第四方物流兴起的原因

第四方物流兴起的原因 1962年，美国管理学家P.德鲁克在《财富》杂志上发表了“经营的黑暗大陆”一文，强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在着很多未知的东西，是一块尚未认识、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践皆不成熟。 4PL是个刚刚出现的概念，国内外有关4PL的研究大多数都是围绕ACCENTURE公司的一个咨询报告来展开的。本来，ACCENTURE公司提出这个全新的概念，是为了扩展它的管理咨询业务所至，它在宣传该项业务时，理所当然的认为自己就是4PL。ACCENTURE发表那份咨询报告后，在理论界引起了很大的轰动，KPMG咨询公司也为此发表了相应的咨询报告。就4PL而言，还缺乏系统的理论研究和可供借鉴的案例。目前成功的4PL案例全世界的不过5例。国外有关4PL的研究大多数都是一些世界著名的管理咨询公司开展的，一些著名的3PL公司也对这项新的业务很感兴趣，但是它们也宣称自己是4PL。国内目前有关4PL的研究，主要是围绕着ACCENTURE报告中所描述的4PL的运作模式来展开的。在这里，我主要想研究为什么会出现第四方物流？ 一、适应商品流通高频率、大范围的需要 物流通俗的说法就是流通领域里所发生的商品买卖，以及由商品买卖所引起的人、财、物的全部运动。商品是使用价值和价值的统一体，商品的流通过程实际上包括物流和价值流过程。物流就是商品的实体流动过程，包括商品的包装、运输、装卸、贮存等活动，反映商品在时间和空间上的交换。价值流过程也称商流，即商品所有权转移过程。它是通过一次和多次交易活动，将商品的所有权逐次转移，最后到达消费者或使用者手中。 物流的本质特征是使用价值的转移，商流的本质特征是价值的转移。在市场经济条件下，物流和商流是辩证统一的，物流就是为了解决商流过程中生产时间和消费时间的不一致以及生产场所和消费场所的不一致而产生的。物流和商流推动所有商品的交易行为，产生了不同种类、不同层次和大小不等的市场，形成了商品交换种类繁多的渠道。随着世界经济的发展，商品交易出现高频率、大范围的特征，从而导致了现代物流向高速、多层次、大范围运行的趋势，同时也引发了物流的大变革。 传统的生产和仓储企业和3PL由于其自有的局限，在高频率、大范围的商品流通面前，显得有点无能为力。为了使商品流通在新的环境下在时间上和空间上更有效率，必须诞生一种新的物流方式来整合整个社会的物流资源，即4PL。 二、降低物流市场交易费用和寻找费用的需要 交易是市场经济存在的基础。由于交易费用的存在，交易者在价格之外必须另外支付一笔费用，这笔费用如果太大交易就不能发生。交易费用的降低直接关系到经济运行的效率和物流业的发展。 在市场经济中，绝大多数商品交换都是交易主体寻找的结果。由于寻找的复杂性和特殊性，寻找存在大量的寻找费用。市场中的交易主体不仅面临着选择合适的对象，也面临着选择对象的完美信息和完全消息的问题。市场不会把全部的信息无偿的传递给需求者和供给者，信息的寻找和传递也是存在费用的。显然，要使物流更有效率，就必须不断的改进物流运动的形式和状态，有效的降低寻找费用。新的物流网络和交易伙伴的出现，以及新的市场运行制度的出现，正在让社会成员具有较低的交易实施的费用和较低的信息寻找费用。降低交易费用和寻找费用，促进交易效率，提高交易中的“透明度”，显示可信的市场信息，物流业才会有更大的发展。 在经济全球化和信息技术不断发展的情况下，传统的生产和仓储企业以及3PL已经不能更好的降低交易和寻找费用。因为它们不能充分利用现有的信息技术，也不具有对物流活动中所有环节进行整合的能力，尤其是不能协调物流环节各参与方的利益冲突，所以4PL的兴起就是为了弥补传统的生产和仓储企业、3PL在这些方面的不足。 三、管理模式从“纵向一体化”向“横向一体化”转变的需要 许多年来，企业为了更好的实施内部管理和控制，一直采取“纵向一体化”的管理模式。企业除了建立具有竞争优势的核心企业外，还对其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式。企业推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业实现产、供销的自给自足，减少外来因素的影响，在市场竞争中掌握主动。在市场环境相对稳定的条件下，“纵向一体化”的管理模式发挥了一定的作用。但是，随着信息技术的飞速发展，经济全球化市场的形成，消费者的个性化需求不断提高，企业之间的竞争日益激烈。在这种市场环境下，“纵向一体化”的管理模式的弊端逐渐暴露出来，企业将大量的资金、精力和时间投入到自己并不擅长的非核心企业领域中去，不仅需要在每一个纵向市场中与其他企业进行竞争，并且一旦在某一纵向环境中出现问题，将会导致整个企业的波动。因此，“纵向一体化”的管理模式已经很难在当今市场竞争环境中获得所期望的利润。企业的管理理念发生了重大的变革，从多年来一直进行的“纵向一体化”转向了“横向一体化”。“横向一体化”的核心思想是企业只注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其他企业完成，最大限度的获得竞争优势。“横向一体化”的管理模式形成了一条从供应商到制造商再到批发商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出了一种需求和供求的关系，当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链。这条链上的所有企业必须达到同步协调运行，才能使链上的说有企业受益。 供应链管理是一项系统工程，它的实施需要考虑多方面的因素，遵循系统工程方法论的基本原则，协调各种目标之间的平衡。如：降低库存成本与提高用户满意度平衡、供应链中不同成员不同的、相互冲突目标的平衡、各种信息在供应链企业中的共享问题、信息的透明化以及各环节的利润分配问题。 传统的生产和仓储企业、3PL是无法胜任供应链管理的，为了适应管理模式的转变，兴起了4PL。 供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的金字塔型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。图11-1 传统企业典型的金字塔型组织结构如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。图11-2 传统企业采用计算机管理后的金字塔型组织结构信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现无纸化办公，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。 第二节 BPR的基本内涵 作者： 马士华 一、BPR的提出 通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需要来一个BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计。可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用Reengineering（重构）的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-3所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。二、基于BPR的企业组织结构BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。1. 企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校ぷ饔κ橇亩皇羌涠系摹Ｕ銎笠底橹峁褂σ怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻陌粗澳芊止さ淖橹峁埂? 2. 流程(经理)的作用所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。3. 职能部门也应存在虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下，人力资源的开发与应用则更显得重要。5. 现代信息技术的支持作用BPR本身就是以信息技术使企业再生。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR、推动组织创新，彻底打破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图11-5所示。图11-5 BPR的企业组织结构示意图三、几点启示通过以上几个方面的讨论，BPR的提出可以给我们以下几点启示。（1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。（2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。（3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。 第三节 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带来的变化。1. 制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。 2. 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地，可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。 3. 支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是横向一体化管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性; 二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。二、供应链企业物流管理组织形式的变化如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题。直到90年代初期，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。1. 传统物流管理组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图11-6所示。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图11-7所示。3. 物流功能独立的组织形式本世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式，如图11-8所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4. 一体化物流组织形式本世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。如图11-9所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。5. 从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史，但其发展历程可以给我们一定的启发，使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从零开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。1. 从整体上把握工作流程的重新设计过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它一切从零开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。 2. 确定首要的企业流程重构的项目企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。3. 分析和评价现行作业流程分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个比较的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。