物流合同管理

物流合同管理 合同管理是一个系统工程，包括供应商分类（SupplierClassification）、合同起草（ContractCreationg）、合同谈判（ContractNegotiation）和合同执行（ContractComplianceandExecution）。 　　供应商分类（SupplierClassification） 　　供应商很多，但不一定每一个都应签订合同。因为签合同费时费力，要考虑投入产出比。所以公司一般与公司作用重要的供应商签订合同。这种供应商在美国讲就是UnderContract，意即有合同主导双方关系，是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大，要么有关键技术，要么竞争对手少。从采购金额上讲，帕累托原则是一个很好的尺度：20%的供应商往往占掉80%左右的采购额，那么这20%的供应商就是签合同的对象。 　　根据对公司的重要性，供应商可分类为战略供应商（StrateticSupplier）、优先供应商（PreferredSupplier）、待定供应商（ProvisionalSuppliers）、消极淘汰供应商（PassiveExitSupplier）、积极淘汰供应商（ActiveExitSupplier）和身份不明供应商（UndeterminedSupplier）。这些定义要在专文中说明。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。 　　合同起草（ContractCreation） 　　公司大了，管理供应商的人多，一定要有标准的合同文本。但供应商那么多，情况各异，所以标准文本不能定得太死，要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，供应商管理经理可加入与特定供应商有关的内容，这样就产生合同的初版。要注意的是，做为采购方，应尽量用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己的“标准文本”。用本公司的文本，起点就高，就顺着自己公司的思路。 　　合同谈判（ContractNegotiation） 　　合同谈判其实是两部分：对内征得内部意见一致，对外说服供应商。这两部分交替进行，很容易旷日持久。几个做法可帮助合同谈判顺利进行：（1）单页战略总结（SinglePageStrategy）来帮助内部人员达成共识。合同很大，但真正要想达到的目标就那么几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙，不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上，同时附上供应商的基本信息（例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等），有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。（2）谈判总结（NegotiaitonSummary）。谈判过程往返很多，变化频频。可维持一个文件，分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等，并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通。因为他们需要知道更详细的内容，以供拍板决策；也可约束供应商，防止他们对已达成共识的内容反悔。（3）升级渠道（EscalationChannel/Process）。这是为防止内部决策者不及时做出决策或提出反馈意见。有些合同可能牵扯到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门。每一个部门的头都得点头。而这些人都是忙人，不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策，不然的话应升级到上一级。这样，期望明确，内部客户就会更配合。 　　合同执行（ContractComplianceandExecution） 　　签了合同，并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略有些条款。例如VolumeRebate，一般是根据对供应商的每年采购额来提成，有时候采购量超过下限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱。这主要原因是采购方缺乏自动的合同管理系统，所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效，供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价，采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价。