我国航运业的国际竞争力分析

我国航运业的国际竞争力分析 海上运输以其自身的运量大、成本低等特点理所当然成为国际贸易的首选途径。据统计，国际贸易运输中90%以上是通过海上运输来实现的。面对航运激烈竞争，我国航运业特别是大型班轮运输企业要想存活，就必须拥有相当的国际竞争优势。这里我们分析竞争优势，是由于航运市场的不完全竞争性。因为国际航运市场一直被少数发达国家和传统航运大国所垄断，资料表明，世界商船吨位供给量主要集中于少数国家的少数大公司手中。国际航运业竞争更大程度上是基于竞争优势来开展的，而不是传统意义上的比较优势。 美国哈佛大学教授迈克尔?波特的竞争优势理论被公认为是阐述竞争优势理论的集大成之作，为产业国际竞争力的研究提供了一个经济分析的范式，在此本文运用了其中的钻石模型来分析我国航运行业的国际竞争力。波特认为，决定国家竞争优势的宏观因素共有六个方面：生产要素状况、需求状况、关联的和支持性产业、公司战略、结构和竞争对手、机遇和政府，其中前四者为基本影响因素，它们构成著名的“国家钻石”。根据波特的产业国际竞争力国家钻石模型，影响航运行业的国际竞争力的因素包括以下几个方面。 一、航运生产要素状况 航运生产要素指发展航运业所需要的各种投入，其中包括：航运(自然)物质资源，航运从业人员所代表的人力资源，发展航运业的资金，与航运相关的知识资源以及航运基础设施。另外还要区分一般和特殊要素。一般要素是指一些适用范围广泛的要素，而专门要素是适应于航运业的专业人才、特殊的基础设施、航运业的专门技能和知识等。建立在高级要素和专门要素基础之上的竞争优势更持久、不易模仿和不可转移。要分析我国航运业的真实竞争力，须重点分析我国航运高级、专门生产要素方面的状况。对航运业至关重要的特殊生产要素当属船舶、港口这些航运基本设施，以及我国航运业长期发展所积累下来的行业经验，具体来说包括船队结构、航线结构、信息技术、港口设施、营销揽货系统等硬软件资源。下面重点分析一下硬件资源船队结构和软件资源信息系统。 1.船队结构分析 为了客观评价我国航运企业船队结构的合理性，我们选取进入全球20大班轮公司行列的国内两家大型航运企业中远集团和中海集团与马士基—海陆、地中海航运、铁行渣华等其他几家公司的船队结构进行综合比较。 要分析船队结构需要从船型和船龄方面入手。如表1所示，从船型构成来看，中远集团1000TEU以下小型船艘数占36.6%，箱位占10.4%，4000TEU以上艘数占10.7%，箱位占30.9%；中海集团1000TEU以下的小型船艘数占36.2%，箱位占5.8%，4000TEU以上超大型船艘数占26.6%，箱位占61.5%。而全球第一大班轮公司马士基—海陆1000TEU以下的小型船舶艘数占16.3%，箱位占4.5%，4000TEU以上艘数占27.1%，箱位占53.1%，其他几家公司的平均数据为小型船艘数占11.8%，箱位占2.6%，超大型船艘数占20.7%，箱位占39.3%。由此可见，我国船队中小型船在数量上有优势，而大型船在箱位量上占有很大比重，符合世界船型发展总体方向。然而与其他国家船队相比，小型船所占比重过大，在世界集装箱船大型、高速化的发展趋势下，势必影响我国航运承载能力。2005年，中远集团订造的5艘新船将交付使用，总箱量增加22128TEU，而中海集团将有1条8500TEU船、2条5668TEU船、2条5100TEU船，14条4250TEU船，共计20条，总箱位近10万TEU的船舶交付使用。这对于加快改善我国航运企业船队结构，增强其在国际集装箱运输市场中的竞争地位和影响有重大作用。 从船龄来看，中远集团无论是从艘数还是箱位来看，5～10年的船占最大比重，分别为37.8%和44.5%，大大超过其他几家国外公司的平均水平，这些船属于中型船舶；占第二大比重的为0～4年的新船，比例与其他几家公司大体相当，这些船的平均箱位为3144TEU，属于大型船，另外小型船符合世界船舶老龄化趋势。可见，中远集团船龄结构较合理。而中海集团则是0～4年的新船占明显优势，这些船的平均箱位为4365TEU，属超大型船，这主要与中海集团订造的超大型集装箱船陆续交用有关，其次是11～20年的较老的船，而5～10年的船所占比重低于世界平均水平，与其他班轮公司相比，在船龄年轻、高速化，运力大大增强的同时，尚未形成老、中、青合理配置的良性循环结构。 2.航运信息系统 在信息技术高度的知识经济时代，为提高航运资源的利用率和企业的竞争能力，航运企业必须建立一体化、全球共享的信息网络。问卷调查显示：23%的公司构建了中央信息处理系统，31%的公司构建了区域信息处理系统；85%的公司通过电子计算机订舱和接受客户查询，31%的公司已采用生产管理系统，对运营的收益及时作出判断，其余公司则正在开发此类系统。显而易见，信息技术的应用已成为航运公司降低管理成本、提高服务水平、增强竞争优势的一项关键性措施。 我国航运企业中中远集团率先实行了物流信息化过程。为有效利用一体化的网络，中远跟踪国际上先进的网上营销手段，通过国际互联网向全球客户推出了具有网上订舱、中转查询和信息公告等多项业务操作功能的国际货运网上服务系统，从而使全球互联网用户均可直接在网上与公司开展商务活动。目前中远货运公司全系统80%以上的网点已推广应用了网上电子订舱，来自电子订舱的货量达到公司总揽货的70%。信息公告系统还可以在最短的时间内将中远有关船期调整、运价变化等情况在互联网上作出及时反映电子商务的成功开展，提高了营销手段的科技含量。我国其他航运企业正参照中远信息化过程范例，加快构建企业信息网络，努力改善与贸易伙伴的联系，获得竞争优势。 中国石化是仅次于中国石油的国内第二大油气综合供应商，也是国内最大的石油石化产品生产和供应商。这个公司同时在香港、纽约、伦敦和上海上市，2005年，位居世界500强第31位。中国石化在电子商务与物资采购方面起步较早，进展较快，无论在采购理念、采购方式、采购业绩方面，都走在了行业前列并很快成为这个公司的特色业务之一。  新技术提升传统产业  信息技术和互联网创造了无与伦比的效率和价值，应运而生的电子商务打破了时间和空间的限制，正在改变企业的经营管理模式。作为传统产业典范的石油石化产业，正在经历着这种变革。  中国石化走上电子商务的信息快道，在时间上同国际知名油公司相比，可以说“不输先后”，而且在技术应用上，起点不低，进展较快。2000年是中国石化步入电子采购之路的起步之年。这一年，中国石化与国际电脑信息巨头康柏（Compaq）公司合作，独立自主开发了企业电子商务系统，并于当年8月15日投入运行，标志着这家企业步入了电子采购的新纪元。  5年多来，中国石化电子采购物资品种、上网用户数量不断扩大，交易金额逐年提高，每年以88%的速度大幅上升。其中，电子采购物资品种从最初的8个大类、5000多种物资，扩大到目前的56个大类，包括石油石化生产建设所需的化工原辅料、煤炭、钢材、设备等12万多种物资；网上用户也从2381个增加到2万多个，其中网上注册供应商从300家发展到15000多家，基本涵盖了化工、冶金、制造加工、煤矿等大型生产制造企业和部分流通企业。  随着中国石化电子采购管理力度的不断加大，以及电子采购系统不断优化提升，电子采购已经成为企业信息共享、决策制定、过程实施、操作监管和供需协同工作的综合性采购业务平台。采购方可以在平台上发布采购需求，可以自主地选择供应商，并采取相应的采购策略和采购方式，如对大宗战略物资，可以实施战略协议采购；对市场竞争充分的物资，可以选择询比价或动态竞价采购；对零星、紧急的物资，可以实施配送采购。采购管理者还可以在平台上实时了解采购需求、采购的历史情况以及采购过程进展情况，随时掌握并分析采购规模、渠道、价格等重要信息，进而适时调整采购策略。  作为“根系发达”的大型综合性企业，真正采购行为的实施者，往往是企业内部众多的分（子）企业。这些无论在地域还是实体利益可能各不相同的企业，作为同一物资的采购方，可以利用这个平台，实现信息共享，通过及时沟通协调，从而能有效地避免供应风险。对供应商而言，这个平台同样有利，他们可以及时了解到采购需求，可以利用这个平台有针对性地发布投标信息。最重要的一点，就是这个平台对众多的供应商而言，是一个真正公平、公正的透明舞台。  新模式缔造现代企业  开展电子商务给中国石化带来了什么？在探析企业电子商务的发展时，这是不可回避的话题。  用这个公司物资供应领域一位负责人的话说，至少带来了四个方面的变化。其中最大最明显的变化，就是通过电子采购，使公司的采购理念发生了“革命性转变”，改变了企业下属各分（子）公司之间在采购同一种物资时采购信息封闭、相互竞争造成内耗的被动局面，促使各下属公司的采购理念由竞争转变为合作，通过结成联盟实现多赢，由过去的“各自为战”，转变为整体合作、统一对外，并且逐步实现了采购的联盟化、集团化。这个从被动到主动、从分散到联合、从单赢到共赢的根本转变，正是电子采购的功劳。  第二个变化，就是借助电子采购，中国石化传统物资采购模式实现了一场深刻的变革。这些变革是每个人都能切身感受到的。例如，传统的一年一度、面对面的物资采购订货会没有了，取而代之的是无形的、适时的电子采购市场，采购部门与供应商可以在网上进行跨越时空的商务技术交流和洽商。在电子商务面前，过去不可或缺的电话、传真、邮件等沟通方式相形见绌。采购业务不仅真正实现了异地化和远程化处理，采购范围也拓展到全球，采购信息通过互联网，瞬间就可以送到世界各地的供应商面前，选择空间大大拓展。  第三个变化，是降低了采购成本和费用，大幅度提高了采购工作效率。降低成本显而易见，以前是“货比三家”，现在是“货比多家”，讨价还价的余地显然更大；提高效率也很容易理解，过去开会、发传真、打电话、出差跑路，现在只需轻点鼠标即可完成，采购周期大大缩短，极大地提高了采购工作效率。同时，由于使用的是统一的采购平台和相同的处理流程，供需双方在公开、公平、公正的环境中进行信息交流、商务谈判和报价，供应链运行效率明显上升，成本显著下降。  第四个变化，是采购监管手段和环境的根本变化。众所周知，物资采购是“花大钱”的事情，物资采购部门和人员是“手中有钱”的权力部门。因此，在这一领域，往往也容易导致腐败现象。但新的采购模式从根本上改变了这一切。中国石化的经验证明，健全完善的电子采购系统和流程，有利于规避采购中的腐败风险。采购过程的公开化、采购业务操作的程序化，以及采购过程与结果的监控和追溯功能，都能有效地防止传统风险发生，实现监管目的。  新境界面临新的考验  中国石化电子采购业务的进展，必然同整个石油石化行业这一领域的发展息息相关，不可分割。因此，中国石化在发展电子采购过程中面临的新情况、新问题，往往也是整个行业面临的考验。  包括中国石油、中国石化、中国海洋石油等国内大型石油企业，在开展电子商务或电子采购的过程中，每个企业都在各自的范围内推行电子采购，但是在行业内部，尤其是在信息和经验交流方面，不仅没有实现共享的目标，而且在基本的物资信息编码等标准方面，还难以实现统一规范。业内人士表示，这种“孤岛”模式，对整个行业以及各个企业的发展都没有好处。  中国石化未来几年电子采购的目标是每年1200亿元，这个数字是十分庞大的，目标显然还很遥远。企业要实现采购规模的跃升，在加强与战略供应商的合作、扩大电子商务内涵等方面，还有许多事情要做。在电子商务环境不完善的情况下，这样的新境界面临许多未知的考验。  电子采购为中国石化的传统采购注入了强大的生命力，极大地提升了其物资采购工作的价值。一个现代企业的发展离不开现代信息技术的支撑，而以现代供应链为核心的电子采购是其重要内涵。 面对外资物流企业在中国物流市场频频出招、强力收购，面临国有大企业改革步伐加快，特别是中铁在管理体制、资源整合、物流业务模式、客户价值等方面按照市场化从传统的物流企业迅速向现代物流企业转变，使我们民营物流企业面临着生存发展的严峻挑战。对此宅急送人认为，物流企业要发展，参与国际竞争，务必建立物流企业的四化。 1.网络化。如果现代物流企业没有网络，只能做门对门的服务，那就不能称为现代物流企业。在网络问题上又分两个方面：一是数量，二是质量。仅从数量来讲，那就是拥有多少网点。就以宅急送来说，已在全国拥有网点达2000多个。 2.信息化。现代物流没有信息化的支撑，就不叫物流。针对信息化发展，需在三个方面推进：一是业务运作系统信息化。首先，运作信息系统从企业开单到客户签收的整个过程，都要用信息化来操作和跟踪，又分为时间系统、跟踪系统、管理系统等。其次，通过安全系统来管理货物的安全。再次，退货信息系统，送货之后可能有10%~30%货物需要退货，这需要信息化的管理。二是机械、设备协调系统信息化。以快递物流业为例，要有自动分拣线、数据采集系统（PDA等）、仓储货位、条码。三是客户关系管理系统信息化。这是不同于传统物流企业的新概念。现在的物流企业，都是以客户价值、客户满意度为导向，追求为客户提供个性化服务，从而提升客户忠诚度。 3.服务一体化。首先是机构和业务流程方面必须有一套从中央到地方的管理系统。因为业务运作的控术很多，所以企业在制定业务流程时必须从中央开始制定，加强管理、统一操作模式。其次，在组建服务一体化时,还包括一些硬件和设备。以物流中心为例，政府、企业在建立物流中心时必须做到专业化、不求大、求长远、市场化。软件方面包括标准、流程和执行三个方面。再次，客户服务一体化。现在的客户服务体系基本上分为前台、后台。在客户关系管理方面，分为价值分析、满意度分析、危机客户管理等。 4.管理科学化。主要分为成本与价格、资金与发展、人才与管理。据有关资料分析，外企物流、国企物流、民企物流并存于中国物流市场，各有各的优势和特点。目前外企物流的弱势是价格和网络，国企物流的弱势是体制，民企物流的弱势是资金与人才。预测未来几年外企物流对我国国内物流不会有很大的冲击。因此，国企应与民企之间形成竞合的关系，国企应在加快改革中寻求快速发展，民企应在寻求错位发展中迅速壮大。 ——访中国物资储运协会常务副会长 刘旭渤 “现在，中国仓储业正处在向现代物流转型的关健时期。‘两会’的召开，把发展现代物流业列入‘十一五’规划纲要之中，是我国政府在制定物流政策层面上的一大进步。仓储是现代物流业中重要的一个环节，政策的出台将为中国的仓储业迎来发展的春天。”中国物资储运协会常务副会长刘旭渤在接受本报记者采访时高兴地说。 刘旭渤说，据国外物流业的统计资料显示，储运环节发生的费用占到物流成本的50％，不难看出，储运业务对于现代物流业的生存发展至关重要。他说，物流业与国民经济发展紧密联系在一起，2005年宏观经济数据非常喜人，GDP增长率为9.9%。经济的发展要求物流业要适应其共同发展，而且传统储运业具有向现代物流转化的先天优势。现代物流业依然离不开仓储、运输等基本要素，传统储运业大多拥有自己的仓库、码头等仓储资源；车辆、装卸机械等运输工具资源；同时，传统储运业在以往的生产经营活动中，拥有一批相对稳定的客户网络，有宝贵的客户资源。还可利用现有的物流设施、人员、操作工具等，降低了投入的成本，增强了同业的竞争优势。 刘旭渤认为，传统储运业虽然拥有庞大的储运能力，但是，经营模式主要是靠单一的出租库房和厂地，而且普遍存在零、散、乱，设施老化，机械化和电子计算机应用覆盖率低，科技含量低等状况。有些服务也仅限于运输服务、仓储服务，将产品出厂到销售的环节脱离开来。而现代物流则体现在物流供应商通过利用高新技术，实现运输合理化、仓储自动化、包装标准化、加工配送一体化、装卸机械化和信息管理网络化，达到大大节省流通费用、提高工作效率、优化企业效益和社会效益的目的。针对这种现状，刘旭渤指出，中国物资储运业应尽快向现代物流业转型，依托基础物流平台发展核心竞争力。 他说，目前储运企业受体制、地理位置的影响发展不平衡，差距很大。比如，无锡中储物流有限公司发展非常快，是中国最大的综合物流企业之一，可以提供仓储、货代、配送、剪切、经销、市场、联运等综合性物流服务。依托传统物资企业的优势，勇于创新，抢夺市场先机，率先发展第三方物流，实现传统储运向现代物流的成功转变。而有些经济不发达的地区，发展相对滞后。服务功能单一,运作成本大，管理模式落后，造成企业发展的后劲薄弱，难以适应现代物流发展的需要。另外，个别仓储企业为追求更大利益，舍弃本业，利用仓库用地开发房地产。 刘副会长最后表示，规模化、信息化、网络化是现代物流的发展趋势，国家在政策上把发展现代物流业提高到一定的高度，各省、市也都在制定相关的规划，是难得的历史机遇。