散货运费的计算

散货运费的计算 运费的计算与贸易商有着十分重要的关系，例如，一笔交易按照CIF或C＆F价格成交，究竟运费是多少，在价格构成中占多大比重，对于出口方的成本核算关系重大。即使采用FOB价格成交时，掌握海洋运费的资料，对于计算各种价格条款之间的差额，做好比价工作也是十分重要的。 　　运费是根据班轮公司指定的运价表计算的。目前，各国船公司所制定的运价表，其格式不完全一样，但其基本内容是比较接近的。 　　船公司的价格表，一般根据商品的不同种类和性质，以及装载和保管的难易，而划分为若干个等级。在同一航线内，由于商品的等级不同，船公司收取的基本费率是不同的。因此，商品的等级与运费的高低有很大关系。 　　其次，运费的计算标准也不尽相同，例如重货一般按重量吨计收运费，轻抛货按尺码吨级计收，有些价值高的商品按FOB货值的一定百分比计收，有的商品按混合办法计收，例如先按重量吨或尺码吨计收，然后再加若干从价运费，表现在运价表中为： 　　一、按重量吨计收，称为重量吨，表内列明“W”，以每公吨或每长吨为计算单位。 　　二、按货物体积计收，称为尺码吨，表内列明“M”，一般按1立方米或40立方英尺为一尺码吨作为计算单位。 　　三、按体积或重量，由船方选择而计算，表内列为“W/M”。 　　四、按商品的FOB价值的一定百分比计收，称为从价运费（Ad Valorem），表内列明为AdVal或A.V.。 　　五。按混合标准计收，如W/M plus AV 等。即按重量吨或尺码吨再加从价运费。 　　此外，还有一些商品是按件（per unit） 或头（per head）计收，前者如车辆等，后者如活牲畜等。对于大宗商品，如粮食，矿石，煤炭等，因运量较大，货价较低，容易装卸等原因，船公司为了争取货源，可以与货主另行商定运价。 　　根据运价表计算运费，是一项比较复杂的工作，不仅需要熟悉运价表的基本内容，还需要细心工作，在计算运费时，除按照航线和商品的等级，先按基本费率（Basis Rate）算出基本运费，然后还要查出各种附加费用的项目，并将需要支出的附加费一一计算在内。 　　这些附加费用项目较多，例如，因商品的不同，港口不同，或其他原因，都可能有附加费，还要随时掌握它的变动情况。附加费大致有以下几种： 　　一、商品特点不同而增收的附加费，如超重附加费，超长附加费，洗舱费等。 　　二、因港口的不同情况而增收的附加费，如港口附加费、港口拥挤费、选港费、直航附加费等。 　　三、因其它原因而临时增加的附加费，如燃油附加费、贬值附加费等。 　　实际上附加费的名目繁多，远远不止上述这几种。值得注意的是，有些附加费，例如港口拥挤费，占运费的比例很大，与基本运费相比，少则百分之十，多则达百分之百，甚至两倍以上。因此，在计算运费时，不可忽视对附加费的计算。 　　现举一例说明。 　　某轮从上海装运10吨，共计11.3立方米蛋制品，到英国普利茅斯港，要求直航，全部运费是多少？ 　　解：经查货物分级表可知，蛋制品是10级，计算标准是W/M; 　　查中国－欧洲地中海航线等级费率表之10级货物的基本费率为116元/吨； 　　经查附加费率表可知，普利茅斯港直航附加费，每计费吨为18元； 燃油附加费为35％。 　　所以，全部运费为： F=（116＋116X35％＋18） X11=1920.60元 　　本例中，10吨蛋制品经查货物分级表，计算的标准是W/M,取其中较大者作为计算标准，则为11尺码吨。 　　配送是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送，才能最终使物流活动得以实现，而且，配送活动增加了产品价值，它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 　　1.混合策略。混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。 　　2.差异化策略。差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。 　　当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。 　　3.合并策略。合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。 　　配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。 　　共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况：一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率；第二种是几个中小型配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需物资集中起来，共同配送。 　　4.延迟策略。传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：① 产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；② 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；③ 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 　　实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。 　　