如果一个产品的供货周期是6星期的话，这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是，你签订了合同，工程设计部门却在用没签订合同的供应商，办公室耗材部仍在随便从别的供应商采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因，因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商。合同供应商的绩效表现是另一个原因：表现不理想，内部客户不愿意用。这些都得供应管理部门去解决。 1、物流环境存在差异。国际物流的一个非常重要的特点是，各国物流环境的差异，尤其是物流软环境的差异。不同国家的不同物流适用法律使国际物流的复杂性远高于一国的国内物流，甚至会阻断国际物流；不同国家不同经济和科技发展水平会造成国际物流处于不同科技条件的支撑下，甚至有些地区根本无法应用某些技术而迫使国际物流全系统水平的下降；不同国家不同标准，也造成国际间“接轨”的困难，因而使国际物流系统难以建立；不同国家的风俗人文也使国际物流受到很大局限。由于物流环境的差异就迫使一个国际物流系统需要在几个不同法律、人文、习俗、语言、科技、设施的环境下运行，无疑会大大增加物流的难度和系统的复杂性。 　　2、物流系统范围广。物流本身的功能要素、系统与外界的沟通就已是很复杂的，国际物流再在这复杂系统上增加不同国家的要素，这不仅是地域的广阔和空间的广阔，而且所涉及的内外因素更多，所需的时间更长，广阔范围带来的直接后果是难度和复杂性增加，风险增大。当然，也正是因为如此，国际物流一旦溶入现代化系统技术之后，其效果才比以前更显著。例如，开通某个“大陆桥”之后，国际物流速度会成倍提高，效益显著增加，就说明了这一点。 　　3、国际物流必须有国际化信息系统的支持。国际化信息系统是国际物流，尤其是国际联运非常重要的支持手段。国际信息系统建立的难度，一是管理困难，二是投资巨大，再由于世界上有些地区物流信息水平较高，有些地区较低，所以会出现信息水平不均衡因而信息系统的建立更为困难。当前国际物流信息系统一个较好的建立办法是和各国海关的公共信息系统联机，以及时掌握有关各个港口、机场和联运线路、站场的实际状况，为供应或销售物流决策提供支持。国际物流是最早发展“电子数据交换”(EDl)的领域，以EDI为基础的国际物流将会对物流的国际化产生重大影响。 　　4、国际物流的标准化要求较高。要使国际间物流畅通起来，统一标准是非常重要的，可以说，如果没有统一的标难，国际物流水平是提不高的。目前，美国、欧洲基本实现了物流工具、设施的统一标准，如托盘采用1000×1200毫米，集装箱的几种统一规格及、条码技术等，这样一来，大大降低了物流费用，降低了转运的难度。而不向这一标准靠拢的国家，必然在转运、换车底等许多方面要多耗费时间和费用，从而降低其国际竞争能力。在物流信息传递技术方面，欧洲各国不仅实现企业内部的标准化，而且实现了企业之间及欧洲统一市场的标准化，这就使欧洲各国之间系统比其与亚、非洲等国家交流更简单、更有效。 在很多经销商眼里，市场和销售额是大事，内部管理问题是小事，所以抢市场比强化管理重要。日趋激烈的市场竞争已经让经销商焦头烂额，因此，对内部管理这样的“小事”就更无暇顾忌了。还有一些经销商，对管理很重视，通过学习、模仿等手段，把一整套的管理制度和运营手册，包括仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度照搬到自己企业，表面看上去很完美，实际上依旧存在很多漏洞，甚至没有可操作性，成了摆设。在微利时代，企业之间的竞争不只体现在市场上，还体现在管理上，管理精细、控制费用就等于增加了利润。如果管理存在问题，不但导致费用流失，给经销商增加了管理成本，也会对其长期发展带来危害。 　　很多经销商认为物流就是送货，货物送到即可，操作技术含量低，因此也没有什么漏洞可钻。其实不然，河南安阳的苏经理就是在“简单”的配送中遇到了问题，如果不是有人告诉他，他至今还蒙在鼓里，这让他郁闷不已。 　　配送管理漏洞多 　　苏经理是一名副食品经销商，销售规模不到200万，公司有6、7个业务员、两辆送货车。这样一个小公司，苏经理觉得自己能一眼望到底，管理上不存在任何问题。至于物流，苏经理就认为不过是送货而已，货物送到，人、车平安就行了。然而不久前和一个调味品企业的业务经理一起吃饭，业务经理给他讲了一个故事，让他一下子不安起来。 　　安阳郊县有两家市区超市的连锁店，在苏经理负责配送的终端范围内。苏经理安排车辆和司机去县城送货，正好有一个厂家的业务经理要去巡店，就顺便搭了这辆送货车。等把货送完已经是下午，业务经理也完成了巡店任务，把该了解的市场情况收集完毕，因为急着赶回去，业务经理就一直催促司机回去，司机却一直慢慢吞吞的拖延时间，业务经理很不解，几番催促之后，司机才遮遮掩掩地告诉这个业务经理，如果这时候回去，到市里的时间不早不晚，就有可能还要加班送货，不能准点下班了，业务经理这才明白他为什么故意磨蹭。