物资储运业更应该把物流和市场紧密结合起来，建立物流、商贸与金融相结合的运营模式，形成高效的物流体系，推动现代物流业快速发展。 一.总则 1.信息管理是公司的一基基本管理制度，是企业正确决策的前提和依据。为使公司的信息管理规范化、系统化，特制定本办法。 二.管理原则和体制 1.公司按集中与分散结合、纵向与横向结合的原则建立信息管理系统。] 2.公司级信息管理由公司信息部统筹和协调。各部门负责各职责范围内的信息管理工作。 三.管理分工和内容 1.综合信息系统由信息部负责。主要范围为国家、地方法律法规、政策文件，国家、地方社会经济、科技发展动态，本公司及上级企业经营管理，公司整体规划、计划及有关综合统计汇总信息、材料，公司订阅的图书、报刊、杂志资料。 2.行政信息系统。由行政部负责，主要范围为地方政府、上级企业文件、指示，公司各类公文、来函电记录，办公用品功能和市场价格，车辆运行、维修及消耗情况。 3.人事信息系统。由人事部负责，主要范围为国家、地方劳动人事，工资福利，社会保障政策，人才市场信息，人事、工资档案，以及人员培训、考核、考勤等人事执行情况。 4.财务信息系统。由财务部负责，主要范围为国家财务、会计、税收、利率、汇率制度、政策，公司上级、本部和下属企业财务报表，资金使用状况，国家通用的会计、审计、税收惯例、准则，公司融资、社会资金走向，金融、货币、财政信息。 5.发展信息系统。由发展部负责，主要范围为投资环境，投资项目，技术专利市场，公司发展战略规划，企业成功、失败案例汇集等。 其他信息系统。根据实际情况可由各部门建立。 四.信息处理程序 1.公司信息处理流程包括信息的收集、加工、传递、贮存、使用等几个环节。 2.信息的收集。 五.信息收集来源： 1.公司内部各部门已有的生产、经营、管理活动所记载的； 2.公司外部公共图书、情报信息机构收集的； 3.通过社会调查、外出考察获得的专题信息。 六.信息媒体： 统计报表；（2）报纸、期刊；（3）年鉴；（4）书籍；（5）论文与报告；（6）原始记录和文件。 七.信息收集方式：(1)原件；（2）剪贴复印；（3）文摘卡片；（4）简录。八.信息的加工。(一).加工方式： 1.筛选。围绕公司的中心工作、参考价值大、有前瞻性和启发作用的原则进行选择。 2.鉴别。核实和查证，去伪存真，衡量效用。 3.分类。按公司需要分类。 4.综合。对信息进行定性定定量分析，对其进行编辑和研究。 九.信息媒体：(1)文字；（2）表格；（3）图式；（4）影像、录音。十.信息传递。传递方式： 1.空间传递。通过阅读、宣传、会议、电话、邮政等传递信息。 2.时间传递。通过写字、印刷、影像、录音等媒体随时间流逝而传递。 传递方向： 1.公司内部传递。在公司内自上而下、自下而上、平行、交叉传递信息。 2.公司内外传递、 传递时间：1.各种信息传递可规定其时限。十一.信息的存储。 1.建立信息档案； 2.信息存储电子化，即通过运用计算机信息管理系统技术。 十二.信息的使用。 1.为领导决策服务，即信息自下而上的传递，提供决策依据、素材； 2.为贯彻公司各部门日常经营管理事务服务，即信息自上而下的传递； 3.为公司各部门日常经营管理事务服务，由各个信息系统自行使用信息或上下传递； 4.为公司协调工作服务，即信息平行的传递； 5.为特定的咨询问题服务； 6.为适应上级领导部门和有关部门需要服务； 7.为公共关系目的服务。 十三.信息的反馈。建立信息反馈机制，评估信息管理效果、效率，改进信息管理作业。1.建立信息管理保密制度，制定信息管理流程的权限和责任体制。 2.信息系统需要投资，耗费人力，公司建立信息系统需要在完备性、先进性、现代化、适用性、效果间权衡。 3.信息系统建立本着一次规划、分步实施原则，高起点计划，逐步由小到大实现现代化、正规化。 十四.附则 1.本办法未尽事项，依其他办法、规定配套使用。 2.本办法由信息部门解释、补充、执行，经总经理办公会议批准颁行 ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。1．ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。2．ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。ABC分析的一般步骤如下：(1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。(2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。(3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1．2．3．4……编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；．计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。(4)根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15％而平均资金占用额累计百分数为60一80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20一30％，而平均资金占用额累计百分数也为20一30％的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80％，而平均资金占用额累计百分数仅为5一15％。(5)绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成如图所示的ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。在管理时，如果认为ABC分析图直观性仍不强，也可绘成如图所示的直方图。3．确定重点管理要求。ABC分析的结果，只是理顺了复杂事物，，搞清了各局部的地位，明确了重点。但是，ABC分析主要目的更在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才真正达到ABC分析的目的。目前，许多企业为了应付验收检查，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法的真话，未能将分析转化为效益，这是应力求避免的。按ABC分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理。 第一条 加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及库存情况，每年第四季度统筹做好来年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度计划材料。第二条 加强物资订购合同的管理。物资合同，必须由物资供应部统一对外签订，其他单位（部门）不得对外签订合同，否则财务部拒绝付款。在签订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及付款手续。每年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程、维护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。第三条 签订合同的物资由供应室根据库存和工程、维护用量情况实行分批进货。常用零星物资要根据需求部门的需求量和库存情况进行分散进货，做到物资无积压，数量品种充足又齐全。第四条 物资进库实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物资质量、数量进行严格检查，做到货账相符，把好物资进仓质量关。第五条 采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行“货比三家”的原则，询价后报领导核准供应商，不得私自订购和盲目进货。在重质量、守合同、守信用、售后服务好的前提下，选购廉价物资，做到质优价廉。同时要实行跟踪办事负责到底的责任制，不得无故积压或拖延办理有关商务、账务工作。第六条 为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，物供人员必须经常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。 一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。二、采购方式：经销、代销、联营。三、决定采购因素：1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；2、供应商供货能力；3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；4、能多提供双方互利的促销方案；5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；7、种类”比品牌更重要。四、采购程序：1、选择商品；2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；3、供应商报价（增值税价）及商品相关证件；4、洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；6、报备采购总监审阅（供应商及商品准入）；7、签定购货合同；8、建供应商档案，入电脑存档备案；9、商品信息入电脑部存档备案；10、合同入电脑部存档备案；11、下初次定单；12、新品上市须提前15天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一月之后执行；13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。14、商品的自然淘汰及更替。商品引进管理程序供应商提供新商品报价报价、议价、交易协议市场调查商品委员会确定建立商品档案信息下初次订单产品跟踪商品委员会：由市场部、采购部、、财务部成员组成。每周三由采购部组织供应商提供商品榈及商品资料及厂商交易协议意向书。目 的：是有效提高商品毛利率、提高货架使用率、增加产品结构合理性。所有引进新品须经商品委员会讨论决定，所有新品有三个月试销期。便利商店概论便利商店在有限的卖场中，往往须陈列2,000~3,000项商品，方可满足顾客需求，若以「麻雀虽小、五脏俱全」来形容便利商店，可谓十分贴切。便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采购，遴选符合效益的商品，才能发挥最大坪效，创造高利润，而采购人员则是达成目标的关键人物。采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理办法，确保商品品质，方能发挥商品最大销售利益。便利商店在仅60~100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2,000~3,000项，每平方米品项高达30种左右；相对于其它大卖场、多品项的零售业态而言，其商品采购难度可谓更高。在众多商品中，要正确的筛选评估出最符合店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理办法。采购人员的条件商品采购优劣，影响公司利益至钜，遴选采购人员，其应具备之条件如下：（一）专业的商品采购知识。（二）灵通的市场商品情报。（三）清白的品德操守。（四）勤奋的工作态度。（五）高明的谈判技巧。（六）良好的厂商关系。超市行业的采购系统与进场于进场费20年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元。10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。现在已发展到：在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范围，包括所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元，相当于1/3~1/2的促销预算。在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。但是，几乎所有的公司都报告：他们没能得到供应商足够的让步，最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1万元到1。5万元入场费；大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从0。5~0。3%不等。走出采购困惑采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费”与”通道费”等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很世界未解之谜难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。 困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变”产地销”为”销地产”的阶段。是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：1、计算机系统不完善；2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息；3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4、采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。另一种是靠自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之，如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。 商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲，零售业有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。我们经常在讲经营管理，实际上，必须是先有经营后有管理。“管理”管什么呢？绝不是一些空泛的对象，必须是实际的、看得见摸得着的东西。通过管理水平的提升，提高我们的工作效率，降低营运成本，增强竞争力，让我们的公司发展得更快更好一些。一个公司的管理水平不高，整体效益不可能好。如果没有实实在在的效益，再好的管理也只是空谈。所以说，对于经营和管理，一定是先有经营，后有管理。既然是先有经营，那么经营活动从何展开呢？还是回到“采购”这个起点，如果商品不进场，一切后续工作都将无法开展。因此，一定要清醒地看到：采购工作，它是零售业经营活动的开始。大家只有把这个“开始”做好了，才能谈“以后”。如果没有一个良好的开端，我们后面的工作只会越做越难。集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和关键目前就整个中国内地的零售业来讲，商品采购模式主要有两种：集中采购（即中央采购）和分散采购。两者根本的不同点在于：集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，企业所属各门店只负责销售；分散采购，就是公司将采购权分散到各个分店，由各门店在核定的商品资金定额范围内，直接向供应商采购商品。从零售业发展的趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的。采购就一定要是集中采购、中央采购，如果没有这样一种模式贯彻下去，我觉得零售业再要往下走是不可能的。