4. 选择合适的信息技术手段现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。5. 设计和建立作业流程的原型系统在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。6. 取得合作伙伴的支持和配合供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。 四、供应链管理环境下企业业务流程重构的原则1. 重构原则◇ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。◇ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。◇ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。◇ 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。◇ 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。2. 供应链企业组织系统重构模型在供应链企业的组织系统的重构中采用动态模型，通过工业工程、控制工程、系统模拟和业务重构等输入的集成，达到供应链的重构。供应链的重构过程及方法模型如图11-10所示。图11-10 供应链重构模型与方法第四节 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 作者： 马士华 改变企业业务流程到底对企业的绩效产生多大的影响？企业是否值得大动干戈进行流程的重新设计与构建？要回答这个问题，一个有效的方法就是对业务流程重构进行模拟运行，然后进行比较分析。当前用于企业业务流程重构分析的方法主要是计算机仿真，这样可以避免实际实验造成的损失。为了对供应理管理环境下的企业业务流程重新设计的效果做一个量化比较，本书介绍了目前国际上流行的流程设计与计算机仿真运行分析的方法。通过在计算机上建立不同的业务流程模型，再用专门的流程仿真分析软件，对各种流程的绩效进行仿真运行和比较分析，就可以看出哪些业务流程更适应供应链管理模式，也可以为改变企业原有工作流程提供参考。这种业务流程仿真分析可作为企业进行流程重新设计时的一种参考工具，目前在国内外各行各业都得到了较为广泛的应用。 为便于讨论，本章对供应链管理环境有一个简单约定：所谓供应链管理环境，是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构（一定时期内），供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息。每个结点企业都有自己的网站，企业与企业之间有着一定的运作协定，相互之间已形成一种合作伙伴关系。因此，在本章讨论基于供应链管理环境下的企业业务流程重构问题中，着重研究企业在供应链运作过程中输入端、输出端业务流程，以及企业内部有关部门的业务流程的重新设计问题。一、基于传统管理模式的企业业务流程模型根据上面的约定，对企业工作流程重构的问题主要从两个不同视角进行了研究。一个是站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游企业（如制造商）的订货需求的业务流程的变化，即供应商-制造商关系; 另一个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出要货需求的流程变化，即制造商-供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。一般环境下的企业间完成供需业务的流程模型如图11-11所示。为了便于问题的讨论，我们对企业间的业务流程模型做了一定程度的简化，着重研究企业经营中的某些典型业务，比较不同业务流程下的交货周期、生产成本及资源利用率等问题，从而揭示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是，现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行实际验证，因为那样要花费大量的时间和资金，而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因此，为了对该业务流程的效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，目前较多的是采用计算机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行，从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图11-12所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在本流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量，本企业在不必接到下游企业要货令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。 供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化，如图11-12所示。制造商和供应商之间通过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责任，完成各自的核心业务。三、供应链企业内部业务流程模型在供应链管理环境下，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部网并采用MRPII或ERP等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这样一种环境下，应该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中，主要研究了从生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程。从图11-12可以看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后，通过因特网向供应商发布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程可以明显看出，企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多，制造商与供应商之间的环节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每一个企业都有好处。 四、两种不同业务流程的比较分析。图11-11、11-12是两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运行效果进行了比较，见表11-1。表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1可以看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下，通过改变业务流程，企业就有不同的经济效益。例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程时间比一般情况下缩短了13天，平均成本下降了60%，平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率也有大幅度提高, 不管是人力资源, 还是设备、设施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这样的效果，其中之一是减少了流程层次和环节，减少了信息传递的障碍，减少了各个部门的人力和资金消耗。 表11-1 反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表 第五节 构建21世纪企业运作管理的新模式 作者： 马士华 通过以上对不同业务流程的模拟分析，可以看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如果一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管理思想的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且还要研究实施供应链管理的正确运作模式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益。进一步地，整个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这些企业首?quot;亏在观念上，面对飞速变化的外部世界，它们不主动迎战，不积极参与市场竞争，思想观念落后; 二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重; 三是忽视科技进步（包括技术和管理两方面）对提高经济效益的作用，习惯于老一套，对新的东西产生一种自然的恐惧和抵制。许多行之有效的生产技术和管理方法因为要改变某些人的工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责这些新的东西不符合国情和厂情。从以上分析可以看出，作为企业来说，要想提高自身竞争力，应该吸取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，深化企业内部改革。具体对策如下。 1. 转变思想观念企业要认清当前的形势。随着中国加入WTO日期的日益临近和经济全球化的发展，进入中国的外国企业会越来越多，不出国门就已参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业的生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成的思维方式必须彻底改变。2. 系统分析企业现行管理模式BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理和依据BPR进行企业流程重构，首要的任务之一就是分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是需求牵引，具体用于供应链管理模式时，就是找出当前的管理模式与业务流程存在哪些问题，这样才能做到有的放矢。3. 理解供应链管理的实质任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。4. 在电子商务支持下构建供应链管理业务流程IBM公司将供应链管理定义为借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到支付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。从IBM公司的这一定义中可以看出，借助电子商务实现企业间的物流和信息流的集成是一种很好的选择。因为电子商务是21世纪企业活动的一种主流形式，在这上面建立供应链网络，借助电子商务的技术平台实现供应链管理，对企业来说是一种十分便利的事情。因此，建立供应链管理环境下的业务流程系统，应该考虑电子商务的影响，应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种工具。如果企业间或企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理（主要以人工传递信息为主）的平台下，重构的业务流程也没有多大的意义。5. 基于供应链管理的企业流程与组织重构正如本章开始所述，传统的企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的企业组织都是多层次、多部门的金字塔型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根据以上的研究结果，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计和构造企业的业务流程。 