个误区，认为MRPII/ERP就是一种先进管理模式，只要把它应用上就可以了。这也是很多公司引进失败的原因之一。　　在供应链中的有个很著名的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为的放大了。在现今充分竞争的市场，存在着与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等多种因素。这些因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。这对供应链中下游的企业尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多余库存。　　MRPII/ERP没有有效办法解决这个问题，但JIT的实施能够有效地降低“牛鞭效应”的影响。当然长期计划还是必要的，而JIT计划功能不强。从几方面来说：　　1．需求是波动的，JIT只能在现有产能中有限度的自我调节。　　2．每项生产资源的获得都有一个前置时间，而且这个时间会随时变化的。　　3．生产计划如年计划，月计划，周计划等对企业的指导作用也是企业资源安排所必须的。　　MRPII/ERP能够有效地满足计划的各种要求。　　因此用MRPII/ERP来产生年计划，月计划，周计划等，但是日常的实际生产则通过JIT来调度。这样就能将两者有机地结合起来。　　同时，通过实施JIT，不断地减少生产周期，优化整个生产及物流系统，能有效提高效率，减少各种参数的余量，从而使MRII/ERP计划更准确。本人在实际工作中就充分体会到了它们的效果，曾将库存及现金流减少一半以上。

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