我们可以这样说：集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。首先，集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。我们一再强调，如今中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一，也只不过是16．2亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规模。只有不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，中国民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的价格优惠，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。其次，集中采购有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售企业的采购总成本。第三，集中采购有利于规范企业的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为企业营造良好的交易秩序和条件。这几年，我不断看到国内许多零售企业在从分散采购向集中采购转变，但由于他们的历史比较长，既得利益人员比较多，包袱比较重，整个变化过程牵扯面大、难度高，需要的时间也相当漫长，总之是非常痛苦。我记得在1997年，北京王府井百货的老总在同我们进行交流时谈到，他们也想将采购权从柜组层层回收至总部，结果是困难重重,不少部门经理提出辞职要求，冒出来700多台传呼机、七八十部手机,要求公司报销。因为以前搞分散采购时，这些费用都是找供应商报销、一旦不搞分散采购了，就都找公司报销了。而万佳从一开始就实行了中央采购制度，到目前来讲，还实施得比较顺利，我们必须要坚定不移地走下去。我记得1995年时，是采购部负责新品开发、柜组负责补货，后来我们就将柜组的补货权收回给采购部，实施电子订货、补货报警系统等等，到目前为止，虽然仍不是很完善，但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。当时卖场体制一变动，有些人既得利益受到损害，抵触情绪也是比较强烈的。其实，所有的商品采购、补货等活动都应该由总部采购部门来完成，卖场只要将整个门店的正常营运活动安排好、处理好就够了。总之，我们只有坚持集中统一的商品采购模式，才符合最新的零售业潮流趋势，才是在未来的发展道路上有希望可言的。中央采购模式下采购的三大功能功能之一,开发新商品，开发新供货商。万佳在开发新品方面，与沃尔玛、家乐福的路不太一样。外资零售店遵循“二八原则”即“商品高度精选原则”，认为零售企业经营活动中80％的利润是来自20％的商品，在这样一种原则指导下，他们在开发新商品时，比较慎重，条件也会比较高，一定要在其他商家试销过觉得畅销的，市场、消费者接受的情况下他们才会引进，否则不会冒险引进。在这种高度精选的原则下，其商品品种就较少。那么，万佳目前实行多品种开发的原因何在呢？我认为，至少有两方面的原因。第一，万佳的历史非常短，许多商品的畅、滞销情况需要时间来考验。在这样一个只有几年历史的企业里，一定要将规矩定得很完善，要对所有问题的认识都非常深刻，我觉得是不太现实的。第二，众所周知，深圳是个移民城市，大部分深圳市民（几乎是九成以上）都来自全国各地，他们有着各自的消费习惯，有各种不同的嗜好。我认为在这样一个移民城市里面，应该让消费者有更大的选择余地，这对于万佳的发展，对整个零售业的发展都会有所裨益。但是，是否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢？当然不是。最多再过两年，万佳势必也要对商品品种进行一定程度的精选，必须对一些商品实行禁入，但我们不会跟沃尔玛、家乐福做得一样，我们会根据自身的实际情况，结合中国国情、国内零售业现状进行一定程度的精选。实际上，万佳与外资零售企业一样，都需要经常根据环境的变化做出相应的改变，如果我们跟不上市场环境的变化，一成不变，那我们只有死路一条。我记得1996年沃尔玛湖景店开业时，18000多平方米的营业面积，只有10000多个商品品种。而在山姆会员店10000多平方米的营业卖场内也只有4000多个品种。大家再看现在的沃尔玛购物广场与山姆会员店内经营的商品品种与当时相比翻倍都不止。又如，1998年沃尔玛在其总部所在地——阿肯色州，做了一个将来要在全世界推广的，对它而言是全新的一个零售业态——新超级中心。沃尔玛专门将其设立于公司总部的边上，以便观察这种业态的成长过程，从而预测它将来在世界各地推广又将是一个什么样子。这个新超级中心的最主要特点是：商品品种显著增加，可以说是成倍地增加，传统百货类商品也是显著增长。我们跟沃尔玛、家乐福在业态上虽然都是大型综合超市（GMS），实际上我们跟他们还是有很大差别的。万佳传统百货类商品的品种比较多，有接近40％的营业额来自鞋类、针织服装、床上用品、箱包、化妆品等传统百货类商品。而沃尔玛整个的信息系统是成形的，如果要将传统百货这一块加进来，将会是一件非常麻烦的事情。所以，他们要在美国总部旁边先做个试点，然后再向全球推广。因此，我们将来在做新品开发时，要开始注意控制新品开发的节奏，应该逐步进行一定的选择，可能在一些商品进来的同时也会有一些商品出去。沃尔玛、家乐福以往的商品引进都是遵循高度精选原则，但他们现在也在向“让消费者有更多选择”这个方向过渡。也就是说，大家都在变，关键要看这些变化最终对企业的生存、发展是否有利。沃尔玛、家乐福在增加商品品种，而万佳的商品品种可能太多了，要适当地减一减。另外，新品开发的同时，也要开发新供货商。万佳现有供货商的数量不少，但总体情况是供货商单体很小、实力不强。供货商单体太小，就存在无法按时按量送货等等一系列问题。在开发新供货商方面，我们要注意两方面的问题。第一，随着零售商经营规模的不断扩大，供货商也在加速自身的整合。第二，在开发新供货商时还要注意尽可能撇除一些中间代理商、绕开一些中间的炒买炒卖，找到最终生产厂家或是某个区域的总代理。在顾国建教授的《超级市场营销管理》一书中，有这样一个案例：有一种叫做AB健腹板的商品，是用来做腹部健美的。一家供货商与广州正大万客隆谈，每一个的供货价是222元。万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少？运输成本、保险成本各是多少？从而计算出总成本是多少。三问两问，问出真正的生产厂商不是该代理商而是在苏州的一家工厂。该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈，结果是以66元的单价做了堆头促销，最多的一天售出3500个健腹板。这个案例便说明了中间商存在很多问题。我们在开发新品时要注意的一点是：当新品还未经市场考验，尚控制在中间商或代理商手中时，其价格与实际价值往往是相差很多，甚至是倒挂的。如果我们的采购员仅仅按照一般的程序询问价格，简单在其他商家之间进行粗略的比较，再派物价员出去看一看，实际上是没有多大作用的。只有越过中间代理商，尽可能直接与生产厂家接洽，才能最大限度地降低进货成本。功能之二,淘汰滞销商品，淘汰不良供货商。为了更好地适应消费需求的变化，也为了更有效地利用有限的卖场空间，提高销售业绩，采购部在开发新品的同时，必须做好滞销商品的淘汰工作。在目前公司信息系统还不完善的情况下，这还有赖于卖场与采购部的及时沟通与密切配合，形成一种定期淘汰滞销商品的制度。对那些销路不佳的商品、处于衰退期的商品、存在质量问题的商品应尽快与供货商联系，及时退货清场。另外，一些季节性强的商品，如饮料、服装等，要进行阶段性淘汰，预先做好计划，及时将滞销商品清出去，同时引进适销新品。另外，对违反采购合同、信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。这些不良供货商经常虚报价格、不按时按量送货、不愿做促销、所送商品质量有问题……屡教不改或是屡次承认错误但从不改正，这样的不良供货商若不淘汰，正常的经营业务怎么展开？今后，公司的相关采购合同应更加完善，要加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。功能之三,控制采购付款。为什么这个功能是在采购部呢？实际上合同的第一谈判人是采购部。虽然支付货款最终由财务部实施，但货款支付的时间、数量等交易条件基本上是由采购部根据采购合同的条款来控制执行，财务部偶尔会提出一些意见，但实际上不是太多。1996年沃尔玛、家乐福刚进入中国零售市场时，一些媒体、经济学家都认为他们的进入将给中国上游的工业带来一个很大的希望前景。理由是沃尔玛、家乐福实行的是全部买断的采购付款方式，这将会给中国的制造业带来很多机会。实际上，经过四五年的发展，可以明显看到许多外资零售业的付款方式也在逐渐改变。他们也开始实行代销，付款期也在延长。如深圳沃尔玛在其2000年版的《供货商手册》中就非常明确地规定：从2000年3月1日开始，所有商品的付款期均延长一倍。同时也开始对供货商进行一系列制约，如供货商没有按预约时间送货，没有在送货前12小时之内通知门店,不能送货或不能按量送货，那么每一次罚款500元。而且还规定，供货商的商品进入沃尔玛销售，是由沃尔玛负责陈列的，陈列品若有破损是对消费者不利的，因此供货商应负责定期更换破损的陈列商品。他们现在也意识到，在中国这种比较复杂的国情下，一味搞全部买断，其实是很难承受的，所以他们现在也在积极调整之中。对于万佳来讲，我认为在某些紧俏商品、非常畅销的商品方面，要加快付款周期，以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装、化妆品等，我们就要尽量延长付款周期，与供货商的付款条件也要始终从严考虑。从这个层面来讲，采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。 1、目的：为了保障仓库货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范，制定仓库管理制度，确保本公司的物资储运安全。2、范围：针对物流部仓库和理货区。3、内容：3.1、严格遵守公司和部门各项规章制度。3.1．1、严格按照公司规定的作息时间上下班，做到不迟到、不早退、不旷工、不罢工、不代人打卡；上班时间内在各自岗位上尽职尽责，不串岗、不做与工作无关的事情。3.1．2、非物控室和仓管室员工不得进入仓库，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在仓管员的陪同下方可进入仓库，任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。3.1．3、非物流部员工不得进入理货区，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在理货员的陪同下方可进入理货区；物流部配送人员在进入理货区后，及时完成各配送线路的包装箱交接清点和单据签收工作，任何进入理货区的人员必须遵守仓库管理制度。3.1．4、所有人员不得携带能够容装手机或配件的包装物品（如手提包、纸袋等）进入仓库和理货区，因工作需要携带，在出仓库时必须接受仓管员或理货员的检查。3.1．5、任何人员不得在仓库和理货区内吸烟。3.1．6、仓管员、理货员不得将水杯、饭盒、零食等东西带入到仓库或理货区，更不得在仓库或理货区内吃东西。3.1．7、服从上级的工作安排，并按时保质保量完成上级交待的任务。3.2、严格执行仓库的货物保管制度。3.2．1、仓管员严格按照“ISO9000”和“6S”的标准要求，规范仓库货物管理。3.2．2、仓管员、理货员必须全面掌握仓库所有货物的贮存环境、堆层、搬运等注意事项，以及货品配置（包括礼品等）、性能和一些故障及排除方法。3.2．3、理货员对所有入库货物的质量进行严格检查和控制。3.2．4、贮存在仓库的货物，按照货物的品牌、型号、规格、颜色等分区归类整洁摆放，在货架上作相应的标识，并制作一个《仓库货物摆放平面图》，张贴仓库入口处。3.2．5、同类型的货物，不同批次入库要分开摆放，发放货物时，要按照先进先出的顺序原则出库。3.2．6、严格遵照货物对仓库的贮存环境要求（如：温、湿度等）进行贮存保管，定时对货物进行清洁和整理。3.2．7、保证仓库环境卫生、过道畅通，并做好防火、防潮、防盗等安全防范的工作，并学会使用灭火器等工具，每天下班前必须检查各种电器电源等安全情况。3.2．8、仓管员按照财务要求及时地记录好所有货物进出仓的账目情况，每天做好盘点对数工作，保证账目和实物一致。3.2．9、仓管员、理货员不得挪用、转送仓库内的任何物品，其他人员需要到仓库借用货物，必须经过本部门负责人在借条上批准后才能让其借走。3.2．10、仓库、理货区、包装箱及其它贵重物品的专柜锁匙由各组长保管，不得转借、转交他人保管和使用，更不得随意配制。3.3、严格执行货物进出仓库规程。3.3．1、严格执行仓库的货物进出仓的运作流程，确保仓库区域的货物的贮存安全。3.3．2、理货员在收发时请参照《理货规程》。3.3．3、仓管员在接到理货员入库通知时，按照入库单与理货员做好货物清点交接工作，并在入库单上签字确认。3.3．4、仓管员在接到理货员出库通知时，按照调拨单与理货员做好货物清点交接工作，并在要求理货在调拨单上签字确认。3.3．5、仓管员、理货员必须按照进出仓流程做好各项交接工作。 作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分．那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2、商品结构指标。商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品则高达8O％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6、配送商品的销售率指标。门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。 采购作业内容是从收到”请购案件”开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅”厂商资料”、”采购记录”及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。详细作业程序及要点如：采购作业程序及要点请 购第一条 请购部门的划分各项材料的请购部门如下：(一)常备材料：生产管理部门(二)预备材料：物料管理部门(三)非常备材料：1.订货生产用料：生产管理部门2.其他用料：使用部门或物料管理部门第二条 请购单的开立、递送(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订)，”请购单(内购)(外购)”附”请购案件寄送清单”送采购部门。(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。(三)紧急请购时，由请购部门于”请购单””说明栏”注明原因，并加盖”紧急采购”章，以急件卷宗递送。(四)材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于”请购单”上注明”试车检验”及”预定试车期限”。(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制”请购单”提出请购。第三条 免开请购单部分(一)下列总务性物品免开请购单，并可以”总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权限另订，其列举如下：1. 贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。2. 招待用品：饮料、香烟等。3. 