伊梅申公司明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从3M公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与3M公司的有20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到1998年年底，3M公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。伊梅申公司一开始就想把工作重点放在主业上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的Oracle计算机网络，把价值25亿美元的货物从3M公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据3M以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。到1996年12月1日那天开始运营，17天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道：我参观3M设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。）凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了额外的8 万平方英尺胶片和印材。不久前他确信该系统将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省80%。在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说：以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说：让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在1998年完全脱离3M公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少1.3亿美元。它已经节支了7 000万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近50%的海外业务 论文提要：本文认为集装箱整箱运输货损索赔，应当分清不同的法律关系进行。首先应当划分发货人与收货人在贸易关系中的责任，然后由其中应当承担责任的一方在运输关系中进行索赔。根据有关规定和合同约定（提单批注视为合同条款），集装箱多式联运的承运人在整箱运输箱体未损坏而内装货物损坏且找不到直接责任人的情况下，即在发生隐藏损害的情况下，它应当先承担对收货人的赔偿责任，再向发货人找回损失。主 题 词：集装箱整箱运输　贸易术语　多式联运承运人　堆场到堆场　隐藏损害目　　录：1． 集装箱的货损由何而来？2． 谁应该为货损买单？3． 集装箱运输过程中的货损，首先是贸易风险，还是运输风险？4． 货损风险是由卖方承担，还是买方承担？5． 收货人从哪里找回损失？6． 保险公司充当什么角色？7． 货代公司向谁索赔？8． 隐藏损害谁买单？正　　文一、 集装箱的货损由何而来？《集装箱化》杂志2005年第4期刊载了上海海事大学王立坤的文章：《集装箱当事人的赔偿责任》（以下简称《集》文），读后颇受启发，但对其中一些观点有不同的看法，在此谨将本人粗浅的看法提出以就教于业界。问题缘于一个案例：广东顺德一家公司（发货人）将装载电器的集装箱委托一家国际货运代理公司（货代公司）由顺德通过公路拖运到香港装船去孟买港，再通过铁路运抵新德里交货。该批货物由货代公司出具全程货运提单。提单记载：装船港香港，卸船港孟买，交货地新德里，运输条款CY—CY，即堆场到堆场，承运人在装货港集装箱堆场接收整箱货物，负责运至卸货港集装箱堆场整箱交付收货人。提单同时记载“由货主装载、计数”的批注。集装箱在香港装船后，船公司签发了以货代公司为托运人的海运提单，其余内容与货代公司的提单同，只是没有批注。货物在孟买港卸船时，发现一个集装箱外表严重破损，货代公司在孟买港的代理与船方代理在破损记录上共同签署。货物运抵新德里后收货人开箱发现，外表破损的集装箱内的电器已严重受损，另有一个集装箱外表状况良好，但箱内电器也不同程度受损。收货人根据货代公司提单上“由货主装载、计数”的批注向发货人提出赔偿要求。但发货人拒赔，理由是货物出运后货代公司签发的是清洁提单，证明发货人是完好地将货物交给货代公司委托的公路承运人。而且，由外理证明的装箱单上也没有做出任何批注。收货人转而向货代公司提出赔偿要求，因为货代公司出具了全程货运提单，理应对全程运输承担责任，但同样遭到货代公司拒绝，理由是，造成箱子破损并非货代公司过失，而是船公司的行为。二、 谁应该为货损买单？由于无法得到赔偿，收货人委托律师向广州海事法院对货代公司和发货人提出诉讼。法院受理该案后判决：货代公司、发货人不承担任何赔偿责任。《集》文认为，法院在认定该案当事人的过失责任上有“误区”。对此，本人有相同认识。接下来，《集》文对在本案中集装箱当事人的赔偿责任进行了划分。作者认为，发货人不应承担赔偿责任，理由是，整箱运输下交接双方责任均以“集装箱外表状况是否良好，海关关封是否完整”来确定。即只要做到上述两点，即可在一定程度上认定发货人责任终止之际，便是承运人责任开始之时，同时也是收货人责任开始之时。发货人将集装箱交货代公司时箱子外表状况良好。货代公司接受集装箱后，提单并没有对箱子外表状况作出任何批注。因此，该提单属于清洁提单。船公司应当承担其中一只外表破损的集装箱内货物的赔偿责任。理由是：集装箱在香港装船时，船公司对其外表状况并没有作任何批注，可以认定船公司是在完好状态下接货。但孟买港卸船交货时，却发现其中一箱已形成箱损，可以认定箱损发生在船上，或其海上运输区段。货代公司应承担其中外表状况良好，但箱内货物受损的一个集装箱的赔偿责任。这属于集装箱整箱运输下的“隐藏损害”，在这种情况下，箱体外表状况良好，海关关封完整，箱内货物形成损害，无法确定责任方、货损原因、货损区段。货代公司作为全程提单签发人，在赔付给收货人后，可将这一“隐藏损害”赔偿在参加全程运输的各承运人之间按具体推定进行分摊。因为集装箱内电器受损是在保单承保的责任期限内，保单记载的运输条款是CY—CY，所以保险公司应对CY—CY期间内的货损应承担责任。三、 集装箱运输过程中的货损，首先是贸易风险，还是运输风险？笔者的手中没有该案的诉讼材料，谨以《集》文所提供的资料进行分析。解决本案的关键是分析清楚这一案例中所涉及的多重法律关系。应当确定，集装箱运输过程中的货损，首先是贸易风险，还是运输风险？因此，先要确定买方和卖方贸易合同中使用的贸易术语，因为收货人（假定同时也是买方）索赔的直接依据不是货代公司的提单和它在提单上的批注，而是它与发货人（假定同时也是卖方）在贸易合同中约定的风险与责任的划分。在收货人与发货人之间责任明确的情况下，再由负有赔偿责任的一方与承运人去理论，即在贸易关系清楚的前提下才谈得上运输关系中风险与责任划分。国际贸易的买卖双方分处两国，距离遥远，在卖方交货和买方接货的过程中，涉及许多问题，例如，由何方洽租运输工具、装货、卸货、办理货运保险、申领进出口许可证和报关纳税等，进出口手续由何方支付运费、装卸费、保险费、税捐和其他杂项费用，由何方负担货物在运输途中可能发生的损坏和灭失的风险。如果每笔交易都要求买卖双方对上述手续、费用和风险逐项反复洽商，将耗费大量的时间和费用，影响交易的达成。为此，在国际贸易的长期实践中，逐渐形成了各种不同的贸易术语。在国际贸易中使用贸易术语，始于19世纪。随着国际贸易的发展，人们在使用贸易术语时，由于对贸易术语解释的不同，会出现矛盾和分歧。为解决这些矛盾，国际商会、国际法协会等国际组织以及美国一些著名商业团体经过长期的努力分别制定出解释国际贸易术语的规则。这些规则在国际上被广泛采用，从而形成为国际贸易惯例。　　贸易术语（Trade Terms）又称贸易条件、价格术语，是进出口商品价格的一个重要组成部分。它是用一个简短的概念（例如“Free on Board”）或三个字母的缩写（例如“FOB”），来说明交货地点、商品的价格构成和买卖双方有关费用、风险和责任的划分，确定卖方交货和买方接货应尽的义务。在一笔出口或进口贸易中，使用贸易术语，即明确买卖双方在手续、费用和风险方面的责任划分，以促进交易的达成。 　在国际贸易中采用某种专门的贸易术语，主要是为了确定交货条件，即说明买卖双方在交接货物方面彼此承担责任、费用和风险的划分。例如，按装运港船上交货条件（FOB）成交与按目的港船上交货条件（DES）成交，由于交货条件不同，买卖双方各自承担的责任、费用和风险就有很大区别。贸易术语也可用来表示成交商品的价格构成，特别是货价中所包含的从属费用。价格构成不同，成交价格有所区别。不同的贸易术语表明买卖双方各自承担不同的责任、费用和风险，从而影响到成交商品的价格。由此可见，贸易术语具有两重性，即一方面表示交货条件，另一方面表示成交价格的构成因素。四、 货损风险是由卖方承担，还是买方承担？目前国际上有关贸易术语的国际贸易惯例主要有三种：《1932年华沙—牛津规则》〔Warsaw-Oxford Rules of 1932〕、《1941年美国对外贸易定义修订本》（Revised American Foreign Trade Definitions of 1941）和《2000年国际贸易术语解释通则》〔International Rules for the Interpretation of Trade Terms of 2000，简称INCOTERMS 2000〕在《2000年通则》中，根据买卖双方承担义务的不同，将13种贸易术语划分为四组：E组（启运），当卖方在其所在地或其他指定的地点(如工厂、工场或仓库等)将货物交给买方处置时，即完成交货。 F组（主要运费未付），在采用装运地或装运港交货而主要运费未付的情况下，即要求卖方将货物交至买方指定的承运人或指定装运港时，应采用F组术语。C组（主要运费已付），按此类术语成交，卖方必须订立运输合同，并支付运费，但对货物发生灭失或损坏的风险以及货物发运后所产生的费用不承担责任。C组术语的风险划分点与费用划分点是分离的。C组术语和F组术语的卖方都是在装运国或发货国完成交货义务，按C组术语和F组术语订立的买卖合同都属于装运合同。D组（到达），卖方负责将货物运至边境或目的港（port）或进口国内约定目的地（Place）或地点（Point），并承担货物运至该地以前的全部风险和费用。按D组术语订立的买卖合同属于到货合同。根据上述四组术语，基本上可以确定国际贸易双方的交货条件、价格内容与风险和责任的划分。根据《集》文对案例的介绍，发货人将货物委托给货代公司，货代公司出具全程提单，买卖双方很有可能采用的是CPT条款。CPT（CARRIAGE PAID TO，…named place of destination），即运费付至（…指定目的地），指卖方应向其指定的承运人交货，支付将货物运至目的地的运费。买方承担交货之后的一切风险和其他费用。CPT术语适用于各种运输方式，包括多式联运。在CPT方式下，卖方义务包括：（1）订立将货物运往指定目的地的运输合同，并支付有关运费。在合同规定的时间、地点，将合同规定的货物交给承运人，并及时通知买方。（2）承担将货物交给承运人之前的一切风险。买方的义务包括：（1）承担自货物在约定交货地点交给承运人之后的风险。（2）接受卖方提供的有关单据，受领货物，并按合同规定支付货款。　　按照CPT术语成交，卖方的风险并没有延伸至目的地。按照《通则》的解释，货物自交货地点至目的地的运输途中的风险由买方承担，卖方只承担货物交给承运人控制之前的风险。在多式联运情况下，卖方承担的风险自货物交给第一承运人控制时即转移给买方。 CPT术语适用于各种运输方式，交货地点因运输方式的不同由双方约定，风险划分以货交承运人为界。根据CPT术语，集装箱内装货物损失的风险已经移交给收货人，收货人应当依据运输合同向承运人（在本案中就是国际货代公司）索赔。五、 收货人从哪里找回损失？在明确了贸易合同中的贸易术语所确定的买卖双方的责任后，本案的运输关系中的主体就清楚了：托运人（即发货人）、承运人（即货代公司）和收货人。虽然运输合同是由卖方和承运人订立，但在发货人将集装箱整箱交承运人后，承运人应当向收货人负责，收货人应当向承运人索赔。因此，本案运输合同中的CY－CY条款就适用于发货人、收货人与货代公司之间在运输关系中的抗辩了。根据买卖双方签订的贸易合同，收货人应当向承运人即国际货代公司索赔，也可以向保险公司索赔。对发货人来说，在整箱货运输关系中主要责任有三个方面。一是在选用集装箱时，应保证该箱子具备适航或适货条件，即在装箱之前对箱子进行内外检查。如箱子不能满足货物装载运输的条件，发货人仍将货物装载箱内，一旦造成货损，货损事故则由发货人承担。二是装载箱内的货物包装应牢固，标志清晰、内容完整，以保证运输的安全性、牢固性、可靠性。