5.标准化策略。标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化。有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业过程的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。客户关系管理客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辩认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。客户服务管理客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。需求管理需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。生产流程管理生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。供应商关系管理供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。回收管理回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，包括管理供应链过程尽量避免回收。适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它的战略意义和可操作性——换句话说，战略意义是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现它们的战略意义。这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。 存量基准设定　　第一条 预估月用量设(修)订　　(一)用量稳定的材料由主管人员依据去年的平均月用量，并参酌今年营业的销售目标与生产计划设定，若产销计划有重大变化(如开发或取消某一产品的生产，扩建增产计划等)应修订月用量。　　(二)季节性与特殊性材料由生产管理人员于每年3、6、9、12月的25日以前，依前三个月及去年同期各月份的耗用数量，并参考市场状况，拟订次季各月份的预计销售量，再乘以各产品的单位用量，而设定预估月用量。　　第二条 请购点设定　　(一)请购点–采购作业期间的需求量加上安全存量。　　(二)采购作业期间的需求量–采购作业期限乘以预估月用量。　　(三)安全存量–采购作业期间的需求量乘以25%(差异管理率)加上装船延误日数用量(欧、美地区15天用量，日本与东南亚地区7天用量)。　　第三条 采购作业期限　　由采购人员依采购作业的各阶段所需日数设定，其作业流程及作业日数(公自订)经主管核准，送相关部门作为请购需求日及采购数量的参考。　　第四条 设定请购量　　(一)考虑要项：采购作业期间的长短，最小包装量及最小交通量及仓储容量。　　(二)设定数量：外购材料的欧美地区每次请购三个月用量，亚洲地区为二个月用量，内购材料则每次请购25天用量。　　第五条 存量基准呈准建立　　生产管理人员将以上存量管理基准分别填入“存量基准设定表”(表略)呈总经理核准，送物料管理建档。　　 请购作业　　第六条 请购单提出时由物料管理单位，利用电脑(人工作业)查询在途量、库存量及安全存量填入以利审核，其无误后送采购单位办理采购。　　 用料差异管理作业　　第七条 用料差异管理基准　　(一)上旬(1～10日)实际用量超出该旬设定量×%以上者(由公司自订)。　　(二)中旬(1～20日)实际用量超出该旬设定量×%以上者(由公司自订)。　　(三)下旬(即全月)实际用量超出全月设定量×%以上者(由公司自订)。　　第八条 用料差异反应及处理　　生产管理人员于每月5日前针对前月开立“用料差异反应表”(表略)，查明差异原因及拟订处理措施，研判是否修正“预估月量”，如需修订，应于反应表“拟修订月用量”栏内修订，并经总经理核准后，送物料管理单位以便修改存量基准。　　库存查询及采取措施　　第九条 库存查询　　物料管理人员接获核准修订月用量的“用料差异反应表”后应立即查询“库存管理表”，查询该等材料的在途量反进度，研判是否需要修改交货期。　　第十条 采取措施　　物控人员研判需修改交货期时，应填具“交货期变更联络单”送请采购单位采取措施，采购单位应将处理结果于“采购单位答复”栏内填妥，送回物控人员列入管理。　　 存量管理作业部门及其职责　　第十一条 物控人员　　为材料存量管理作业中心，负责月使用量基准设(修)订，用料差异分析及采取措施。　　第十二条 采购单位　　负责各项材料内、外购别的设(修)订，采购作业期限设(修)订及采购进度管理与异常处理。 　一、 公司所有的货代业务，拖装作业必须由公司运输部统一调配执行。　　二、 如果客户另有指定的拖车单位：　　1、 客户接受的运价高于等于公司核定的价格，必须经业务部经理、运输部经理、流程管理总监核准。　　2、 客户接受的运价低于公司核定的价格，必须经业务部经理、运输部经理、流程管理总监核准。　　3、 上述核准文件必须含：货主名称、装卸地点、柜型尺寸、提单号（或其它有效鉴别条件）、公司核定的价格、外部车队名称及其同意的价格和条件、公司核定的价格、外部车队名称及其同意的价格和条件、公司可以实得的其它利润等内容。