书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。4. 打字、刻印、报表等。(二)零星采购及小额零星采购材料项目。第四条 请购核决权限(壹) 内购：1. 原物料：(1) 请购金额预估在1万元以上者，由科长核决。(2) 请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。(3) 请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。2.财产支出：(1)请购金额预估在2000元以下者，由科长核决。(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由经理核决。(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。3. 总务性用品：(1)请购金额预估在1000元以下者，由科长核决。(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理核决。(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以”财产支出”核决权限呈核。(二)外购：1.请购金额预估在10万(含)元以下者，由经理核决。2.请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。第五条 请购案件的撤销(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于”请购单(内购)”或”请购单(外购)”第一、二联加盖红色”撤销”的戳记及注明撤销原因。(二)采购部门办妥撤销后，依下列规定办理：1.采购部门于原请购单加盖”撤销”章后，送回原请购部门。2.原”请购单”已送物料管理部门待办收料时，采购部门应通知撤销，并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。3. 原请购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门。采 购第一节 一般规定第六条 采购部门的划分(一)内购：由国内采购部门负责办理。(二)外购：由国外采购部门负责办理，其进口庶务由业务部门办理。(三)总经理或经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商议价。专案用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。第七条 采购作业方式 除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：(一)集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。(二)长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。第八条 采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应立即修正。第二节 国内采购作业处理 第九条 询价、比价、议价(一)采购经办人员接获”请购单(内购)”后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。(二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于”请购单”上予以证明，经主管核发后，先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。(三)属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量)，采购经办人员于议价后，应于请购单”询价记录栏”中注明，经主管签认后呈核。(四)对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。(五)采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。(六)”试车检验”的采购条件，采购经办人员应于”请购单”注明与厂商议定的付款条件呈核。第十条 呈核及核决(一)采购经办人员询价完成后，于”请购单”详填询价或议价结果及拟订”订购厂商””交货期限”与”报价有效期限”经主管审核，并依请购核决权限呈核。(二)采购核决权限： 第十一条 订购(一)采购经办人员接到经核决的”请购单”后应以”订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商于”送货单”上注明”请购单编号”及”包装方式”。(二)若属分批交货者，采购经办人员应于”请购单”上加盖”分批交货”章以资识别。(三)采购经办人员使用暂借款采购时，应于”请购单”加盖”暂借款采购”章，以资识别。第十二条 进度控制及事务联系(一)国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以”采购进度控制表”控制采购作业进度。(二)采购经办人员未能按既定进度完成作业时，应填制”进度异常反应单”并注明”异常原因”及”预定完成日期”，经呈主管核示后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。第十三条 整理付款(一)物料管理部门应按照已办妥收料的”请购单”连同”材料检验报告表”(其免填”材料检验报告表”部分，应于收料单加盖”免填材料检验报告表”章)送采购部门，经与发票核对无误，于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结帐前，办妥付款手续。如为分批收料者，”请购单(内购)”的会计联须于第一批收料后送会计部门。(二)内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款，未订合同部分，依采购部门呈准的付款条件整理付款。(三)短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。(四)超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。第三节 境外采购作业处理(含进口事务、关务)第十四条 询价、比价、议价(一)外购部门依”请购单(外购)”的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资料，并参考市场行情及过去询价记录，以电话或传真方式进行询价作业，但因特殊情况(独家制造或代理等原因)应于”请购单(外购)”注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。(二)请购的材料规范较复杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后，会请购部门确认。第十五条 呈核及核决(一)比价、议价完成后，外购部门应填制”请购单(外购)”，拟订”订购厂商””预定装船日期”等，连同厂商报价资料，送请购部门依采购核决权限核决。(二)核决权限1.采购金额以CIF美元总价折合在×××元(含)以下者由经理核决。2.采购金额以CIF美元总价折合超过×××元以上者由总经理核决。(三)采购案件经核决后，如发生采购数量、金额的变更时，请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核；但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主管核决。第十六条 订购与合同(一)”请购单(外购)”经核决送回外购部门后，即向厂商订购并办理各项手续。(二)需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书，依采购核决权限呈核后办理。第十七条 进度控制及异常处理(一)外购部门应以”请购单(外购)”及”采购控制表”控制外购作业进度。(二)外购部门于每一作业进度延迟时，应主动开立”进度异常及反应单”记明异常原因及处理对策，据此修订进度并通知请购部门。(三)外购部门于外购案件”装船日期”有延误时，应主动与供应厂商联系催交，并开立”进度异常反应单”记明异常原因及处理对策，通知请购部门，并依请购部门意见处理。第十八条 进口签证前(“请购单(外购)”核准后)的专案申请(一)专案进口机器设备的申请专案进口机器设备时，外购部门应准备全部文件申请核发”输入许可证”，申请函中并应请求”国贸局”在”输入许可证”加盖”国内尚无产制”的戳记及核准章，以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。(二)进口度量衡器及管理物品时，外购部门应于申请”输入许可证”之前准备”报价单”及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。第十九条 进口签证 外购材料订购后，外购部门应即检具”请购单(外购)”及有关申请文件，以”申请外汇处理单”(需在一星期内办妥结汇时，加填”紧急外购案件联络单”)送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向”国贸局”办理签证，并于”输入许可证”核准时通知外购部门。第二十条 进口保险(一)FOB、FAS、C＆F条件的进口案件，进口单位应依”请购单(外购)”外购部门指示的保险范围办理进口保险。(二)进口单位应将承保公司指定的公证行在”请购单(外购)”上标示，以便货品进口必须公证时，进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。第二十一条 进口船务(一)FOB、FAS的进口案件，进口单位(船务经办人员)于接获”请购单(外购)”时，应视其”装运口岸”及”装船期限”并参照航运资料，原则上选定三家以上船公司或承揽商，以便进口货品可机动选择船只装运。(二)进口单位(船务经办人员)应将所选定的船公司或承揽商品名称，提供进口结汇经办人员，于”信用状开发申请书”列明，作为信用状条款，向发货人指示装船。(三)如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，为避免到货延误，外购部门应于”请购单(外购)”上注明，避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。第二十二条 进口结汇 进口单位应依”请购单(外购)”标示的”间发信用状日期”办理结汇，并于信用状(L／C)开出后以”开发L／C快报”通知外购部门联络供应厂商。第二十三条 税务(一)免货物税及”工业用证明”的申请1.进口的货品可申请免货物税者，外购部门应于”输入许可证”核准后，检具必需文件，向税捐处申请，经取得核准函后向海关申请免货物税。2.除”免凭经济部工业局证明办理具结免税进口”的项目外，其他合于免税规定的人造树脂类材料，外购部门应于开发”信用状”后检具必需文件向经济部工业局申请”非供塑胶用”证明，以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。(二)专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前，检具有关文件，凭以向海关申请税则预估，等核准后并办理分期缴税及保证手续。第二十四条 输入许可证、信用状的修改 供应商成本公司要求修改”输入许可证”或”信用状”时，外购部门应开立”信用状、输入许可证修改申请书”经呈核后，检具修改申请文件送进口事务科办理。第二十五条 装船通知及提货文件的提供(一)外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制”装船通知单”分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。(二)外购部门收到供应商的装船及提货文件时，应检具”输入许可证”及有关文件，以”装运文件处理单”先送进口单位办理提货背书。(三)提货背书办妥后，外购部门应检具”输入许可证”及提货等有关文件，以”装运文件处理单”办理报关提货。(四)管理进口物品放行证的申请： 进口管理物品时，外购部门应于收到装运文件后，检具必需文件送政府主管机关申请”进口放行证”或”进口护照”，以便据此报关提货。第二十六条 进口报关(一)关务部门收到”请购单(外购)”及报关文件时，应视买卖、保险及税率等条件填制”进口报关处理单”连同报关文件，委托报关行办理报关手续，同时开立”外购到货通知单”(含外购收料单)送材料库办理收料。(二)不结汇进口物品，进口单位(邮寄包裹则为总务部门)应于接获到货通知时，查明品名、数量等资料，并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等，报关时关务部门应开立”外购到货通知单(含外购收料单)”通知收货部门办理收料，而属其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后，送处理部门处理。(三)关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。 (四)海关估税的税率如与进口单位估列者不符时，进口单位应立即通知外购部门提供有关资料，于海关核税后14天内以书面向海关提出异议，申请复查，并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件，进口单位应于”进口报关追踪表”记录，以便督促销案。(五)税捐记帐的进口案件，进口单位应依”请购单(外购)”，于报关时检具必需文件办理具结记帐，并将记帐情况记入”税捐记帐额度记录表”及”税捐记帐额度控制表”。(六)船边提货的进口材料，进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记帐手续，以便船只抵港时，即时办理提货。第二十七条 报关进度控制 关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以”进口报关追踪表”控制通关进度。第二十八条 公证(一)各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目(如外购散装材料)，通知进口单位于材料进港时，会同公证行前往公证。(二)外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者，进口单位应于接获报关行或材料库通知时，联络公证行办理公证。(三)进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办时效，索取公证报告分送有关部门。第二十九条 退汇(一)外购部门依进口材料的装运情况，判断信用状剩余金额已无装船的可能时，应于提供报关文件时提示进口单位，并于进口材料放行及”输入许可证”收回后，开立”信用状退汇通知单”连同”输入许可证”送进口事务科办理退汇。(二)退汇金额较大，但信用状未逾有效期限者，外购部门应向供应厂商索回信用状正本，送进口单位办理退汇。第三十条 索赔(一)外购部门接到收货异常报告(“材料检验报告表”或”公证报告”等)时，应立即填制”索赔记录单”连同索赔资料交索赔经办部门办理。(二)以船公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为索赔对象时，由外购部门办理索赔。(三)索赔案件办妥后，”索赔记录单”应依原采购核决权限呈核后归档。第三十一条 退货或退换(一)外购材料须予退货或退换时，外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。(二)复运出口、进口的有关事务，外购部门应负责办理，其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。