三是在将装载货物后的箱子交给承运人时，箱子外表状况应良好、关封完整，箱号、关封号与单证记载一致。在发生“隐藏损害”后，发货人应力求出具由海关或公估行验货、装箱的证书。这样，即使收货人向发货人提出“隐藏损害”赔偿，发货人也可解除责任，除非收货人确有证据证明该货物灭失或损害确由发货人过失所致。 从货代公司、船公司各自签发的提单所记载的运输条款看，此批货物是整箱运输。整箱运输下无论是根据提单运输法规，还是有关国际货运公约，或是运输惯例，其交接双方责任均以“集装箱外表状况是否良好，海关关封是否完整”确定。在本案例中，发货人与承运人的交接关系是清楚的。（1）发货人将集装箱交货代公司，并由货代公司安排集卡拖运至香港装船时，货代公司和集卡司机均未对集装箱的外表状况提出异议，可以认定交接时箱子外表状况良好。（2）货代公司在接受集装箱后，提单并没有对箱子外表状况做出任何批注，该提单属清洁提单。由此可以认定贸易关系中发货人的责任终止，收货人的责任开始。随后，收货人的责任要到运输关系中的承运人那里找回来。对承运人来说，整箱货运输下只要箱子外表状况良好、关封完整情况下接货并交货，而收货人在接收时并没有对提出异议，表明承运人对该箱子货物责任已告终止。但如果收货人提出了异议，并且证明货物发生的损失，承运人就不能推托其责任。在本案例中，国际货代公司是多式联运经营人，根据《1973年国际商会联运单证规则》(Uniform Rules for a Combined Transportation Document，1973) ，多式联运经营人的责任期间为，从接管货物时起，至交付货物时止的整个运输期间。多式联运经营人实行网状责任制。对于发生在多式联运经营人责任期间内的货物灭失或损坏，如果知道这种灭失或损坏发生的运输区段，多式联运经营人的赔偿责任，依据适用于该区段的国际公约或国内法予以确定。 货到交货地后，收货人发现两个集装箱内有货损，所以，根据《1973年国际商会联运单证规则》，货代公司不能推诿其对收货人的直接赔偿责任。作为承运人的国际货代公司应当为两个集装箱中的货损（一个箱子外表破损且有批注，另一个外表没有破损但收货人收货时发现箱内货物有损坏）负赔偿责任。六、 保险公司充当什么角色？如果货代公司没有足够的赔偿能力，或者货代公司拒赔，收货人可以向保险公司索赔。在这种情况下，这两只集装箱内的损失均可以得到赔偿，但是，第一，它要将代位追偿权转移给保险公司。第二，保险合同中一般会有免责条款和最低免赔额的约定，在这种情况下，它可能不会从保险公司收回其全部的损失。根据《集》文的介绍，本案例中的发货人购买了保险。保险公司向收货人赔付后，再行使代位追偿权，向运输过程中的直接责任人进行索赔。在海运货物保险中，要明确承保责任的范围和保险的险别，这是保险人和被保险人履行权利和义务的依据。在办理货物运输保险时，当事人应根据货物的性质、包装情况、运输方式以及自然气候等因素全面考虑，合理选择。在海运货物保险中，保险人的承包范围包括可保障的风险、可补偿的损失和可为保险公司承担的费用三个方面。 目前保险公司在国际贸易和国际海上运输中承保的险别一般分为基本险和附加险两类。其中基本险别分为平安险、水渍险和一切险三种。其一切险（A11 Risks）承保责任范围除包括平安险、水渍险的各项承保责任外，保险人还负责被保险货物在运输途中由于一般外来风险所致的全部或部分损失。所谓一般外来风险是指由于一般外来原因所造成的风险，包括偷窃、渗漏、短量、碰损、钩损、生锈、雨淋、受热受潮等。保险公司承担赔偿的条件是，其一，货物灭失或损害发生在保险人责任期限内；其二，货物灭失或损害属保险人承保范围；其三，箱内货名称、数量、标志等装载必须与保单内容记载一致。七、 货代公司向谁索赔？货代公司不能向前推诿赔偿责任，但可以在履行赔偿责任后向后，即向它所委托的运输过程中的各责任人，即实际承运人或码头经营人，进行索赔。如果货代公司有赔偿能力，且承运人应承担的责任向收货人进行赔偿之后，它就可以向负有直接责任的海运承运人即船公司索赔。根据《集》文提供的材料，船公司应当赔付外表损坏的一只集装箱内货物的损失。原因是，一，集装箱在香港装船时，船公司对其外表状况并没有作任何批注，可以认定船公司是在完好状态下接货。但孟买港卸船交货时，发现其中一箱已形成箱损，可以认定箱损发生在船上，或其海上运输区段。二，船公司是货代公司的实际承运人，按货代公司要求完成海上运输，它签发了以货代公司为托运人的海运提单。三，船公司与收货人不直接发生运输与赔偿关系，因收货人持有的是货代签发的全程提单，只有在货代公司赔付给收货人后，再由货代公司向船公司行使追偿权。货损发生在海上运输区段，船公司向货代公司赔偿适用海上法规。根据《1978年联合国海上货物运输公约（汉堡规则）》第五条，“除非承运人证明他本人其受雇人或代理人为避免该事故发生及其后果已采 取了一切所能合理要求的措施，否则承运人应对因货物灭失或损坏或延迟交货所造成的损失负赔偿责任，如果引起该项灭失、损坏或延迟交付的事故……是在承运人掌管期间发生的。”但船公司的赔偿责任是有限制的，《汉堡规则》第六条，“承运人对货物灭失或损坏造成的损失所负的赔偿责任，以灭失或损坏的货物每件或每其他货运单位相当于835记帐单位或毛重每公斤2.5记帐单位的数额为限，两者中以较高的数额为准。” 八、 隐藏损害谁买单？另一只集装箱外表没有损坏但箱内货物损害，在整个运输链条各环节的经营人均正常交接，无法分清直接的责任人，属“隐藏损害”，不能直接向某个责任人索赔。根据《中华人民共和国海上国际集装箱运输管理规定》，多式联运经营人在接收货物时，已知道或有合理的根据怀疑托运人陈述或多式联运单据上所列货物内容与实际接收货物的状况不符，但无适当方法进行核对时，多式联运经营人有权在多式联运单据上作出保留、注明不符之处、怀疑的根据或无适当核对方法的说明。多式联运经营人未在多式联运单据上对货物或集装箱的外表状况加以批注，则应视为他已收到外表状况良好的货物或集装箱。多式联运各环节交接时双方应当检查箱号、箱体和封志，并作出记录签字确认。承运人、港口装卸企业对集装箱、集装箱货物的损坏或短卸的责任，以交接为界。但如果在交接后180天内，接方能提出证明集装箱的损坏或集装箱货物的损坏或短卸是由交方原因造成，交方应当承担赔偿责任，承运人与托运人或收货人之间要求赔偿的时效，从集装箱货物交付之日起算不超过180天，但法律另有规定的除外。根据《1973年国际商会联运单证规则》，在不能确定货物发生灭失或损坏的区段时，即对于隐藏的货物损失，如果多式联运经营人证明货物的灭失或损害是由于下述一种或多种原因或事件所引起的，它就不再承担赔偿责任。这些原因是：（1）发货人或收货人，或者，除多式联运经营人以外的、代表发货人或收货人行事的人，或多式联运经营人从其接管货物的人的作为或不作为；（2）包装或标志不充分或有缺陷；（3）发货人或收货人，或者代表发货人或收货人行事的任何其他人对货物的操作、装载、积载或卸载；（4）货物的潜在缺陷；（5）罢工、关厂、停工或劳动受限制，并且在多式联运经营人采取合理谨慎的措施后，仍不能避免其后果；（6）多式联运经营人不能避免的任何原因或事件，并且多式联运经营人采取合理谨慎的措施后仍不能防止其后果；（7）根据所适用的国际公约或者制约有关核能的责任的国内法，核装置的经营人或代其行事人应对此种核事故损害负责。如果不能举证，它就要负赔偿责任。根据《1973年国际商会联运单证规则》，其赔偿责任按完全的过错责任原则予以确定。赔偿的金额应参照此种货物在交付给收货人之时当地的价值，或者根据多式联运合同此种货物本应交付之时当地的价值，进行计算。货物的价值应参照现时商品交易价格确定，或者，如果没有此种价格，参照现时市场价格规定，或者，如即没有商品交易价格，又没有现时市场价格，参照同种类和同质量货物的正常价值确定。多式联运承运人赔偿责任限额为，按灭失或损坏的货物毛重每公斤赔偿不得超过30法郎。在这里，法郎是指含有纯度千分之九百的黄金65.5毫克的单位。如果发货人事先征得多式联运经营人的同意，已申报超过此限额的货物价值，并在多式联运单据上注明，则赔偿责任限额应为所申报的货物价值。但是，在任何情况下，多式联运经营人的赔偿金额不应超过有索赔权的人的实际损失。如果这家国际公司是境外注册的公司，它选择诉讼方式向发货人找回自己的损失，这场跨国诉讼的过程将是十分复杂的。首先要依据国际私法确定诉讼的主体和管辖，以及适用的准据法。最终确定具体适用的法律。根据中华人民共和国交通部《国际集装箱多式联运管理规则》第十八条，若“箱体、封志完好，货物由托运人装箱、计数、施封”“造成货物灭失、损坏或对多式联运经营人造成损失，托运人应自行负责或承担赔偿责任”。可见，发货人虽然不承担贸易关系中对收货人的赔偿责任，却脱离不开运输关系中对货代公司的赔偿责任。换句话说，发货人能够证明自己货交承运人时拿到的是清洁提单，它完成了交货的责任，货物损失的风险由此转移，仅仅是它作为卖方对买方而言，或者发货人对收货人而言。在它与货代公司的委托关系中，由于货代公司在提单上批注“由货主装载、计数”，它最终不能脱离赔偿的责任。货代公司的这个批注，一方面提高了发货人和承运人交接货物的效率，另一方面，也潜伏了发货人最终的赔偿责任。 主要内容? 物流与供应链管理概论? 物流与供应链战略? 物流系统与客户服务水平? 运输决策? 需求预测? 库存决策? 选址决策教材与主要参考书? Ronald H. Ballou, 企业物流管理——供应链的规划、组织和控制，机械工业出版社，2002? Donald J.Bowersox等，供应链物流管理（中、英文版），机械工业出版社，2002? 蔡临宁，物流系统规划——建模及实例分析，机械工业出版社，2003? 张成海，供应链管理技术与方法，清华大学出版社，2002? 上海现代物流人才培训中心，现代物流管理，上海人民出版社，2002平时成绩包括以下作业写一个报告，可以是? 心得体会；? 分析现状、提出问题；? 用学到的方法解决一个实际问题；等等。字数不要多，最好能结合我国实际，比较国外经验。物流和供应链管理概论? 什么是物流? 物流的重要性? 物流的发展? 现代物流与供应链管理什么是物流物流首先包括物的流动? 四大文明古国：古埃及（尼罗河）；古巴比伦（底格里斯河和幼发拉底河）；古印度（恒河）；古中国（黄河）。? 航海——帝国的出现（希腊、英国、西班牙、葡萄牙、荷兰）；? 铁路——曾是经济发展的源动力；…——物流代表着国家的综合实力，决定国家的兴亡。物流不仅仅是物的流动? 物流的功能包括克服供给主体与需求主体之间空间和时间上的距离；? 包括一些简单的流通加工；? 离不开信息技术和信息系统的支持和协调；——Logistics is that part of supply chain process that plans, implement, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements. （National Council of Logistics Management美国物流管理学会）物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合物流管理是“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”——《中华人民共和国 物流术语》? 现代物流的新颖之处? 把运输、储存中的各个环节统筹起来考虑，而不是早先的分别管理；? 将满足客户需要作为目标，考虑物流对增加产品价值、提高客户服务方面的作用； ? 物流的使命是使正确的商品或服务在正确的时间、以良好的状态到达正确的地点，同时对企业作出最大贡献；? 物流管理的目标——改善服务，降低成本；? UPS? 两个孩子，两部自行车，一部电话，一个地下室；（1907）? “最低的价格，最好的服务” ? 现在，六百多架飞机，200多个国家，30多亿包裹/年。物流的重要性? 物流成本高，流通费用成为企业继降低物资消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”；我国在物流方面的支出约占GDP的20%左右（2003年为21.4%） ，如果达到先进国家水平，可产生近1400亿美元效益（根据世界银行2004年7月公布的报告，2003年中国的GDP为1.4万亿美元）。? 供应与分拨线路拉长；? 库存风险增大；? 重要的战略意义：提高服务质量和成本趋于相似，服务成为关键；? 创造客户价值? 物流的专业化、社会化发展核心竞争力；竞争产生竞争效益，生产集中导致规模效益；效率和优化从竞争、分散决策、各种资源的自发动员能力等方面来；产业结构的演进规律：重、化学工业化——高加工度化——高开放度化——资源节约化——技术密集化（陈淮，《大道至简——讲给EMBA的经济学》，中国发展出版社，2004）实际上，物流不仅是微观层次上的企业物流，还有宏观物流，着眼于国家或地区的整体物流，考虑运输结构、物流园区布点、物流政策等；半宏观物流，从总体看不同商品、商业的物流，考虑不同商品的流通路径、物流成本比例、产业政策等；微观物流从企业经营的角度看物流。