该文件经核准后，原件保存在财务部费收处，运输部、客务部以复印件备案。　　4、 客户指定拖车单位，原则由客户自行与其结算，公司不介入。　　三、客户服务负责落实客户的装柜时间、地点、工厂名称、联系电话（至少两个以上）、联络人及柜检、熏蒸等等各项需求；并通知操作调度登记于拖装联系单上，由操作调度统一与运输部排计划、交接。　　1、 客户服务部一旦得到客户委托排载确认及上述信息，则立即通知操作调度。　　2、 操作调度可以立即将拖装联系单交运输部调度先安排计划。　　3、 对于正常业务，操作调度最迟应于每天下午16：00前，将拖装业务的计划、联系单、第五联、第六联附页、船东提箱确认等交运输部。　　4、 如果只用拖装联系单先排计划，而上述其它单证尚不齐全，运输部调度须及时提醒操作调度并索取。　　5、 运输部负责提取设备交接单、排码头计划、安排运输作业。　　6、 鼓励操作调度与运输部提前2个工作日完成上述交接；对于400公里以远的超长途，更应提前做计划和交接。　　四、 对于公司内部的业务，运输部应全部接受。运力不足时，可安排外协车队分担。　　外协车队的资格认定：外协车队由公司统一谈判、选择和签定合作协议。具体事宜由流程管理副总监、运输部经理负责根据运价、服务及技术配置等等各相关条件与我司要求的匹配程度而定。外协车队须与我司合作协议并提供营业执照复印件、运输工具保单复印件等各项有效证明。　　五、 联系外协车队的程序：　　1、 操作调度到运输部排计划；　　2、 运输部调度进行登记，同时通知操作调度需要联系外协车外；　　3、 操作调度立即转告当事的客户服务；　　4、 运输部调度先联系经过流程管理总监确认的、已与我司签协议的外协车队；　　5、 如果有协议的外协车队也承接不了时，经运输部经理确认、同意后，运输部调度应立即联系其它车队；　　6、 如果协车队的运价超过公司已确认的运价或需特殊费用时，运输部调度需通过操作高度、客户服务事先征得业务员的同意，最后要有书面记录；　　7、 如果一时联系不到外协车外，运输部调度应立即报告运输部经理解决，也可同时通知操作调度、客户服务协助解决；　　8、 运输部调度确定了外协车队后，应将该协车队名称、联系电话、联络人、运价（是否含码头费）等登记于计划中；　　9、 必要时，运输部调度应将上述信息告知操作调度、客户服务等；　　10、运输部调度应与外协车队协商、确认单证的交接方式、地点、时间等；　　11、操作调度应负责督促、及时将已盖章的进场装箱单（柜号、封铅号可以空出，由外协车队填入）、拖装联系单、封铅、已盖章的设备交接单等等一起及时交给运输部调度；　　12、运输部调度应及时将上述单证转交外协车外；　　（另：如果外协车队为”外代租箱车队”，则装箱单不能盖章或不必移交箱单，并且第六联附页也一并交外代租箱；结算费用时，需从其运输包干费中扣除吊箱费。特此备注）；　　13、运输部调度可要求操作调度协助完成与外协车队间的单证交接；　　14、运输部调度应及时向外协车队确认、登记柜号、封铅号、出车时间等，以便操作调查询、通知客户；　　15、遇到上架查难时，操作调度应提前至少3个工作小时通知运输部调度；　　16、运输部调度应立即通知原外协车队安排拖车、确认验关单据交接方式、地点、时间等，并通知操作调度；　　17、如果原外协车队不能及时安排调柜，运输部调度应立即通知运输部经理协调解决；　　18、操作调度负责安排验关单据的交接；　　19、验关完可以回柜时，操作调度必须及时通知运输部调度；　　20、运输部调度及时通知原车队派车回柜；　　六、 运输部应保障所接业务（包括分包给外协车队的业务）的服务质量：　　准时到达、司机友善配合、不收小费等等；如果外协车队服务质量出现任何异常，就立即报告运输部经理处理；如果客户方面出现严重异常，应立即通知操作调度、客户服务部主管请求配合；如有任何异常情况，必须及时反馈给操作调度；已发车但不能准时到达时，应比预定到达时间至少提前半小时通知操作调度或客户服务；　　七、 外协车队的结算：由运输部根据记录、按照双方协议时间核对、结算。　　八、 本规定经流程管理总监签字后开始执行。执行时发现任何不完善之处，应即时报告流程管理总监、副总监讨论更改、完善。 　租船运输（Charter Transport）又称不定期船运输，指包租整船或部分舱位进行运输。租船系指根据租船合同（Charter Party），船东将船舶出租给租船人使用，以完成特定的货物运输任务，租船人按合同规定的运价支付运费。 　　租船方式可分为： 　　（1）定期租船（Time Charter）： 又称期租船，是指按一定期限租赁船舶的方式，即由船东将船舶出租给租船人在规定期限内使用，在此期限内由租船人自行调度和经营管理，船东负责船舶的维修和机械的正常运转，租金按租期每月（30天）每载重吨（Deadweight Ton，DWT）计算。 　　（2）定程租船（Voyage/Trip Charter）： 又称程租船，是按航程租赁船舶的方式，有单程、来回程、连续单程、 连续来回程航次（Consecutive Single／Round Voyage Charter）。其特点是无固定航线、固定装卸港口和固定航行船期，程租船合同需规定装卸率和滞期速遣费条款，运价受租船市场供需情况的影响较大。

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