(三)退换的材料进口时依本节有关规则办理。第四节 价格及质量的复核第三十二条 价格复核与市场行情资料提供(一)采购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参考。(二)采购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考。第三十三条 质量复核 采购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验)等。第三十四条 异常处理 审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应即填制”采购事务意见反应处理表”(或附报告资料)，通知有关部门处理。附 则第三十五条 本办法呈总经理核准后实施，增设修订亦同。 １ 概述在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。“精益”的概念起源于精益制造（Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的：基本能力只能够确保企业合格，够资格参与市场竞争，只是一个合格者（Ｑｕａｌｉｆｉｅｒ），但是并不能保证企业获得成功；而成为市场中的赢家（Ｗｉｎｎｅｒ）不仅要求企业知道适当的制造战略，更重要的是要制定合适的供应链战略。企业的战略取向不同，自然各个企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，“成本”是成功的标尺；当供应链的目标是“敏捷”时，成功与否取决于市场中的消费者，客户的满意度和对市场的理解程度就成为应链在竞争中获胜的关键。成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本：总成本＝实物处理的成本＋在市场中适销性成本上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率——“精益性”有关；而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，它与企业的“敏捷性”相关。在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。２ 精益供应链与敏捷供应链的比较２．１精益供应链与敏捷供应链的相同点首先，“敏捷”和“精益”都对产品提出了高质量的要求。其次，他们对于提前期的要求也都是尽可能的短。对于敏捷供应链而言，市场中的变动大，难以预测，如果从供应端至消费端之间的耗时过长，必然会影响企业响应市场变化的速度，对于发现市场机会就比较困难。另外企业在缩短反应周期的过程中做出的努力会涉及到企业运作的其他方方面面，往往还会带来企业制造成本的大幅度下降和生产效率的大幅提高；而对于精益供应链而言，它的定义是消除一切多余的浪费，反映在时间上就是要求提前期最短。２．２精益供应链与敏捷供应链的不同点第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到“敏捷”的一个必要条件。第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是“顺流而下”的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。３ 敏捷供应链的特性首先，敏捷供应链必须对市场敏感。这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。绝大多数的企业组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于企业所能够获得的来自市场中的直接数据、信息太少，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。其次，这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链。这条虚拟链不同于传统意义上的供应链，是以库存为基础－－供应链的管理主要强调对供应链各方之间多级库存的管理，它的目标就是使系统中的库存在数量上和地理位置的分布上均达到最优，所以在管理中会用到许多的数学公式和算法进行最优的规划。而虚拟供应链的基础是信息技术的应用，如ＥＤＩ、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等，通过对信息的共享使需求对企业透明，让供应链各方的行动依据统一，避免企业运作各自为政，产生“牛鞭效应”。第三，对于信息的共享仅仅利用信息技术也是不能完全达到预期目标的。在提出敏捷供应链管理的概念后，一些传统的组织结构形式和业务流程会显现出一定的不适应性，因而要想共享的信息充分发挥它的作用，企业之间必须进行流程的整合——买方和供应商之间的协同合作，共同进行产品的开发、各系统的规范统一和信息共享。最后，在当前的市场竞争环境中，企业要想赢得竞争优势，必须从自身实际情况（内部环境）和外部市场环境出发，培育核心竞争力。敏捷供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分扬其所长，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系。企业中非核心业务则由非核心企业完成，这样就产生了一种新的企业组织形式——“扩展企业”。扩展企业超越了传统组织的界限，它不仅包括企业的各个职能部门本身，而且涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品的整个生命周期负责：从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理，主要有以下特征：●核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务外包给外部产品和服务供应商。●扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。●为了实现供应商－－客户在商业和技术信息上的集成与共享，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段，支持跨组织的商业活动。按照以上扩展企业的概念，我们也可以认为敏捷供应链是各个合作伙伴所组成的一个企业联盟，他是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从原料采购开始、生产中间产品和最终产品到最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。现在市场中的竞争更确切地说是一种供应链网络之间的竞争。谁能够更好地组织构建这个与各方和睦融洽的关系，共同协作，综合利用各方的优势强项，更好的响应市场中的变化，谁就会在竞争中占有先机。４ 精益供应链与敏捷供应链的综合应用由上面的论述可以知道，虽然精益供应链与敏捷供应链有很多不同之处，但也有很多共同共通之处，只要我们充分理解两者的意义并在实际中加以适当的管理与控制，这两者是可以共同存在的，共同为企业达到目标而服务。在现阶段的研究中主要有以下几种思路：４．１帕雷托曲线法８０２０法则现在已经被企业界所普遍认同，它的主要思想是：企业中２０ ％的生产线承担了企业８０ ％的产出量，而企业８０ ％的利润来源于２０ ％的产品，所以对于这２０ ％的产品管理自然要求不同于其他的８０ ％的产品。在当今买方市场的前提条件下，顾客对于产品的需求各不相同，个性化极强，反映在企业的生产上也许就是只有２０ ％的产品相对较容易预测，生产水平比较稳定，企业可以考虑运用精益的思想；而对于剩下８０ ％的生产，由于需求波动较大，企业应该在生产过程中更多的强调“敏捷性”，做到及时的响应客户的需求。４．２基本需求与变动需求的分离现在市场中的产品如此繁多，顾客的个性化要求如此高，使得企业根据市场需求组织生产非常困难，要想使产品的生产计划做到适时、适地更不容易。尽管市场需求的变化很大，但仍然可以将其划分为两大类：基本需求和变动需求。基本需求可以依据以前的历史数据来预测，满足这部分需求可以采用精益生产方式，减少、消除生产过程中的一切浪费，进行大批量的生产，从而获得规模经济收益。对于变动需求，很难用以往活动的信息、数据加以预测，也不能进行大规模的生产，满足这部分变动需求的产品无论从数量或是品种上灵活性都很大，成本也较高，相比较而言，敏捷性的供应链更能够适应这些特性的产品需求。４．３延迟技术－－敏捷与精益的结合制造商之所以会在安排生产中出现各种各样的问题，如过期、缺货、过剩而造成积压等，一个首要的问题就是对于市场中的实际需求（ｒｅａｌ ｄｅｍａｎｄ）把握不准。传统的供应链网络结构中，从最初的供应商到最终的市场之间存在有多级库存，是企业生产由预测驱动的机制导致这些库存的问题，如果生产是由市场中的实际需求所驱动，这个问题会得到很大程度的缓解。对产品的需求是由最终的市场向上游的供应商逐级渗透的。这种实际需求信息向上游渗透得越远，对供应商而言市场的实际需求就越透明。企业最理想的目标就是实现供应链需求的全程透明。要想达到这种状态并非短期努力可及的，也就是说需求信息会在供应链的某个节点停滞，从而将供应链分为两个部分，一部分是以直接满足客户服务为目标的，另一部分则是在生产计划基础上建立的。市场信息向左渗透得越多，需求透明度也就越高，供应链就越趋向于由市场实际需求所驱动。这种透明程度的不同在库存形式上也有所反应：如图中最理想的状态－－需求信息直接向上游渗透到制造商时，库存大多以零部件、原材料的形式存在；而最不理想的情况下－－需求只对供应链的末端透明时，库存就会以产成品的形式存在，这样应付市场变动的灵活性自然降低。敏捷供应链要求对市场的变化做出快速、准确的反应，所以希望在供应链中的库存以通用部件的形式存在，企业中针对通用部件组织生产以提高生产制造柔性的技术——“延迟”是敏捷供应链的一个重要组成部分。“延迟”技术在生产时使用通用的产品设计平台，标准化的零部件，而最后的个性化组装是在有确实的产品需求时在销售当地进行的。节点之后以直接满足客户服务为目标的敏捷供应链运用“延迟”技术有以下优势：?库存以通用部件的形式存在，品种和数量上的变化减少，库存总量也就减少，便于集中管理。?库存以通用部件的形式存在，能够提供的产品变化组合选择也就更多。?对通用部件的预测较之对最终成品的预测要容易得多。?在销售当地组装满足客户个性化要求的产品，帮助企业节省了运输和存储成本，可以使企业用较低的成本向顾客提供多种多样的产品选择，在市场竞争中处于更加有利的位置。而在图中节点之前的供应链，主要以生产计划为基础，企业可以使用精益的思想，充分利用各种资源，在生产过程中消除浪费，以较低的成本水平大批量地生产标准化的零部件，为下阶段的个性化组装、服务准备。在当今全程供应链竞争环境下，企业要充分发挥自身的优势，所要面对的挑战是：要尽可能的使用合适的信息技术，不断推动市场信息向供应链的上游渗透，而在信息停止渗透时，向上游不断发展精益生产，向下游尽可能寻求“敏捷”，换句话说就是在产品个性化之前，企业中标准件、模块的生产必须达到一定的量，以获得规模经济的收益，使企业的成本水平降低，这样才可以使用“延迟”技术，达到“敏捷”。５ 结论虽然精益供应链与敏捷供应链在概念、目标与实际操作中都有所不同，但上面所提出的三种混合策略说明这两者并不是互不相容的，他们之间是互为补充的，只有各个企业能够充分认识市场的需求、竞争环境和自身的具体情况，依此确定合适的组合策略，扬长避短，才能在竞争中赢得持久的胜利。 一、关注经济发展新的战略观流通现代化的问题，是我国第十个五年计划开始给与关注问题。最近两年，这个问题在国内越发受到广泛的关注。去年十一月份召开的中央经济工作会议、我国应对加入WTO工作会议、全国推进流通现代化工作会议等重要会议上一再强调流通现代化对于我国经济发展的重要性。尤其是江泽民主席专门就这个问题发表了重要讲话，可以说是反映了我国经济发展新的战略观念的形成。２００２年２月二十五日江泽民总书记在省级主要领导干部“国际形势与WTO”专题研讨班上的讲话中指出：“由于长期受计划经济的影响，‘重生产、轻流通’的观念烙印很深，这也是影响经济发展的一个重要原因。发展社会主义经济，搞好流通极为重要，是消费通过流通来决定生产，只有现代流通方式才能带动现代化的生产，大规模的流动方式才能带动大规模生产。因此，要大力支持和推动连锁经营、集中配送等现代流通方式，推动经济发展，提高竞争力。”江泽民同志的讲话，对于我国理论界和经济管理领域多年的重要争论：是生产决定流通还是流通决定生产，作了深刻的结论。可以预见，这个结论对于指导我国在新世纪的经济工作，对于我国国民经济发展优先序安排，对于企业经济工作重点的认识将会起到战略性的影响。我们必须面对经济领域的一个新的格局。这个格局是：生产和流通的关系，随着社会的进步，已经逐渐发生战略性的转变。在这个转变的主要标志是，整个社会经济的发展，从生产决定，转向流通决定，流通决定生产，商业资本主导生产，流通的决定作用同时也将决定社会的进步和经济发展。这个转变影响是深刻的：对于国民经济来讲，这个转变会涉及到国家经济工作的重心，国民经济的重点，将会从生产转向流通；对于企业来讲，流通能力也将成为企业竞争力的核心。这个战略性的变化，也必将使我国加入之后，面临一个全新的竞争格局：竞争将会从生产企业和产品转向以流通为主要内涵的供应链。 二、流通决定地位的形成，是社会发展的必然结果社会的大分工，把流通从生产中分离出来之后很长一个阶段，流通是带有附属性的和派生性的。很长一个阶段，分工虽然实现了，但是流通并没有像“生产”那样具有完全属于自己的独立性格，没有系统化和规模化。流通相对于生产，是处于非常软弱的不可比拟的地位。现代社会，尤其是在市场经济前提下，市场从卖方市场根本性地转变为买方市场之后，整个社会经济领域，结构状态发生了巨大的变化，尤其是，以生产为核心的社会经济结构逐渐被消费——流通——生产三位一体的经济结构所取代。流通也从“生产的继续”变成了经济的先导。传统经济学和传统经济领域，有非常强的“重生产、轻流通”的倾向。例如，重视生产性劳动而忽视服务性劳动，就使以服务性劳动为主的流通领域研究十分薄弱。流通的先导作用和一定程度的核心作用，过去仅只在“流通立国”的日本得到了认可，但是我们总认为这是日本这样“弹丸小国”的特殊状况，并不是普遍真理。以后，在产业革命之后起家的，以生产性产业为支柱美国，也发生了巨大变化：多年来，美国经济结构的格局是强大的生产“伸出一只手”去抓流通，社会流通是欠发达的。但是，值得重视的是，近年来也出现了大生产企业自己抓流通,让位于流通业务外包，依靠社会流通体系去解决流通问题。福特汽车公司垂直一体化王国的破灭，社会流通企业沃尔玛的迅速崛起是美国这一变化典型写照。但是，若干年前还处于短缺状态下的中国，不可能对此有深刻的感受。一直到我们自己有了通货紧缩、流通不畅、内需不足的问题之后，一直到我们自己有了这种亲身的社会实践之后，我们才感受到流通的重要性,我们才认识到，落后的、小生产式的流通系统，不可能支持甚至主导现代产业的发展。最近几年，“物流热”的主要原因，也是这一战略性变化的大趋势使然。流通决定地位的形成，也正是马克思所讲的发达的商品流通阶段的到来，发达商品流通本质是在流通过程中产业资本与商业资本的结合，商业资本预付于生产并且主导生产。三、新的竞争格局和流通力在国际分工和经济全球化的大背景前提下，流通与生产地位战略性的变化，必将导致新的竞争格局的形成。新的竞争格局可以描述为：产品和企业之间的竞争转变为供应链的竞争，这个竞争能力的构成可以表述如下：供应链的竞争能力＝信息（能）力＋生产（能）力＋流通（能）力我们对新的竞争格局可以作如下分析：我国当前的生产力优势表现在以低成本支持的产品优势,这一优势取得的原因主要有两方面:一方面是一直到现在还保持的低资源成本优势；另一方面是内需支持的大量生产进一步导致的低成本优势。从发展的角度来看，虽然我国作为世界第一个大国，内需支持的大量生产优势会长期保持下去，但是，低资源成本优势是不可能长期保持的，主要原因在于：这一优势一方面以牺牲中国人民的生活水平为代价，另外一方面试以牺牲我国内需扩大为代价取得的。