物流的发展? 首先得到重视的是运输和仓储? 1962年成立美国实物配送协会NCPDM——National Council of Physical Distribution Management。 ? 1985年，改名为CLM——National Council of Logistics Management。? 它对物流起先的定义是“为迎合客户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制活动”。? 退货与回收物流循环经济? 20世纪60年代，其中美国经济学家鲍尔丁提出的“宇宙飞船理论”? “3R”，Reduce——减少进入生产和消费过程的物质量，从源头节约资源使用和减少污染的排放；Reuse——提高产品和服务的利用效率，要求产品和包装容器以初始形式多次使用，减少一次用品的污染；Recycle——要求物品完成使用功能后能够重新变成再生资源。? 这样就有了最新的定义物流是一门综合性、交叉性学科? 需要研究物流资源的配置优化、物流产业规划与发展政策等——需要与经济学理论相结合；? 需要研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及经营管理等——需要与管理学的理论相结合；? 涉及大量高度自动化物流设施，对复杂物流系统进行规划、设计、建设和管理——需要大量的工程和技术；? 物流产业的健康发展还需要健全的法律保证等。现代物流与供应链管理供应链啤酒游戏牛鞭效应供应链管理Wal-Mart的CRP（Continuous Replenishing Program）Barilla的VMI (Vendor Managed Inventory)物流与供应链案例的分析方法? 供应链? 美国供应链协会认为：供应链，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。? 《物流术语》中? 供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构；? 糖果点心的“供应网络”? 牛鞭效应在供应链中，某种产品的零售数量是比较稳定的，但是随着往供应链上游前进，需求变化程度不断增加的现象。? 牛鞭效应的主要因素? 需求预测供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量，当下游企业需求持续增加时，它预测将继续增加，突然下降时，因为库存的原因，下降得更快；? 提前期因为从订货到收到货物有一段时间，并且这段时间也有不确定性；? 批量订货考虑到成本的因素，零售商使用的是批量订货的方法，因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求；? 价格波动零售商设法在低价时多存储商品，例如对市场的分析，促销打折活动等；? 定单的膨胀零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺，到时供应商的供货量会对订货量打折，因此提出一个较大的定货量。? 减少牛鞭效应的措施? 减少不确定性集中信息，为供应链各成员提供实际顾客需求的全部信息；? 减少变动性通过利用如“天天低价”（EDLP）等策略来减少顾客需求的变动性；? 缩短提前期? 战略伙伴关系制造商自己根据各种信息，确定生产、库存、向零售商运输产品，而不依赖零售商发出的定单。? 供应链管理（SCM）：? 美国供应链协会：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。? 《物流术语》：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的一些意义? 客户要知道你用的是什么原料；? “纵向一体化”可以减少交易成本，但有风险；? 集中资源，各自发挥竞争优势；? 减少提前期、存货等各种不确定风险，排除了浪费和重复劳动，提高反应速度；? 减少牛鞭效应；? 供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果现代物流和供应链管理是两个对企业经营管理有深远影响的既相互关联又有所不同的理念。（张成海；2002 ）：? 物流一体化管理是将企业内部的物流活动与战略同供应链上伙伴的物流活动与战略进行集成，以增进顾客服务、降低成本；? 供应链管理的核心是通过供应链上伙伴的密切合作关系来获得潜在竞争优势；传统企业关系与战略伙伴关系的比较竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。需要? 面向职能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反应型转变；? 从利润管理转向绩效管理；? 从产品管理转向顾客管理；? 从交易管理转向关系管理；? 从库存管理转向信息管理；? 物流向供应链管理的发展（David F. Ross）? 不从三个层次上研究物流，不是现代物流的观点? 第一层次：功能部门，如仓库；? 第二层次：公司内部、部门之间；? 第三层次：更广泛的、包括供应链上本公司外其他环节，如供应商、销售渠道、最终用户等的物流；? Wal-Mart? 零售业的奇迹? 1985，被《福布斯》公布为世界首富；? 2002年被《财富》杂志列为全球500强榜首 ；? 2002年度美国“最受尊敬的公司”? “天天低价”是核心竞争力？? 企业文化（顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；? Wal-Mart的连续补货系统是高效供应链管理的典范。? Wal-Mart所有货品有一个统一的产品代码，通过扫描，就可以知道这种货品的销售、库存、订货、运输情况。? 各零售店都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，Wal-Mart的计算机会通过自己的通讯卫星自动向供应商订货。? 宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。? 在整个商品的前置时间缩短的同时，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系统。? 产销联盟带来的好处? 国美与沃尔玛的差距（北京大学 姜汝祥）? VMI生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制? Barilla公司的问题Barilla公司成立于1875年，目前已经是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。Barilla的产品线分为两大类? “新鲜”产品：寿命从一天到21天货架寿命；? “干”产品：约占销售额的75%，其货架寿命为18到24个月，或10到12周；配送渠道? 干货产品的65%是通过外部分销商销售到超市的。? 连锁超市有自己的配送组织；一个组织分销商充当大量独立超市的中心采购组织，一般进行地区性经营业务；? 最高分销商和组织分销商从Barilla的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单；? 分销商检查库存水平并向Barilla订货，Barilla将在接到定单后8到14天内将产品运到分销商处，平均提前期为10天。出现的问题? 中央配送中心收到的定单经常每周有巨大的波动；? 不同的产品对地窖的温度和湿度有不同的要求，需求的难于预测使制造与物流的安排很难优化；? 过高的库存需求；制造商希望分销商或零售商增加库存，来减少分销商定单的波动；Barilla的前任物流主任Brando Vitali提出的方法：不根据分销商内部计划过程向其运送产品，而是查看所有分销商的运输资料，自己负责安排送货计划；? 提高作业水平；? 降低销售成本、库存水平；受到了内部的很大反对：? 销售代表的责任消失了；? 销售水平将是平坦的；? 对销售方式或促销引起变化的反应；? 分销商库存下降了，将用更多的精力推销竞争对手的产品；1988年，Brando Vitali得到了提升，Maggiali被任命为新的物流主任。在试图与分销商签约时，遭到了分销商的反对：? 管理库存是我的工作，我不需要你们来检查我的库存或数据；? 你们凭什么认为能比我更好地管理我的库存呢？Barilla决定先对他们自己的仓库进行尝试，结果取得了成功，在佛罗伦萨仓库的库存从10.1天下降到了3.6天，而对客户的服务水平从98.8%上升到了99.8%，而原来的计划是还要投资扩建仓库。Barilla的成功顾客通过第三方EDI网络向Barilla提供以下信息：? 顾客的身份代码（DC）；? 持有每种库存单位的库存水平；? 前一天售出数据（从配送中心运出的产品数）；? 每种库存单位前一天的缺货信息；? 未来进行促销的提前定单；? 优先交货的箱数；Barilla的决策原则? 最高优先权给予已经缺货和预计在卡车到达前将要缺货的产品；? 根据离目标库存的差距来分配卡车容量；? 再考虑未来的促销产品；? 轻重产品的搭配；? 在一周前进行运输计划，估计需要的卡车数，根据每天的信息调整；? 根据短期的预测和长期的计划，生成短期的生产计划。物流与供应链案例分析的基本方法1.现状分析? 分析供应链结构? 货物的实际流动? 信息管理? 组织与管理结构? 供应链绩效供应链总体绩效供应链相对绩效单项物流功能的绩效? 供应链总体绩效? 客户服务的绩效指标最终用户的服务需求和对内部客户服务表现定量化；? 物流成本? 相对绩效与行业先进水平比较? 客户服务? 物流成本? 仓库管理、库存水平、运输线路等。? 单项物流功能绩效例如库存周转速度、车队运营成本等。? 商业环境? 公司的经营和营销战略将影响物流计划? 外部商业环境，例如——主要客户的影响力不断增加；——外部服务供应商在成本和效率方面的变化；——政治、经济、自然环境的变化；2.找出问题区分症状和原因，例如仓储能力短缺的原因是库存管理不良或者生产安排不合理。? 分类? 必须解决的问题与可能抓住的机会；? 战略因素与操作问题；? 根据供应链不同功能或组织结构方面分类；? 排序主要的、次要的；长期的、立即需要采取措施的；3.生成备选方案并评价从三个层面上构造方案? 具体功能层面，如采购、库存、运输等；? 公司层面，实行跨部门的改革；? 供应链层面，公司间的配合流程重组；评价方案的现实性、难度和成本。4.选定方案并说明理由可行性。5.实施考虑可能产生的问题：? 资源谁负责实施？如何向公司内部及供应链上的成员“推销”方案？实施过程的成本；? 时间有何时间要求？实施的顺序；? 管理成本和效益如何衡量？如何监管？ 每个管理上的失误最后都会变成库存（迈克尔.C.伯杰拉克）库存成本占到价值的百分之20以上。? 库存的功能? 库存的种类? 库存的风险和成本? 库存的目标与库存策略? 需求确定时的重复订货模型? 预测需求的库存控制? 实用的库存管理问题? 协作式库存管理? 库存的功能改善客户服务、降低成本? 用库存满足客户需求，低成本、快捷、可靠多级库存；为了降低库存，汽车修理厂保存有常用的配件；二级库存由汽车制造商保存在地区仓库中，在紧急情况下，可空运到修理厂。? 规模效应、协调各方能力；? 应付不确定需求——正常波动、意外事件；? 储备——低价时多买，高价时少买；? 对库存的批评? 库存是死钱，是一种浪费；? 库存可能掩盖质量问题，减低了对客户要求有变化时的积极反应；? 鼓励将各部门、各阶段分开来考虑，自己管自己，降低了整体协调、计划的必要性。? 库存降低的四个条件? 信息化达到一定的水平；? 供应链上各成员充分协调；? 运输高效、快捷；? 原料供应品市场足够丰富。 ? 库存的种类? 经常库存（cycle stock）企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行；? 生产加工和运输过程中的库存（in-process or in-transit stock）? 安全库存（safety stock）为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存；? 季节性库存（seasonal stock）为了满足特定季节中出现的需要或出产的原料建立的库存；? 促销库存（promotional stock）为了对应企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的库存。? 投机库存（speculative stock）为了避免因货物价格上涨造成损失或者为了从价格上涨中获利而建立的库存。? 