正在路边等着的时候，过来了一个人，询问是否可以搭车回市里，令这个业务经理想不到的是，司机竟然一口答应了，并且许诺如果“搭车费”给的合理，可以送到他目的地（距离经销商仓库很远的地方），俨然一个做客运生意的司机了。回去之后，该业务经理左思右想，觉得瞒着苏经理就对不起苏经理对他的满腔热情，就把这件事婉转告诉了苏经理。 　　配送中类似这样的事情数不胜数。对经销商来说，眼皮子低下的问题已经很难管理了，不在眼皮子底下的事就更伤脑筋了。送货车一旦脱离你的视线，他何去何从只能由他去。拖延时间、送货不积极、工作时间干私活等问题虽然也了解一点，但是往往是屡禁不止。象苏经理一样，在知道了这些问题后，感慨之余又发起愁来，物流配送该如何管理才能提高效率、增加效益、节约成本呢？ 　　对于物流配送，焦作泰和副食就运作得很成熟、完善。泰和副食公司2005年始在政府部门的支持下运作“万村千乡”工程，旗下有100多家加盟店和十几家自营店，再加上作为代理商旗下的100多个终端，配送任务都由自己来完成，因此，配送体系成了公司管理的一个关键环节。对于这么一个庞大的配送工程，泰和副食的靳总花费了一年多的时间，到各地物流做得比较完善的企业去参观学习，回来后根据自身的条件，制定了相应的管理制度和奖惩制度，并在运行中逐渐得到完善和发展，最终使自身的配送系统走向了运行顺畅的轨道。 车辆管理方法 　　针对苏经理遇到的问题，靳总给出的建议是亲历亲为、制定对策。作为管理者，一定要对物流配送的流程有一个清晰的认识，并在此基础上根据自身的条件制定相应管理制度和人员奖惩制度。有些经销商对配送系统进行了改革，如分离出去实行承包制，按配送件数提成等，但是这要求有一定的配送量支持才可行，相对较小的经销商通常做不到。靳总认为，象苏经理这样的中小型经销商，造成物流成本增加、费用流失的主要原因有以下几种： 　　1．时间无管理，出车多少时间没有人管理，所以才造成司机在路上拖延时间的现象。 　　2．过程无管理，司机出车后的去向、路线无监控，造成配送司机任务完成后出现很多随机行为。 　　3．效果无管理，出车多少带来的收益无差别，影响了配送司机的送货积极性，出现偷懒、干私活的现象。 　　4．成本无管理，每次出车的费用是多少，经销商心中没数，因此无法制定奖惩制度。 　　5效率无管理，工作效率是高是低？还有没有提高的空间？经销商仍旧是一笔糊涂帐。 　　金经理建议，根据以上几项配送管理的重点事项，经销商一定要亲自去充当一次送货司机的角色，从而了解送货的大致过程、时间、路线等，亲历亲为一定能获得很多不一样的感受，达到收集数据、寻找最佳行车路线、观察工作效率、实施成本监督的目的。通过自己收集的数据和经验，制定一些物流管理方案，重点是送货单管理和出车登记表的使用。出车登记表使用成功前提是送货单上详尽准确的配送资料。 　　通常情况下，如果配送规模足够大，要把司机或配送人员的工资和送货数量、送货时间结合起来。但是当配送增加的收益较小，不能激发司机和配送人员的自觉意识的时候，结合出车登记表的管理，就非常的有必要了。 　　让配送和绩效挂钩 　　绝大多数经销商考核业务人员都是采用销售额与奖金挂钩的方式，销售回款越多，业务人员的收入也就越多。为了尽可能地提升销售回款，只要终端要求有补货，业务人员都会尽快满足。但是从另外一方面看，因为和自身无关，配送成本自然不在业务员的考虑范围之内，虽然老板也一再要求注意销售成本的节约，只要没有具体的将相关要求与考核奖金进行直接量化挂钩，就不会有业务人员理会这个销售成本的节约问题。 　　对于这个问题，靳总的建议是，只要物流规模允许，一定要尽早实行业务和配送分离管理，即：业务人员工资与销售额挂钩，而送货由自己一人完成，工资和送货量挂钩。从理论上说，就得要把配送成本的核算纳入到业务人员的奖金考核体系里面去，把利益收获和配送成本控制问题捆绑在一起，迫使业务人员来重视配送成本的问题，或者从中收获到控制配送成本给自己所带来的利益。比如，靳总制定的送货司机配送考核表如下图（相关数字仅供参考）： 　　表格说明如下： 　　1.如果实际发生的送货成本比标准少，则节约的部分作为奖励归属送货司机个人。 　　2.货物起送量是为了控制每车货的最佳运量，提高车辆使用效率，节约成本。高于80%的起送量可以拿到全部奖金，低于标准80%的就只发放部分奖金，低于标准50%以下，则无奖金。 　　3.时间也折算成成本，用最短的时间送货，节约时间就是节约金钱。根据线路不同规定时间标准，折算成费用金额。 　　通过运用利益杠杆迫使送货人员提升对配送成本的重视，以达到提高配送效率、节约成本的目的。另外，任何一种管理方法真正发挥它的积极作用，都需要经销商结合自身情况加以融会贯通，并坚持不懈加地坚持下去才有效果，只有把制度当成习惯，才能达到提高效率、提高效益的目的。

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