所以，未来低资源成本优势渐逝,信息力和流通力将对新的竞争格局起决定作用由此可见，流通的地位发生巨大转变之后，提出和研究流通力是非常重要的一件事情。我国有些学者提出流通力来描述新的战略格局之下流通的问题。流通力的概念，是一个非常重要的提法,因为这个提法，可以恰如其分地描述非常巨大的流通领域生产性劳动与服务性劳动所共同构筑的经济能力和流通的运作能力。这种提法也能够描述生产和流通这种社会大分工深化之后，流通的独立性性格和独立运作能力。鉴于流通力的概念，涉及到传统经济学的概念，还有待于在理论上进一步探讨，以求得经济界的共识，本文不打算对这个问题进行过多的探讨，本文只打算从“流通能力”这个角度研究一下物流问题。四、物流是流通力的重要组成部分社会分工的深化，使我们认识到，流通也不是铁板一块，流通的进一步分工，已经给我们展现了色彩斑斓的新的境界，就像我们从分子、原子、原子核……这种挑战极限的认识，每一个层次都不是极限，都有它复杂的结构和广阔的世界。流通的进一步分工，首先是实现的历史性的“商物分离”，随后就是“四流”的结构状态被人们所认识，即商流、物流、信息流、资金流。如果用“力”的概念来进行描述，又可以进一步形成商流力、物流力、信息流力、资金流力等新的经济能力的概念，它们之间的关系，但现在的认识层次，可以表述为：流通力＝商流力＋物流力＋信息流力＋资金流力当然，这个公式仅仅是一种结构性的描述，并不是简单的求和关系，而很可能其中存在加权、倍增等更深层次的关系。这个公式，应当引起我们重视的是，信息、资金等，并不是本身就形成一种“力”。而是必须在“流”的状态下（当然是合理的“流” ）才能形成“力”。就流通力这个结构体系而言，也长时间出过轻重偏离的状况，那就是长时间我们把主要精力放在了探索商流的形式和有形市场的建设上面，而忽视物流力的发展。商业一条街、大型百货、贸易中心、仓储式货场、多店铺经营、集贸市场、连锁经营等等，直到前不久举国热衷的以网上交易为主体的电子商务，都是在探讨商流力的问题。这个过程中，使我们认识到在流通领域中，也存在着一个非常重要的“结构”的问题，原来产业结构问题，不仅仅存在于物质产品生产产业领域之中，这是我们对于产业结构问题认识的深化。在我们国家客商都还处于较低层次的发展时期，例如发展大型百货、集贸市场等商流形式的时候，物流的制约还没有明显的体现出来，但是当我们进入到连锁商业、电子商务的高度之后，物流力的足，一下子便暴露无余，物流力不足，不但制约现代流通的发展，更重要的是，他影响我们国家整个经济运行的水平、质量，也就是说它在很大程度上已经影响到我们国家在新世纪的经济素质。可以说这是现在的主要矛盾之一。物流成为流通力的主体，不单单是当前物流出现对于经济发展的严重制约问题，而是和物流本身的属性和特点有关。从社会再生产的角度来看，国民经济全部工农业产品生产过程和制造过程，除了在加工和在生长的时间以外，全部都是物流过程的时间。以机械产品的制造为例，生产过程中，加工的时间仅占百分之十左右，而物流时间竟然占到百分之九十，很大一部分生产成本是消耗在物流过程之中；从社会再生产的流通角度来看，全部转化为商品的工农业产品，都需要通过物流来实现资源的配置，而资源配置成本，主要为物流活动所占有，有一个传统的例子可以说明这个问题：20世纪前半期美国一个财团曾经从物流的新观念出发做了大规模调查,发表了“流通费用确实太大”的调查报告书，其中一个重要数据是，以商品零售价格为基数计，社会流通费用占到了百分之五十九，而其中绝大部分是物流费用。随着网络经济电子商务的发展，商品的交易时间已经可以达到马克思所言的“等于零或者趋近于零”的境界，在低成本的信息网络平台和交易平台的支持下，电子商务使商品交易发生了巨大的革命，不仅时间缩短，交易速度加快，而且可以大大降低商业交易的交易成本，在这种情况下，未来的流通时间和流通成本，绝大部分被物流所占有，物流成本在整个流通费用中的比重，还会有上升的趋势。“物流力”成为流通力主体的依据就在于此。我们从理论上对于物流作为流通力的主体原因可以做如下的归纳：物流的劳动—–流通领域劳动的主体，流通时间主要取决于物流时间流通领域大部分活劳动和物化劳动，消耗于物流。 第三方物流(Third Party Logistics，TPL)是20世纪80年代由美国物流管理委员会首先提出的。1988年，美国物流管理委员会的一项客户服务调查中，首次采用了“第三方服务提供者”一词。第三方物流是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的，他通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。因此又称为合同物流(Contract Logistics)、外包物流(Outsourcing Logistics)、物流联盟(Logistics Alliance)。目前关于第三方物流的定义有很多，国内外还没有一个统一的定义。在中国2001年公布的《物流术语标准》中，将第三方物流定义为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。实际上第三方物流是物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。从广义的角度以及物流运行的角度看，第三方物流包括一切物流活动以及发货人可以从专业第三方物流商处得到的其他一些增值服务。提供这一服务是以发货人和第三方物流商之间的正式合同为条件的。这一合同明确规定了服务费用、期限及相互责任等事项。常见的第三方物流服务包括物流系统设计、报表管理、货物集运、选择承运人、海关代理、信息管理、仓储管理、业务咨询、价格谈判等。狭义的第三方物流专指本身没有固定资产但仍承接物流业务，借助外界力量，负责代替发货人完成整个物流过程的一种物流管理方式。第三方物流公司承接了仓储、运输代理后，为减少费用的支出，同时又要使生产企业觉得有利可图，就必须在整体上尽可能地加以统筹规划，使物流合理化。实际上，第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司。他们并不在供应链中占有一席之地，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链。目前第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。这种状况使第三方物流行业拥有大量的服务提供者。大多数第三方物流服务公司是以传统的、准物流行业为起点而发展起来的，如仓储、运输、空运、海运、货代企业和企业物流部等。他们根据客户的不同需要，通过提供各具特色的服务取得成功。第三方物流是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内提供用户所需的全部或部分物流服务。第三方物流企业的利润不是来自运费、仓储费等直接费用收入，而是来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值，这是我们发展第三方物流的根本原因。2． 第三方物流的特征第三方物流是第三方物流提供者在特定的时间段内，按照特定的价格向使用者提供的个性化的系列物流服务。它具有以下特征：(1)第三方物流是建立在现代信息技术基础上的信息技术的发展是第三方物流出现的必要条件，信息技术实现了数据的快速、准确地传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、仓储、运输、流通加工实现一体化；企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业之间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，物流管理软件的飞速发展使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。用于支撑第三方物流的信息技术包括实现信息快速交换的EDI技术、实现资金快速支付的EFT技术、实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。(2)第三方物流是合同导向的一系列服务第三方物流有别于传统的外包，外包只限于一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务等。第三方物流则根据合同条款规定的要求，而不是临时需要，提供多功能，甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报送、运输谈判等近30种物流服务。依照国际惯例，服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。(3)第三方物流是个性化物流服务第三方物流服务的对象一般都较少，只有一家或数家，服务时间却较长，这是因为需求方的业务流程各不相同，而物流、信息流是随价值流流动的，因而第三方物流服务应按照客户的业务流程来定的，这也表明物流服务从产品推销发展到了市场营销阶段，第三方物流正从过去的面向社会提供服务的传统外包进化到面向企业的个性化服务阶段。(4)第三方物流企业之间是动态联盟关系依靠现代电子信息技术的支撑，第三方物流企业之间充分共享信息，这就要求双方能相互信任，才能使达到的效果比单独从事物流活动所能取得的效果更好，而且，从物流服务提供者的收费原则来看，它们之间是共担风险、共享收益。企业之间所发生的关联既非仅一两次的市场交易，但又在交易维持了一定时期之后，可以相互更换交易对象。在行为上，各自不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约结成优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的中间组织。3． 发展第三方物流的意义第三方物流之所以在世界范围内受到广大企业的青睐，根本原因就在于其独特的作用与价值。第三方物流能够帮助客户获得诸如利润、价格、供应速度、服务、信息的准确性和真实性及新技术的采用等潜在优势。尽管“第三方物流”这一名词在中国已为广大企业所熟悉，但实际上，很多企业确实并没有充分认识到它的真正价值据，还仅停留在帮助企业削减成本这一层面之上。可见，很多企业对第三方物流价值的认识还不足，甚至存在着偏差。有鉴于此，有必要对第三方物流为企业带来的价值进行深入分析。第三方物流给广大企业带来了众多益处，主要表现在：(1)专注核心业务发展企业利用第三方物流能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务发展上，努力开发新的产品参与市场竞争，使自身专注于提高核心竞争力。随着企业的生产经营活动越来越复杂化，企业要把更多的精力投入到自己的生产经营当中，而企业交往的对象比以前更多了，所要处理的关系也更为复杂，在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。如果将企业的物流活动转由第三方物流企业来承担，可大大降低企业在关系处理上的复杂程度，原来与客户的“一对多”关系变成了与第三方物流公司的“一对一”关系。此外，第三方物流企业可以站在比单一企业更高的角度上来处理物流问题，通过其掌握的物流系统开发设计能、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来，使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势，这是个别企业所无法实现的工作。在专业化分工越来越细的时代，把非核心能力的物流部分给第三方物流公司来承担使得企业和第三方物流各自的优势得到强化，又有利于带动物流行业整体的发展。(2)节省物流费用在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后作为“第三利润源的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。企业将物流行业务外包给第三方物流公司，企业可以不再保有仓库、车辆等设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流企业来承担，还可以减少直接从事物流的人员，减少单证处理费用，削减存货成本，提高运输效率，减少运输费用等。(3)化解企业经营风险企业自营物流要进行物流设施、设备的投资的，如建立或租赁仓库、购买车辆等。这样的投资往往比较大，而如果企业物流管理能力较低，不能将企业拥有的物流资源有效协调、整合起来，尽量发挥其功用，致使物流效率低下，物流设施闲置，那么这部分在物流固定资产上的投资将面临无法收回的风险。另一方面，企业由于自身配送能力、管理水平有限，为了及时对客户订货做出反应，防止缺货和快速交货，往往需要采取高水平库存的策略，即在总部以及各分散的订货点处维持大量的存货。一般来说，企业防止缺货的期望越大，所需的安全储备越多，平均存货数量也越多。在市场需求高度变化的情况下，安全库存量会占到企业平均库存的一半以上，对于企业来说就存在资金风险。存货越多，变现能力往往越弱，企业资金越少。而且随着时间的推移，存货有贬值的风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业可能减少内部的安全库存量，从而减少企业的资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的搞活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。(4)提升企业形象第三方物流提供者与客户是战略伙伴，他们通过全球性的信息网络使客户的供应链管理完全透明化，客户随时可通过Internet了解供应链的情况；第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性；他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者大大缩短了交货期，帮助改进客户服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制订出以客户为导向、低成本、高效率的物流方案，为企业在市场竞争中取胜创造有利的条件。(5)提高客户服务水平在社会化大生产更加扩大，专业化分工愈加细化的今天，客户服务水平成为企业竞争的关键因素。客户服务水平的提高会提高客户满意度，增强企业信誉，促进企业的销售，提高利润率，进而提高企业市场占有率。物流能力是企业服务的重要内容之一，会制约企业的客户服务水平。例如，在生产时由于物流问题使采购的材料不能如期到达，也许会迫使工厂停工，不能如期交纳客户订货而承担巨额违约金，更重要的是会使企业自身信誉受损，销量减少，甚至失去良好合作的客户。物流服务水平实际上已成为企业实力的一种体现。而第三方物流在帮助企业提高自身客户服务水平上自有其独到之处。利用第三方物流企业信息网络和结点网络，能够加快对客户订货的反应能力，加快订单处理，缩短从订货到交货的时间，进行门对门运输，实现货物的快速交付，提高客户满意度；通过其先进的信息技术和通讯技术可加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证订货及时、安全送达目的地，尽可能实现对客户的承诺；产品的售后服务，送货上门，退货处理，废品回收等也可由第三方物流企业来完成，保证企业为客户提供稳定、可靠的高水平服务。(6)提高企业经营效率建立跨企业，跨行业的物流系统网络，将原材料企业，制造企业，批发零售企业等生产流通全过程上下游相关企业的物流活动有机结合起来，是构筑现代物流大系统的要求。第三方物流企业通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业之间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现的工作。