存淀或积压库存（dead stock）因品质变坏不再有效用、或因没有市场而不能销售的商品库存。? 库存的风险与成本处于供应链不同的位置，其库存风险也不同。 ? 对生产商来说，库存风险是长期的，从原材料、零部件、半成品到成品，都得保有库存，因此库存有长期性和一定的深度；? 批发商的作用是通过从各个生产厂家大批量购进产品，然后提供给零售商任意数量的产品组合。与生产商相比，它需要管理更广的产品线，因此库存的风险主要是广度，但是近年来，零售商逐渐把库存责任推卸给批发商和生产商，因此批发商风险的长度和深度也增加了；? 在零售商中，对超市和百货点来说，库存的风险在于广度，要考虑大量商品品种、规格的存储量、比例关系。对专卖零售店而言，经销的商品种类较少，但在库存存储的深度和持续时间方面要比超市和百货点承担更多的风险。? 与库存相关的成本? 进货成本（procurement costs）即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。这是确定每次订货批量的重要因素；? 库存持有成本（carrying costs）空间成本（space costs）:占用仓库内空间所支付的费用；资金成本（capital costs）:库存占用资金的成本。占到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本：资金成本的平均值、企业投资的平均汇报率、最低资金汇报率。库存服务成本（inventory service costs）包括保险和税收。库存风险成本（inventory risk costs）：与产品变质、短小、破损或报废、过时、贬值相关的费用。? 缺货成本（out-of-stock costs）：失销成本（lost sales costs）和延期交货成本（back order costs）。? 库存目标与策略目标：在达到一定的客户服务水平的条件下使相关的成本达到最低。? 要分析各种不同的需求? 持久性需求（perpetual demand）如牙膏、罐头。? 季节性需求? 起伏性（lumpy）或不规则(erratic)需求如建筑设备? 终止性需求如军用飞机的配件、注有有效期的药品、计划要修订的教科书等。? 派生需求? 库存管理思想? 当需求比较稳定时，库存的主要目标是降低成本，“推”式库存管理：从供应链的上游开始，根据预期的下游需求、可用的存储空间或其他一些标准分配补货量。? “拉”式库存管理——通过满足下游对库存的需求来拉动产品，例如看板管理、快速反应管理等等。? 库存管理的发展方向是利用信息技术，通过上下游协作来降低库存，提高服务。 ? 库存评价指标? 库存周转率，评价库存管理水平最常用的指标，一般表示为，年销售成本与平均库存成本之比。它代表了库存资金在一年内周转的次数；也有一些公司使用公式“年销售收入/以售价计算的平均库存价值”或“年销售数量/平均库存数量”来计算。? 周期服务水平，指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率；? 产品满足率，指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率；? 订单满足率，客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。例如，WAFR（加权平均履行率）设A、B、C的产品满足率分别为0.95, 0.90和0.80，订单上的产品组合的出现概率分别为，p(A)=p(B)=0.17, p(A,C)=p(B,C)=0.15,p(C)=p(A,B)=p(A,B,C)=0.12.产品组合的满足率为SL(A,B)=0.95*0.90=0.855;SL(B,C)=0.90*0.80=0.72;SL(A,C)=0.95*0.80=0.76;SL(A,B,C)=0.95*0.90*0.80=0.684;于是，订单的平均履行率为,0.17*0.95+0.17*0.90+0.12*0.80+0.12*0.855+0.15*0.72+0.15*0.76+0.12*0.684=0.817.? 实际中，可以先设定WAFR，再来计算各产品的满足率。? 推式库存管理举例? 确定需要存储的量；? 找出每个存储点现有的库存量；? 设定每个存储点的现货供应率；? 计算每个存储点的总需求；? 确定每个存储点的净需求；? 根据平均需求的大小分配超过总净需求的部分；? 每个净需求加上分摊到的超量部分即是该存储点需存储的量。? 例工厂生产批量为125000磅，需要存储到各存储点。三个仓库的基本数据如下：? 库存策略决定什么时候对库存进行检查、补充，每次补充的数量。? 连续性检查策略? 再订货点法当存货量降到一定水平（ROP——ReOrder Point）时，以一定的数量Q订货；? 最小-最大法（s,S）则是当库存量q?s时，发出订货S-q。? 定期盘点法? 盘点后的订货量是最大值与当前库存量之差；? 定期盘点法的优点是可以同时考虑多种产品联合订货带来的优势。 不同产品用不同的策略 ? 需求确定时的重复订货模型每隔多少时间订一次货？订多少？? 即时补货的经济订货批量（Economic Order Quantity, EOQ）目标：总成本（采购成本+库存持有成本）最小TC=(D/Q)S+ICQ/2TC：总成本；D：年需求量；Q：订货批量；I：库存持有成本占产品价值的比率；S：采购成本；C：每件产品的价值；Q/2是平均库存量。对Q求导数后，可以得到经济订货批量为Q*=(2DS/IC)(1/2)订货频率为D/Q*，周期为Q*/D。例如，某种零件的年需求为750个，生产启动成本为50美圆，库存持有成本为25%，每个零件的价值为35美圆。则经济订货批量为Q*=(2DS/IC)(1/2)=(2*750*50/0.25*35)(1/2)?93订货周期为Q*/D=0.12344年，即6.4周。? 当订货有提前期时? 非即刻补货（Noninstantaneous ）假设进货也是连续的。当存货为0时，以速率p进货，库存量以p-d上升，到进货量为Qp后，以速率d下降。? 预测需求的库存控制? 一次性订货量销售不完就产生损失，如新鲜水果，为棒球比赛准备的新鲜面包，为政治活动准备的海报等。? 报童问题：设报童售出一份报可获利p，如不能售出，则每份损失l。已知售出报纸数r的概率为p(r)， 应如何确定订报数？ 我们可以将总成本定义为：过剩成本——不能售出引起的损失；和缺货成本——本来可以获取的利润；设订报量为Q，则r?Q 时损失期望为当需求量是连续变量时，即订货量Q要满足：P(需求量?Q)=CPn=边际利润/(边际利润+边际损失)? 例，某杂货店预计下月需求某产品100件，需求服从标准差为20的正态分布，商店的销售价格为5.99美圆，原料成本为3.49美圆，所有未售出的产品均捐给慈善机构。计算CPn=边际利润/(边际利润+边际损失)=(5.99-3.49)/((5.99-3.49)+3.49)=0.417因此订货量应该是这样的Q： “需求量小于Q的概率为41.7%”。查表，得到z(0.417)=-z(0.583)=-0.21因此，最佳订货量为Q*=100-0.21*20=95.8.? 可以看出，当边际利润大于边际损失时，订货量应该大于预测需求平均值；当边际利润小于边际损失时，订货量应该小于预测需求平均值。? 重复订货时的再订货点模型订货批量与再订货点的确定? 订货提前期确定时如果已知平均需求速度和标准差，可以计算在订货提前期内需求（Demand During Lead Time,DDLT）的均值X与标准差s’d ? 某服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为100件，标准差为20件，订货提前期为3天。若该零售希望达到98%的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？? 首先计算订货提前期内的标准差20*1.732=34.64；? 查正态分布表得z(0.98)=2.05? 因此安全库存2.05*34.64=71件；? 再订货点100*3+71=371件。 订货批量可由一般经济订货批量确定。? 再订货点法时的平均库存水平（Average Inventory Level）AIL=经常性库存+安全库存=Q*/2+z*s’d? 总成本包括订货成本，库存持有成本，和缺货成本。缺货成本为(D/Q)*k*s’d*E(z)。其中k是每缺货一个单位的损失（Stock-out Cost Per Unit）；s’d*E(z)是一个订货周期内缺货数的期望值，这样得到总成本? 用每年缺货水平表示的实际服务水平? 缺货成本已知时的方法初步确定订货批量；根据需求量、订货批量、库存持有成本、缺货成本计算订货提前期内应有的现货率；根据订货周期内缺货成本计算订货批量；…..?? 确定订货提前期内现货率原理：首先确定ROP的一个值R，例如就为DDLT的均值X，然后不断地考虑是否值得增加一个单位。因为ROP=X+安全库存，因此R上增加一个单位的边际成本近似为IC；边际利润是如果不增加R但“增加的那个单位是需要的”所失去的成本，即k*(D/Q)*P(DDLT>R)设F(x)=P(DDLT?x)则R应有下式确定：IC=(1-F(R))k(D/Q)即，F(R)=1-QIC/(Dk)? 例，一零售店出售轮胎，年平均销售量为3000单位，标准差为500；一张订单的固定成本是300美圆，每个轮胎年库存成本是5美圆；订单提前期为2周，如果客户来买货，但是没货，那么到货后，马上给他送货，产生成本50美圆/单位。那么再订货点和订货批量为多少？Q=(2*300*3000/5)1/2=600；在订货提前期内缺货的概率=600*5/(3000*50)=0.02;? 服务水平，还是缺货成本？缺货成本有时很难确定；服务水平更好吗？假设对每个零件都设置98%的服务水平。现有两种零件，需求速率、标准差等参数完全一样，但是一个单位价值为10，另一个单位价值为1000，安全库存应该相同；为降低库存投资，价值为10的零件应多储存一些——缺货成本模型可以符合这个结果。? 提前期也不确定时的再订货点法当需求与提前期独立时，提前期内需求的标准差可用如下公式思考题：当需求与提前期独立时，有人根据公式例，用再订货点法。平均提前期：LT=1+4+2=7提前期方差：s’LT=0.1+1.0+0.25=1.35因此提前期内需求量的标准差为：可见安全库存与提前期的稳定性有着很大关系（虽然在需求与提前期不独立时，上述公式将夸大安全库存），为了有效降低库存，不仅要缩短订货提前期，更要减少订货提前期的不稳定性。? 福特与UPS联盟后，UPS通过重组福特的运输网络，使得从福特装配点到销售点的过程更快、更准确，UPS的货物追踪系统还能让代理商和最终顾客能看到货物的行踪，从而可以大幅下降库存。 ? 定期盘点法（T,M），以周期T核查库存，订货量为M-q。? 单一产品时近似方法：可以根据经济批量模型可以得到盘点周期：T=Q*/D目标库存：使得在订货间隔加上补货提前期中缺货概率在一定的目标内M=d(T*+LT)+z*s’d，其中s’d=sd *(T*+LT)1/2；? 某玩具销售商销售一种玩具，用定期盘点的方法补充库存。预计平均每周销售400个，标准差为100个。订货提前期为2周，盘点周期为4周，应如何设置最大库存，才能达到97%的周期服务水平？盘点周期和订货提前期内的平均需求为(2+4)*400=2400个；标准差为100*61/2=245；因此最大库存应设置成，2400+1.88*245=2861个。 ? 联合订货对多种产品设立相同的盘点时间有很多好处。联合订货的盘点周期：? 实用的库存管理问题? DRP（Distribution Requirement Planning） ? 用产品的明细表，记录每个存储点每个库存单位的预计需求、在途数量、计划订货等信息，由配送中心的明细表汇总得到地区仓库的需求明细表，再由地区仓库明细表汇总得到中央仓库的需求明细表，最后可以得到工厂的产品需求计划。? 是MRP的延伸 ? 某地区仓库的DRP明细表 ? 另一地区仓库的DRP明细表 ? 得到中央仓库的DRP明细表 ? 多级库存在一个系统中，系统每一阶段或层次的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。? IBM的多级库存系统零售企业常常将所有周转较慢的产品存放在一个大的中央配送中心，选择一些放在离市场较近的小型配送中心；存放种类与数量的决策依据是ABC分类法、季节因素或促销效果；IBM的零件库存管理系统，Optimizer为我们提供了一个多级库存网络的成功例子。IBM的NSD（National Service Division）负责对政府、商业、和内部客户的售后服务，一些第三方服务公司与它竞争。NSD雇佣了10000多CE（Customer Engineer）来维修各种系统；NSD的一个配送处负责供应、存放、分发各种部件；在实施Optimizer系统以前，备件网络包括4个层次：? 两个中央仓库? 24个地区配送中心（FDC）? 64个零件站（PS）? 15000个外部点（OL）两个中央仓库从IBM生产厂或供应商处取得零件，分发到其它地方；对24个FDC补货；FDC负责对其地区的紧急供货；对有关PS和OL补货；PS只负责因系统或零件故障而产生的紧急订单；OL存储了零件、CE工具等。实施Optimizer后，在网络每一层次的每一地方都实行最小-最大库存管理；模型的目标是期望库存成本最小；在考虑需要满足的服务水平时，考虑到了每个零件的优先级与重要程度。对零件的需求有三类：? 自己范围内客户机器中零件故障；? 低层次库存的紧急需求；? 低层次库存的补货需求；多级库存优化程序Optimizer系统中包括了4个主要模块：? 预测模块：预测零件的故障率；? 数据获取模块；? 模型系统：优化；? 界面：与模型输出的交互等。实施系统后，安全库存下降了 20-25%，相当于5亿美圆，NSD决定用省下来的一部分钱来提高服务。不久，又决定减少地区配送中心数，增加PS数，增加PS和OL处的订单完成率。? 库存的ABC分类不仅需要考虑占用资金、销售数量，还要根据其他因素确定重要程度（CVA-Critical Value Analysis）? 存储点的数量和库存量? 平方根法则如果多个存储点保有相同库存，用EOQ原则控制库存，则将多个库存点合并后的库存量IT与原来各点的库存量Ii有以下关系：例，某公司经营着21个地区性仓库，每个仓库持有库存16万元，若所有库存都集中到一个仓库，库存应为多少？如果平均集中分配在三个仓库，每个仓库的库存又是多少？一个仓库，16*(21)1/2=73.32万元；三个仓库， 16*(21)1/2/ (3)1/2=42.33万元，共127万元；原来共16*21=336万元；? 一般情况下，平均库存I与年吞吐量D不是精确的平方根关系。当样本数据比较充分时，可用I=?D?(两边取对数得到线性模型)来拟合。例，P.286。? 需求服从另外分布时的库存管理例如，某企业用定期盘点法管理库存，已知两种产品的年需求量分别为5200和10400，盘点周期是4周，补货提前期为2周，盘点期加提前期内需求服从Poisson分布，要求盘点期加提前期内现货比率为95%，问库存应为多少？解：对于服从Poisson分布的随机变量，其方差与期望值相同，因此对第一种产品，在盘点期加提前期内 s’d=(100*(4+2))1/2=24.5根据p.287，均值为600时95%的现货率对应的z=1.6。因此，第一种产品的平均库存为AIL1=d*T/2+z*s’d=100*4/2+1.6*24.5=239同理可得第二种产品AIL2=455.? 总投资限额企业往往希望总的库存占用资金不能超过某个限度L。当使用经济批量Qi，年库存占用资金超额时。? 协作式库存管理(CR，Continuous Replenishment）?（VMI，Vendor-Managed Inventory） ? （CPFR，Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）。? CPFR需要参与各方进行更深入、更广泛的协作。因为，虽然大家都知道合作的重要，但由于多种原因，即使在美国，也有一半以上的零售商不允许别人访问他们的详细销售数据。要想联合成功，必须在更深层次上结成战略伙伴。? CPFR的协作计划包括了销售什么产品、怎样销售、在哪个市场区域哪个时间段促销与销售等；在信息共享、协作计划的基础上，制定出统一的销售预测；在这个销售预测的基础上，根据实时信息、例外情况、生产能力等实施补货。CPFR超越了单纯的自动补货策略，取得的效果也更加深远。  仓储系统的必要性? 仓储系统的功能? 仓储方案? 物料搬运问题? 四种方案? 仓储系统的必要性利用合理的仓储活动可以实现储存、生产和运输之间良好的、经济的平衡。? 降低运输-生产成本平衡生产、提高运输效率? 协调供求需求与生产、生产与供应之间的不平衡；长期生产供应短期的需求；短期生产供应长期需求；低价时采购充足的原材料；? 生产需要仓储可以是生产的一部分，例如，酒。? 营销需要仓储可以使产品更接近客户，加快交货时间，改善客户服务。? 仓储系统的功能? 储存（Holding）? 集装（Consolidation）分拨仓库：半永久性存储区与拣货区? 拆装(Break-Bulk)由于运输费用的关系，用于分拆的分拨仓库应离客户较近。? 混合(Mixing)?配送? 物料移动的功能? 装货和卸货卸货、整理分类、货物分级和检验、修改库存记录；核实订单、加固包装、更改库存记录；? 库内运输从卸货点到存储区，从存储区到拣货货区，从拣货区到装货点。? 拣货? 仓储方案企业在进行仓储方案选择时，一般都是从仓储成本和客户服务水平两方面来考虑。? 自营仓库优势? 较低的仓储费用，在利用率较高时；? 更大程度地控制仓储运作；? 充分发挥人力资源的优势；? 税收及无形资产方面的优势；? 增值及未来的发展；缺点? 缺乏柔性；位置、规模、技术水平。? 较高的投资、较低的投资回报率。? 公共仓库优势? 无需固定投资；? 当库存量过高或很低时，可以降低仓储成本。? 降低投资风险；仓库设施、设备的寿命，技术的革新和运行模式的改变；? 较高的柔性；选址灵活；物流网络的优化；缺点? 信息的沟通仓库的信息化管理和企业的信息沟通。? 个性化服务企业的特殊要求等。? 租赁仓库在一定时期内，按照一定的合同约束，使用仓库内一定的设备、空间和服务。优势? 较低的租金；? 仓库经营者可以提供更多的服务，如，运输配送、存货控制、客户服务、订货、退货等。? 加强了沟通与协调；缺点? 丧失了一定的灵活性；? 在途存储? 物料搬运问题? 搬运的指导原则? 消除无效搬运搬运不能增加货物的内在价值，而会增加破损可能性和成本；减少搬运次数，提高搬运纯度（先去杂质、避免过度包装等）；? 注意重力等因素的影响和作用；? 提高搬运活性物品放置有利于下次搬运；托盘化；（装上时考虑便于卸下，入库时考虑便于出库等）? 充分利用搬运设备即使人可以操作，为了提高效率、安全性等因素也用机械设备，人做更有意义的事情；? 物流均衡顺畅、避免忙闲不均；? 集装化；? 系统化将运输、保管、包装、装卸各环节作为一个系统来考虑，考虑综合效益；? 仓库布局? 存储区根据货物的周转率设计通道的宽度、堆码的高度。? 拣货区将拣货区与存储区分开，可以缩短工人配货的时间。提高拣货效率的几个策略：排序：将订单上的货物按照拣货路线上的次序排列，减少路程；分区：一个拣货员只负责一个区域内的货物；批处理：一次经过货位时，为多个订单拣货；? 选择存储设备货架和其他适合不规则形状货物的设备。如回转货架，可在一个封闭轨道上移动；? 选择搬运设备? 手工搬运设备：灵活、低成本、低能力? 动力辅助设备托盘-叉车；电瓶车（操作简单、灵活，载重量小）；牵引车+挂车（适合运输量大而稳定的场合，如码头、中心货站、大型企业的原料仓库）；输送机——重力式、滚轴式、皮带式等（出入库、分拣）；? 全机械化设备自动存取系统AS/RS（Automated Storage/Retrieval System）预测物流需求决策离不开预测，预测是编制计划（存储计划、运输计划）的基础；预测的主要方法是“让历史告诉未来”；? 需求的特性? 预测方法分类? 一些简单方法? 特殊的预测问题? 快速反应——解决预测问题的另一个办法? 需求的特性? 时间和空间? 时间维上的变化规律，时间序列；? 不同的区域需求不同；自上而下的预测：先分析总需求，再按地理区域分解；自下而上的预测：先对各地区预测，再汇总总需求。? 无规则需求与规律性需求在产品处于稳定时期，需求模式一般可分解为趋势、季节性和随机性因素，表现出一定的规律性；当产品刚刚进入市场或即将退出市场时，则产品的需求时间和需求水平非常不确定，难有规律可循。? 派生需求与独立需求派生需求：是由其它需求决定的；独立需求：来自客户的“原始”需求；例如， 独立需求——自行车销售量； 派生需求——轮胎、车架、踏脚；因此，重要的是独立需求的预测。? 预测的方法分类预测技术可分为三类：? 定性法（Qualitative Method）通过调查、比较、直觉和判断对未来作出估计。如Delphi法，使一组互不相关的专家（20人左右），不断在汇总材料上给出新的预测和新的要求，使大家都能掌握充分的信息。适合中长期的经济预测；? 定量法（Quantitative Method）例如：? 历史映射法（Historical Projection Method）用过去的变化模式来预测未来。? 因果法（Causal Method）通过分析因果关系将因变量的预测归结为较容易预测的自变量的预测。如回归分析与计量经济模型，困难在于变量的选取；? 定性定量结合，如计算机仿真；? 一些简单的预测方法研究显示，简单的预测模型得到的结果常常不比深奥的、复杂的模型差。? 移动平均法Ft+1=(At+ At-1… + At-N+1)/N其中，Ft是t时段的预测值; At是t时段的实际值;N是选定的时段数量;通过给每个时段的实际值不同的权值就得到加权移动平均法。? 指数平滑法指数平滑法是时间序列方法中最广泛为人接受使用的方法。Ft+1=? At +(1-?)Ft其中，?是指数平滑系数。?越大，预测模型对近期的实际值变化有更灵敏的反应；?越小，预测需求量时给需求历史数据的权数越大，预测结果越平稳，受随机因素的干扰少。? 为什么叫指数平滑法？过去实际数据的权重越来越小；At的权重为?， At-1的权重为?(1- ?) ，At-2的权重为?(1- ?) (1- ?) ，…例如，对?=0.2，有? 资料9.3? 例当数据中有明显的趋势和季节性特征时，模型的内在滞后性使预测误差相当大。加入趋势和季节性因子后，可以提高预测精度。1.校正趋势St+1=? At +(1-?)FtTt+1=? (St+1 -St) +(1- ?) TtFt+1=St+1 +Tt+1其中St是t期初始预测；Tt是t期的趋势；?是趋势平滑系数；? 资料9.4 与上例同样的数据2.季节性指数有些产品的需求有明显的季节性，当季节性高峰与低峰在每个周期的同一时期出现时，可以用以下的预测模型：St+1=? (At /It-L )+(1-?)(St +Tt)Tt+1=? (St+1 -St) +(1- ?) TtIt=? (At / St) +(1- ?) It-L Ft+1=(St+1 +Tt+1) It-L+1 其中It是t期的季节性指数；L是一个完整季节的期间；?是季节性指数上的平滑系数；3.预测效果的衡量：预测误差 Ei=Fi-Ai平均绝对误差如果误差服从期望为0的正态分布，则对于一定的置信度?，可以得出需求的一个范围。即首先查正态分布表（附录A），得z(?)，置信度为?的需求范围为（ Ft – z(?) SF, Ft + z(?) SF ）资料9.5假设置信度为95%，则查得z(0.975)=1.96 (对应附录中面积为0.975)，因此，置信度为95%的预测区间为（1064-1.96*407.92, 1064+1.96*407.92 ）4.监控预测误差预测系统应是一个自维护系统。不仅建立初始模型，而且在预测过程中自动调整模型，使之适应新的情况。使用指数平滑法进行预测时，即是要根据对预测误差的监控对平滑系数进行自动调整。? 经典时间序列分解长期的销售模式可以分解为四组成分：趋势、季节性波动、周期性变化和随机因素。即F=T*S*C*R其中T是趋势水平； S是季节指数； C是周期指数； R是随机波动指数；实践中，通常设C=R=1。因为预测本身就是预测期望值；在长期的预测过程中，模型本身也要更新，在更新过程中预测者会考虑周期性变化的趋势。? 趋势T的估计线性回归：设T=a+b*ta, b可以用最小二乘法，得到其中N是观察值个数；Dt是第t期的实际需求；? 资料9.6某服装制造商根据历史销售情况将每年分为夏季、换季时节、秋季、春节期间和春季，已知前两年的销售情况，现需要对最近两个季节的需求做预测。? 多元回归分析对某种产品的需求可能受到多种因素的影响。例如对羊毛衫的需求量，受到羊毛衫价格、消费者收入、消费者偏好、气候等因素的影响。通过分析需求与变量之间的关系，预测各个变量的未来值，最后求得需求的预测值。? 例.已知17年来玻璃制造业的销售额、汽车生产量和建筑业的产值。经过回归分析得到 Y=19.1234+35.6697X1+10.8603X2预计来年汽车生产量为6.4万辆，建筑业产值为40千万元，则来年玻璃的需求量为， 19.1234+35.6697*6.5+10.8603*40=685.389(万元)? 特殊的预测问题? 启动没有历史数据? 利用类似产品的需求模式来估计；? 