以上种种原因，极大地推动了第三方物流的发展，使第三方物流成为21世纪国际物流发展的主流。以上所说的，实际上可归为第三方物流的经济价值，而除了其独特的经济效益外，第三方物流还具有另一个为大多数人所忽视的价值，即其社会效益。(1)第三方物流可将社会上众多的闲散物流资源有效整合、利用起来。在过去的计划经济体制下，受大而全、小而全思想的影响，中国很多企业都建有自己的仓库、车队、而且往往存在仓储设施老化、仓储管理人员素质低下等问题。企业各自进行分存储，导致物流设施使用低效，有的企业仓库不足，需扩建，而有的企业仓库则大量闲置、浪费，造成社会物流资源的不合理配置；自行组织运输则使运输效率低下，社会运力得不到有效利用，车辆空驶现象普遍，运输成本高。而且企业由于受到原有一套物流系统的限制，很难依靠自身力量来进行更新改造，强化物流管理。而通过第三方物流企业专业的管理控制能力和强大的信息系统，对企业原有的仓库、车队等物流资源进行统一管理、运营、组织共同存储、共同配送，将企业物流系统社会化，实现信息、资源的共享，则可从另一个高度上极大地促进社会物流资源的整合和综合利用，提高整体物流效率。(2)第三方物流有助于缓解城市交通压力。通过第三方物流的专业技能，加强运输控制，通过制定合理的运输路线，采用合理的运输方式，组织共同配送、货物配载等，可减少城市车辆运行数量，减少车辆空驶、迂回运输等现象，解决由于货车运输的无序化造成的城市交通混乱、堵塞问题，缓解城市交通压力。由于城市车辆运输效率的提高，因此可以减少能源消耗，减少废气排放量和噪声污染等，有利于环境的保护与改善，促进经济的可持续发展。(3)第三方物流的成长和壮大可带动中国物流行业的发展，对中国产业结构的调整和优化有着重要的意义。当不通过第三方物流而采用自营物流时，物流平均成本通常占到商品总成本的30％~50％。例如，美国该比例为10％~32％，而中国经济最发达地区之一的珠江三角洲地区该比例高达50％~60％，这就更不用说在中西部地区了。因此，通过发展第三方物流降低物流成本的空间很大，经济效益明显。例如，德国通过第三方物流，物流成本可以下降到商品总成本的10％；日本在近20年内，物流行业每增长2.6％，经济总量就增加1％；而在美国，物流产业的规模已达到9000亿美元，几乎是高技术产业的2倍。目前，中国物流成本占GDP的比重为16.7％，而发达国家仅为10％，根据世界银行的估算，“十五”期间，如果中国目前这一比例降低到15％，每年将会为全社会直接节省约2400亿元物流成本。另一方面，通过第三方物流可以大大提高运输效率、减少车流量，从而减少运输能源消耗、减轻环境污染，促进社会经济可持续发展。例如，在物流发达的德国，通过第三方物流，运输效率提高80％，车流量减少60％。由此可见，发展第三方物流，社会效益也非常显著。现在，中国很多新型的第三方物流企业已经相继建立起来，如宝供、华运通等，但第三方物流整体水平还不高，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，制约了企业对第三方物流的需求。目前中国物流市场的大小很大程度上取决于第三方物流企业的供应能力。 2006年，海尔将实施新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。　　为什么要进行“全球化品牌战略”　　主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让它占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，都已成为国际市场的一部分。孟加拉国是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在它们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。　　在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。　　我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎。　　第一道坎:　　产品和企业运营的竞争力问题　　第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。　　现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。　　入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。　　从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。　　产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。　　研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。　　我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们不用洗衣粉的洗衣机做得非常好。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉的洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。　　要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。　　比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。　　在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏账率是5%。5%的概念就是发达国家的10倍-20倍。大量的应收逾期会有很多坏账，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是惟一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。　　再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。　　所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。　　第二道坎:　　能否实现“双赢利润”？　　第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。　　有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。　　中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。　　我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。　　上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，它给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，它给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供它的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。　　下游企业也是一样。到大客户当中去，它们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比它现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，到一个一个的连锁店去拜访它们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，它给我的毛利是多少，你能超过它，我就叫它走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。　　同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其它产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌,要和它们竞争，就需要有更强的竞争力。　　第三道坎:　　从单一文化到多元文化　　第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。　　有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快的创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。　　海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。　　但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。　　但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是在发展过程中,文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。　　所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。　　企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给它的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是它创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。　　另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。　　但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。　　人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。　　人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。可以压缩其历程，但不能跨越。人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理。　　人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。　　综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过去的21年又是一个新的起点了！我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路！我自己感觉现在越做越难做。到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧30年前，未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。这就是禅宗的境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。　　(本文为作者2005年12月在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话，根据录音整理，未经本人审阅，本刊有删节，标题为编者所加） “我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”　　2004年3月12日，戴浩文专程来京参加中国企业采购与供应链管理高层论坛。在这个有麦肯锡、惠普、Oracle以及索尼爱立信等跨国公司物流与信息主管参加的论坛上，戴浩文演讲的题目是“沃尔玛中国公司的物流体系和机遇”。由于沃尔玛在全球零售业乃至全球“500强”中多年来的“老大”地位，尤其是在物流信息流控制方面也早闻名业界，因此戴浩文的演讲格外引人注目。　　平价要靠现代物流　　戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75％的话，物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。　　在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和效率提升的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送（大型送货卡车主要在夜间工作），沃尔玛有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。　　对于这一点，戴浩文显得格外自豪。他进一步介绍说，通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了流通速度。　　完成“不可能完成的任务”　　但戴浩文还不满足于这一点，他给物流部门定下的量化目标：实现98.5％的现货率和100％的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。　　在加盟沃尔玛之前，戴浩文是沃尔玛的一家第三方物流服务公司老板。由于其出色的管理和服务水平，戴浩文被招聘进了发展空间更具想像力的沃尔玛体系中。尽管在中国工作已8年（沃尔玛3年），戴浩文已经是一个不折不扣的“中国通”，但在刚刚起步的中国物流市场，仍有许多让戴浩文感到非常无奈的地方。　　最让戴浩文感到为难的，是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。　　此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务；国外早已普遍采用的大型拖车设备（53能力非常弱。这些都在无形中加大了沃尔玛等的物流配送成本。正因为如此，也曾应暂时无法显现。物流需适应中国国情，对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样一来，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。　　尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。 沃尔沃中国掌门人吴瑜章是位美籍华人，他在国内物流业的声名大噪不是因为他的沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁、沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官的头衔，而是因为他在把脉中国物流业时的稳、准、精。　　自主创新的真谛　　“自主创新”是时下最热门的字眼。对物流行业的自主创新，吴瑜章放眼中国3000年的历史,研究是什么影响了中国国力强弱的变化，“凡是在开放吸收的时候，像汉、唐、元，与各个民族公平、公正、公开地互相学习，我们就很强；凡是我们闭关自守、有海禁的时候就弱，比如宋、明和清的后期。”吴瑜章话锋一转：自主创新，是为了中国的富强，但是自主创新一定要站在巨人的肩膀上，不能闭关自守，从零开始并不是自主创新的真谛。　　物流基础技术的创新需要大量的失败来支撑；程序创新则比较简单。吴瑜章的理论是，譬如煮茶叶蛋，只要敲碎蛋壳把那层薄皮扎个小眼儿，茶叶蛋就会进味儿，如果少了这个眼儿，煮出来的还是与白蛋相差无几。　　“对于我们还不是很富裕的国家来讲，自主创新一定要基于国力和现在的基础，使用拿来主义。而物流所肩负的任务正在于此。”吴瑜章引经据典地解释，鲁迅先生说，如果主人是新主人，宅子也会成为新宅子，没有拿来主义，就不可能成为新的东西。怎样拿来？韩日的成功模式就是引进、消化、吸收、转化、再创新。技术引进后大幅增加消化吸收的投入，同时促进再创新的能力。“我们不妨与韩日进行对比”，吴瑜章拿出了一组令人吃惊的数字：韩日的投入模式是每引进1元钱，消化吸收的投入是7元钱，在此基础上再创新的投入是10元钱；而我们中国消化吸收再创新的投入是7分钱。也就是说，买老外1块钱的东西，韩日变成自己的东西所投入的资金是我们的143倍。　　“要捅破那层蛋皮并不需要花什么钱，所以程序创新是我们最重要的创新模式。”零售巨头沃尔玛就是程序创新的典范，先进的信息化管理使得沃尔玛的商品永远在路上，由此极大地减少了库存，降低了成本。　　低效率是烧钱游戏　　因为我们的物流低效，在我国的国外公司工厂基本都建在离海港只有100公里处。“从重庆物流到上海的成本远远高于从上海到纽约的成本，爱立信、诺基亚建在成都、重庆的工厂都在逐渐外移。这使得在内地建厂这种真正意义上的东西平衡、南北平衡缺少了一个基础的平台。”　　尽管2005年中国公路里程再创新高，尽管中国的高速公路已发展到世界第二的水平，尽管公路运输业的货物运量、货物周转量有了大幅度的增长，但这些都不足以表明中国公路运输业得到了健康的、强有力的发展。中国高速公路发展状况、道路资源等较为接近美国，但公路运输效率却与之存在很大差距。　　“美国的卡车比我国的贵，他们的司机、油、配件都比我们贵，也就是说，美国是高成本，我们是低成本———但绝对不是这样简单的公式。”国际社会一般以物流成本占GDP的比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。发达国家物流水平比重约为GDP的10%；中等发达国家，如韩国约为16%，而我国的物流比重指标大约在20%至30%，明显滞后。中国物流的低效导致运输电子产品和食品的成本比美国高40%—50%，平均每一单运送中，我国的供应链要倒手27次。低下的运输效率直接导致了企业回报率降低，同时也意味着大量金钱在运输途中被燃烧了。据对美国物流业的统计与分析，以运输为主的物流企业年均资产回报率为8.3%，仓储为7.1%，综合服务为14.8%。而在中国，大部分物流企业的资产回报率仅为1%。　　我们在公路运输过程中的消耗与浪费高得惊人。以蔬菜水果为例，在采摘、运输、储存三个流通环节上的损失率高达25%到30%。其中在运送路上腐烂的果蔬每年就有3.7千万吨，可供养2亿人的生活……而发达国家果蔬损失率则控制在5%以内。很显然，解决道路运输中“低效益”的问题已显得越来越迫切。　　“从条码、托盘到集装箱，我们没有统一标准，所以要拆了装装了拆，不断地倒手。人家是一搬到底，我们是多环节换单，物流成本过高已经阻碍了我们的产品走向世界。如果我们有像美国一样标准的物流，一年可以节约1.4万亿元人民币。”　　“快速、长途、重载”新模式　　在美国高速公路上，公路运输车辆的时速都在100公里/小时以上，而我国公路运输车辆上了高速的平均速度仅维持在60公里/小时左右，严重超载的情况下甚至只有15公里/小时。公路运输车辆速度慢，影响了货物及时运达，同时也占用了大量的道路资源，公路运输车辆走到哪里就堵到哪里。　　中国经济的飞速发展带动了物流业的突飞猛进，效率低下的物流却反过来拖了经济发展的后腿。以卡车等为载体的物流业正成为中国经济动脉中一支急速发展的力量，如何提高公路运输效益，吴瑜章认为应向“快速、长途、重载”模式发展。　　快速：快速代表着加速各环节的周转速度，快速可以很好地降低与控制库存，更降低了企业及时应对市场需求变化而进行的产品线变更所带来的耗费。“零库存”是所有生产企业追求的目标，原因也正源于此。　　长途：高速公路上的公路运输车辆仅仅跑得快还不够，还必须能长途运载，必须具备较高的“完好率”，具备连续运营能力。只有高的完好率才可以保障长距离、无故障、不间断的持续长途运输，而只有公路实现长距离运输才可以解决铁路运输的瓶颈，缓解“煤、电、油、运”其中“运”的紧张问题，才可以实现缩小中、西部经济差距等国家的发展目标。　　重载：公路运输车辆的速度和连续行驶里程有了保障后，要想提高公路运输效益就必须提高公路运输车辆的吨·公里数。“卡车向高吨位发展是时代的主流，但不可能无限制地扩大，卡车的高吨位也没有带来物流的高效。所以必须提高运输车辆的吨·公里数而不是运输车辆的吨位。”运输车辆的吨·公里数是否能够提高将成为运输行业赢利与否的分水岭。　　“就好比一个7840亿吨公里的运输，可以用1180000辆卡车，在不同的程序创新下也可以用89000辆卡车，这对于国家、对于能源、对于环境是一种巨大的节约，而对于企业更是增加了全球竞争力。”吴瑜章笑笑说，“我一直推崇的价值公式，没有高端低端，只有高效低效。”（作者：贾学颖 ） 一、 第三方物流的概念所谓第三方物流（英文为Third-party logistics，简称3PL或TPL），在国外又称为契约物流（Contractlogistics），是20世纪80年代中期以来在欧美发达国家出现的概念。国家标准《物流术语》对第三方物流所下的定义是：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。根据定义，第三方物流主要由以下两个要件构成：第一，主体要件。即在主体上是指“第三方”，表明第三方物流是独立的第三方企业，而不是依附于供方或需方等任何一方的非独立性经济组织。第二，行为要件。即在行为上是指“物流”，表明第三方物流从事的是现代物流活动，而不是传统意义上的运输、仓储等。二、 第三方物流的法律特征通过分析第三方物流的概念，可以看出企业自营物流属于企业内部的管理范畴，只有独立的第三方物流才在物流经营过程中形成了以提供物流服务为内容的权利义务关系。按照法律关系的分类，它属于平等主体之间的商事法律关系，因而属于我国商法（Commercial law）调整的范畴。以下将从法律的角度对第三方物流作为商主体和商行为等两个方面所表现出来的特征做一阐述：（一） 第三方物流企业的法律特征（商主体特征）1、 第三方物流企业是独立的商法人第三方物流企业是依据公司法等商事法律注册成立，享有权利并承担义务的独立法人，这一点是其与企业内部物流事业部的根本区别。生产企业内部物流事业部的核心任务是立足企业内部，为企业的采购、生产、销售、回收等活动提供物流支持。物流事业部的经营特点决定了其在法律上不必然具有法律主体资格。而第三方物流企业须立足市场，面向社会众多客户提供物流服务，其独立享有权利、独立承担义务并独立承担责任的特点决定了在法律上必须赋予其独立的法人资格。2、 第三方物流企业的设立呈现出行政许可主义的色彩从我国公司法规定来看，我国公司设立的总趋势是采取准则主义，即公司设立的必要条件由法律做出规定，凡具备法定条件的，不必经过国家主管机关批准，就可以设立公司。但在我国部分地区，第三方物流企业的设立呈现出行政许可主义的色彩。物流产业在我国刚刚起步，发展尚不成熟，政府为避免盲目投资、重复建设，以及贯彻落实政府宏观层面的物流产业政策和规划，实践中政府对物流发展大多采取了积极干预的态度，这就使得物流企业在设立过程中表现出浓厚的行政许可主义色彩。3、 第三方物流内部各成员企业之间具有关联关系，并在事实上形成了企业集团依靠电子信息技术的支撑，第三方物流成员企业之间充分共享信息，这就要求彼此能够互相信任，才能取得比单独从事物流活动更好的效果。一般来说，第三方物流企业总部与各成员企业之间大多采取总分公司、母子公司（全资或控股）等组织模式。从关联关系来看，总分公司、母子公司均在事实上构成了企业集团。4、 第三方物流企业与大客户之间是战略性的物流联盟（Logistics alliance）关系第三方物流企业与大客户之间所发生的关系并非偶尔一次两次的市场交易，在交易维持了一段时期之后，客户将更加依赖第三方物流。第三方有现成的物流解决方案，这比客户自己去做显得更加专业，所以客户都非常愿意把物流外包（Outsourcing）出去，从而第三方物流和客户之间在经济上就构成了一种不可分割的供应链（Supply chain）关系。为保持供应链关系的稳定，双方便有可能在法律层面上结成优势互补、风险共担、合作双赢的战略性的物流联盟。（二） 第三方物流活动的法律特征（商行为特征）1、 须以营利性为目的营利性是商法的特性，同时也是商行为的特性。第三方物流活动作为商行为，就必须以营利为目的。而绿色物流（Environmental logistics）、军事物流（Military logistics）、灾害物流（如SARS疫情、洪水灾害期间的物流）等以社会公益或国防利益为目的，企业物流（Internal logistics）则以为本企业生产提供物流支持为目的。也正因为此，第三方物流才成为我国商法的调整对象。2、 须是经营性行为所谓经营性是指营利行为的连续性和不间断性，它表明商主体至少在一段时期内连续不断地从事某种同一性质的营利活动，因而是一种职业性营利行为。第三方物流是经营性行为，表明其与特定时期才会存在的灾害物流、军事物流截然不同。另外，企业内部的物流事业部在为本企业提供物流支持的同时，也可能偶尔对外承接业务，在一定程度上表现出营利性的特征，但这并不是其核心任务，因而不具有连续性和不间断性，所以它并不构成商法意义上的商行为。3、 须注重商事效率商事交易的特点之一是商事效益与商事效率紧密相连，只有高效率才有高效益。从第三方物流的实践来看，高效率主要体现在交易形态的定型化和交易客体的证券化，前者如标准的物流格式合同，后者如海事运输中的提单。4、 公开性与保密性并存物流行业的特性决定了信息资源须在第三方物流成员企业和客户之间共享，而共享信息说明第三方物流是一种具有公开性的行为。同时，第三方物流须协助客户解决系统的物流方案，解决方案的过程必然涉及到客户的经营手段、经营方法以及经营经验等企业管理方面的深层次问题，这些经营管理问题往往就是客户所特有的商业秘密。因此，第三方物流是公开性与保密性并存的商行为。5、 违约认定上的严格主义按照合同法，一方未能及时、准确和安全地履约并不当然导致合同当事人订约目的的落空，因此也不当然构成根本违约。但对于第三方物流，其产业特性和行业惯例决定了如果第三方物流企业未能及时、准确和安全地履约往往导致当事人缔约目的完全落空，从而构成根本违约。在司法实践中已经有诸多案例支持了这一结论。6、 代理行为的非显名主义商事行为的代理人在实施其行为过程中，虽然未表明是为本人（即委托人和被代理人）进行，但其行为对本人和本人的对方当事人仍发生法律效力，这就是代理行为的非显名主义。对于第三方物流来讲，较好的例子是物流合同中的保险条款。众所周知，物流活动并不转移货物的所有权，所以第三方物流企业对货物投保属于为客户代理保险的行为，但实践中第三方物流企业往往以自己的名义与保险公司订立保险合同，笔者认为这便是典型的代理行为非显名主义。代理行为的非显名主义在合同法上称为间接代理，其行为的法律效果“首先对间接代理人发生，然后依间接代理人与本人之间的内部关系，而移转于本人”。三、 第三方物流的法律性质第三方物流属于新兴产业，在发展过程中还有很多不成熟的地方，因此对其法律性质的认定不能一概而论。笔者将结合第三方物流的具体经营模式对其进行法律性质上的分析。纵观第三方物流，其大致遵循了从初级到高级的发展历程，但当前并没有统一的分类标准和固定的运作模式。为方便分析第三方物流的法律性质，笔者将第三方物流的经营模式大致地分为以下几种：（一） 初级模式这种模式表现为：第三方物流企业接受客户的委托，根据客户发出的指令处理货物。从表现形式上看，第三方物流企业是站在自己公司物流业务经营的角度，接受货主企业的委托，以费用加利润的方式定价，收取服务费。因此，笔者认为这种经营模式与传统运输业、仓储业等的区别不大，只不过是对运输、仓储等诸多环节按照成本最小化的原则进行了系统集成，其法律性质仍然是运输、仓储等合同关系。第三方物流运作过程中诸如分拣包装、条码生成、优选货运路线和货运系统监测等物流增值服务，从法律性质上讲，属于运输、仓储合同项下的委托合同关系。目前，我国第三方物流刚刚起步，大多数第三方物流服务均属于这种经营模式。（二） 初级模式的变异我国物流企业渊源于传统的交通运输、仓储、批发零售以及货运代理等行业，因此，第三方物流在发展的初级模式上呈现出依托其他各种经营业态发展的特色，其中主要有分销、代销、寄售、邮购、展卖、超市零售等。例如，分销商除了转移货物所有权之外，还会向上下游企业延伸货物运输、储存保管、二次分装、送货上门（配送）、代收货款等物流增值服务，但从根本上说该货物分销应该属于买卖合同法律关系。再例如，仓库所有者在仓库租赁合同中同时约定为承租人提供装卸搬运服务，那么这份合同的性质一部分属于租赁合同，另一部分则属于提供装卸搬运劳务的委托合同。变异了的第三方物流的法律性质，不能简单地一概而论，这要看合同中的具体约定。这种变异的经营模式表现出我国第三方物流产业发展的极不完善性。（三） 中级模式这种模式表现为：由货主以外的专业企业代替进行物流系统设计并对系统运营承担责任的物流形态。从表现形式上看，第三方物流站在货主的立场上，以货主企业的物流合理化为设计系统和系统运营管理的目标。而且，第三方物流企业不一定保有物流作业能力，也就是说可以没有物流设施和运输工具，不直接从事运输、保管等作业活动，只是负责物流系统设计并对物流系统运营承担责任，具体的作业可以采取对外委托的方式由专业的运输、仓储企业等去完成。这种经营模式与初级模式的不同主要在于物流系统设计和部分物流作业外包（Outsourcing）方面。在中级经营模式中，第三方物流企业的核心竞争力在于物流系统的设计，至于外包的部分作业是其非核心业务。因此，笔者认为这种经营模式在物流系统设计方面的法律性质表现为一种提供智力型服务的委托合同关系。至于业务外包，一般是第三方物流企业与货主以外的其他企业订立的合同，其法律效果并不当然转移于货主；除非业务外包构成合同法上的间接代理，其法律效果则有可能间接地转移于货主。（四） 高级模式第三方物流供应商的优势在于运输和仓储，但其在跨越整个供应链运作及真正整合供应链流程方面缺乏相应的战略专业技术，因此国外一些成熟的专业咨询公司如埃森哲咨询提出了第四方物流的概念。第四方物流的本义是从集中于仓储和运输的提供商（第三方物流提供商）到提供更加集成的解决方案的供应商发展，所以笔者认为第四方物流是第三方物流高级模式的升级。除了仓储运输服务，第四方物流还提供包括供应链管理和解决方案、管理变革能力和增值服务，其成功的关键是以行业内最佳的方案为客户提供服务与技术。笔者认为，第四方物流提供商出具的咨询报告、管理建议书、解决方案等均是智力型劳动成果，因此在法律关系上仍然属于合同法上的委托关系。从表面上看，第三方物流因其经营模式的不同而表现出不同的法律性质。但是，深入分析我们就可以发现：以提供运输、仓储等劳务的运输合同、仓储合同是从委托合同中独立出来的，不过是某种劳务给付的定型化而已；委托合同比运输、仓储等劳务类合同更具有包容性，是劳务类合同的基础合同。业务外包活动中形成的间接代理关系，其基础仍然是由委托合同关系确立的。另外，物流条款夹杂于分销、租赁等合同内，只是在具体的合同中掩盖物流服务的法律性质，但并不能从根本上改变第三方物流服务的委托合同性质。综上所述，第三方物流的法律性质可以概括地认为是民商法上的委托合同关系。很多第三方物流企业由于不清楚第三方物流的法律性质而在合同谈判中处于不利的地位。比如，在当前运输市场不景气的背景下，货主企业往往提出苛刻的要求：货物自交由承运人之后，非因货方原因造成的货物毁损均应由承运方负责全额赔偿。这种约定，对承运方非常不利：其一，货损原因除货方和承运方造成外，还可能有不可抗力、第三人侵权等，笼统的约定非因货方原因造成的货物毁损均由承运方负责全额赔偿对第三方物流企业是不公平的；其二，承运方投保之后，保险公司往往在货物赔偿方面设置了免陪额，所以，因不可抗力、第三人侵权等造成货损时，承运方从保险公司取得赔偿后，却要全额赔偿货方，白白遭受了免陪额部分的损失。如果按照第三方物流是委托合同关系的理论来解释，如遇非承运人原因（免责除外）导致货损情形，货方应该承担风险；承运人投保属于为货方保险的委托代理行为，因此保险行为的后果得直接归于货方（委托人），保险免陪额部分的损失则应该由货方（委托人）承担。

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