有比较高的平滑系数进行预测，逐渐调低；? 不规律需求? 分析原因不频繁大额订单；派生需求；季节性高峰；例外情况等；将不规律需求与其他有规律需求分开处理。? 如果是例外情况，可以不对变化作快速反应，例如用较小的平滑系数。? 地区性预测是总预测后分配还是先预测再合计？? 组合预测根据各种预测模型（例如回归法、判断法、指数平滑法等）的预测误差，给每种预测模型一定的权值。将各个预测模型的预测值进行加权平均后作为最后的预测结果。综合考虑了多个预测渠道的信息。? 快速反应——解决预测问题的另一办法? 推式市场的供应链根据长期预测进行生产决策；? 拉式市场的供应链生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际客户需求而不是预测需求进行协调的。? 快速的信息流机制；? 库存水平明显下降； 运输的重要性? 运输的原则? 运输的参与者? 运输方式与服务方式? 国际运输? 运输成本与运价? 运输决策? 运输的重要性运输是物流的支柱。说到物流，人们就会认为“那是运输产业”运输成本通常占了物流成本中的最大部分。? 运输业的发展促进了竞争；? 平衡了供需、扩大了产品市场在我们的超市里可以看到来自全球的新鲜水果、蔬菜。? 规模经济大规模的市场，使生产设施得到充分利用，劳动力的水平也不断得到提高，形成了一个个有地方特式的特式经济。? 降低成本廉价的运输可以降低成本。例如中东的原油产量大，容易获得。随着超级油轮的使用，中东原油能以较低的价格运到世界各地。虽然有时在炼制时，需要更多的加工，但是产生的效益完全可以补偿。? 使资源配置更加合理 ? 运输的原则：规模经济和距离经济。? 规模经济是指随着装运规模的增长，单位货物的运输成本将下降。? 距离经济是指每单位距离的运输费用会随运输距离的增加而减少。? 集运与配送集运就是希望利用规模经济来降低成本的集中运输策略。一种是从地理上考虑把一个区域内的不同客户的货物集中起来运输，另外一种是将某一个时间段内的订单合起来运输，显然集运需要考虑到成本的节约和客户服务水平之间的平衡。? 金华“甬金国际集装箱堆场”可以使浙江中西部及周边地区的出口货物，在该“无水港”通过海关直通式监管点提供的当场报关、签发提单、一票全程服务，直接从金华“出海”。集装箱的应用大大提高了运输效率。集装箱是指具有一定规格和强度的专为运输周转使用的大型货箱，它既是一种包装容器又是一种有效的运输工具。集装箱运输的优点：? 提高装载效率，减轻劳动强度；通过将单件杂货集中成组放入箱内，减少重复操作，提高车船装载效率。? 避免货物捣载，防止货损货差；? 加速车船周转，加快货物运送；? 节省包装费用，简化检货手续；? 减少运营费用，降低运输成本；配送是指在经济合理区域内，根据客户要求，对物品进行挑选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。(《物流手册》)? 配送的特点1.配送是从物流据点至需求客户的一种特殊的送货方式：? 送货的不是生产企业，而是专职的流通企业（仓库、配送中心等）；? 根据客户需要；2.“配”与“送”的有机结合形式；3.门-门的服务方式从物流据点到顾客的仓库、营业所、车间乃至生产线上；顾客是主导，配送企业在服务；? 配送是物流的一个缩影。? 配送中心的作业流程对不同的商品实施不同的物流流程：? 畅销型收货——储存——分拣——配送? 中转型收货——分拣——配送? 直送型直接由生产厂送零售店? 配送区域的确定? 3类零售店的分歧点确定? 4类零售店的分界线确定? 运输的参与者运输决策的参与者除了托运人（起始地）、收货人（目的地）和承运人以外，还有政府与公众。? 托运人与收货人托运人（一般是货物的卖方）和收货人（一般是买方）关心的是在规定的时间内以最低的成本将货物安全地从起始地转移到目的地；运输服务应提供提取、交付货物的时间，装运信息，签发单证，货物破损率等；? 承运人承运人期望以最低的成本、最大的运输收入来完成运输任务。因此，他希望在提取、交货时间上能有较大灵活性，以便进行拼装、优化运输调度。? 政府政府希望建立一个稳定有效的运输环境，以使经济持续增长。政府通过对运输商采取规章约束、支持促进或拥有等形式，对地区、行业和企业的经济发挥着关键的作用。? 公众公众关心的是环境与安全的问题。运输是交通混乱和大气污染的元凶吗？? 运输方式及服务方式? 铁路运输以较低价格长距离运输大批量货物。较高的适应性、连续性、可靠性和安全性，有规定的时刻表，较低的发货频率。? 公路运输机动、灵活，可实现“门到门”运输，适合运输中短途货物。在中短途运输时，速度快，可靠性高，破损率小。限制少，覆盖面广，可以作其他运输方式的接运工具。在物流作业中起着骨干作用。? 水运水运是最古老的运输方式。远洋航运是国际货物运输的主要形式。适于运输量巨大、距离长、价值低、密度高、便于机械设备搬运的货物运输；运营范围、运输速度、可靠性、可接近性的问题。? 管道运输盂-潍-青输煤项目，从山西盂县，经山东潍坊发电厂，到青岛的黄岛发电厂，全程713公里，年输洗精煤700万吨。据测算，运输成本比铁路要低50%以上。受外界影响小，长期稳定运行，可靠性高；服务范围和服务能力有限。? 航空运输速度快、成本高服务方式? 单一方式承运人仅利用一种方式提供服务，承运人高度专门化，有较高的效率；托运人需要与每个专门承运人洽谈、交易，需要更多的时间与精力。? 专门化承运人：专门进行小批量装运服务或包裹递送服务。可能途径铁路、公路和航空运输。包裹递送服务的承运人由于拥有一定的规模以及实施多种模式联运的能力，影响力越来越大。? 多式联运经营人经营人使用多种运输方式，以期望能在最低的成本条件下提供综合性服务。两种或多种运输方式的连接不仅有经济潜力，而且增加了系统设计的灵活性。多式联运的优势在于，有利于运输部门之间的合作；一次定价，有利于改善价格策略；重复成本减少；承运人可以提供更好的服务等。? 非作业性质的中间商不拥有和经营运输设备，向其他厂商提供经纪服务。例如从多个托运人手中汇集一定数量的托运货物，再以一定的货运量水平购买城市之间的运输；包括运输经纪商、托运人协会、多式运输方式市场公司等。? 国际运输国际运输以水运为主，贸易额的50%以上、贸易货物重量的99%是通过水运实现的。? 国际物流系统模式? 国际货运代理接受进出口货物收货人、发货人的委托，以委托人的名义或者以自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬。? 代表发货人选择运输 路线、运输方式和适当的承运人；向选定的承运人提供揽货、订舱等；? 为收货人报告货物动态；接收和审核所有与运输有关的单据；提货和付运费；安排报关和付税及其 它费用；安排运输过程中的存仓；向收货人交付已结关的货物；协助收货 人储存或分拨货物等。 ? 作为多式联运经营人。? 信息、咨询服务。是整个国际货物运输的组织者和协调者。? 自由贸易区（保税区）的概念自由贸易区（保税区）是各国政府所指定的区域，在此区域内，进口商品可以进行保管、重新包装、或以某种形式加工，而无需缴纳关税，只有当商品进入进口国海关时才付关税。自由贸易区的优势：? 可在自由贸易区内更换标识，以免进口国对商品处罚；? 有时可将未装配的商品运到自由贸易区，在区内装配，可节约成本；? 将需交纳关税的国外原材料先运往自由贸易区生产，在国外买主需要时再运出，可以避免关税和保证金占用资金；? 在自由贸易区生产的产品进入国内市场时，只需对进口材料缴纳关税；? 国际运输比国内运输复杂得多，需要更多的保护性包装和更多的运输单据。? 提单（Bill of Lading）:货物收据，托运人与承运人之间的合同，物权凭证（指示提单——可背书转让，记名提单）；? 信用证（Letter of Credit）:银行文件，向托运人保证在货物运出后支付货款；? 商业发票（Commercial Invoice）:卖方给买方的商业票据；? 原产地证明（Certificate of Origin）:使进口商确信货物准确的生产地；? 保险证明（Insurance Certificate）：确保已为在途货物投保；? 到货通知（Arrival Notice):通知货物预计到达时间和某些货物细节；? 海关通关文件（Customs Entries）:一系列描述货物、产地和关税的文件，使货物能快速通关；? 承运人证明和放货通知（Carrier’s Certificate and Release Order）:向海关证明货物的所有人或收货人的文件；? 运费付讫证明（Freight Release）:证明货物运费已付；? 运输成本? 变动成本变动成本是与每一次运送直接相关的运送费用，包括劳动成本、燃料费用、维修保养费等；? 固定成本固定成本是不随服务量和运输量变化，但又必须得到补偿的费用，包括站点、信息系统、车辆成本等；? 联合成本联合成本是指决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的费用，如，卡车从A到B运货后，必须要回到B，因此B到A的回程运输就是“联合成本”，必须从往程运输中得到补偿，或者设法找到回程运输服务对象。? 公共成本承运人代表所有托运人或部分托运人支付的费用，如端点站、路桥费，通常要分摊给托运人。? 运价简介? 与运距相关的定价? 单一定价? 比例定价? 递减运价? 分段统一运价? 与需求相关的运价运价的制定不仅要考虑承运人的成本，还要考虑托运人的需求和得到的价值。例如1000公斤的电子设备要比1000公斤的煤炭更有价值，托运人愿意多支付运输费用；? 与运量相关的定价? 当批量很小时，要收取统一运价（Any Quantity, AQ）;? 零担运费和整车运费;? 运费分级系统（P.128）运输决策? 委托运输还是自营运输? 运输服务的选择? 承运人的选择? 路线计划? 委托运输还是自营运输? 自营运输的优势? 服务的可靠性；? 缩短订货周期；? 应对紧急事件的能力；? 改善与客户的关系；? 委托运输可以使企业专心于开发自己的核心竞争力，但是增加了交易成本，也增加了对运输控制的难度。? 运输服务的选择据研究，在选择运输服务时，决策者认为最重要的因素是，运输成本、速度和可靠性。? 成本的权衡设有四种运输方式? 铁路：费率为0.10，运输时间24天，每年可运输10次；? 铁+卡:费率为0.15，运输时间14天，每年可运输20次；? 卡车：费率为0.20，运输时间5天，每年可运输20次；? 航空：费率为1.40，运输时间2天，每年可运输40次；设库存成本I=30%/年，单位产品出厂时的价值为C=30美圆，运输时间为T，年需求量为D，工厂和仓库的平均库存均为K，运输费率为R，则每种运输方式的总成本为RD+ICDT/365+ICK+I(C+R)K.如果年需求量为700,000件，工厂和仓库的平均库存一样，在铁路运输时需要100,000件；卡车和铁路卡车混合时为50,000件；航空运输时为2,5000件；则综合结果如下：? 考虑竞争等因素更好的运输服务可以吸引更多的业务，更多的业务可以得到更多的收益。在选择运输方式时，要考虑竞争对手的行为和买方的需求。? 承运人的选择承运人的选择要考虑企业的具体业务需求，重点要放在收货人而不是发货人所认为重要的内容上。对承运人的正确评价可以通过利用承运人的运输记录、客户的意见等给出每个指标的评价。? 路线计划? 单个起点单个终点的最短路径计划已知一个由节点和边组成的网络，每条边代表了两个节点直接相连，并且已知它们之间的长度——运输成本。要寻找从一个节点到另一个节点之间总长度最短的路径。? 一个简单的办法原理：如果{v0,v1,…vn}是最短路径，则{v0,v1,…vn-1}也是最短路径。方法：? 第n次迭代找出第n个离起点最近的节点；? 第n次迭代输入：(n-1)个离起点最近的节点（已解节点），及其离起点距离；找出离这些点最近的未解节点，算出它们离起点的最近距离；得到第n个最近节点。? 多起点多终点的问题例：一家肥皂和清洗剂生产商在Cincinnati, Denver, and Atlanta 有三家生产厂，主要的仓库位于New York, Boston, Chicago, Los Angeles, and Dallas. 预计下年各仓库的需求为，? 各生产厂家到各仓库每千箱的运费：? 工厂的能力限制：Cincinnati 100,000箱Denver 60,000箱Atlanta 50,000箱。公司希望建立一个调拨计划使得运输成本最小。数学模型：设X11是从第一个工厂（Cincinnati）运到第一个仓库(New York)的千箱数;同理设Xij是从第i个工厂到第j个仓库的千箱数，i=1,2,3; j=1,2,3,4,5;则问题就是要最小化：C=240X11+ 300X12 + 160X13 + 500X14 + 360X15 + 420X21+ 440X22 + 300X23 + 200X24 + 220X25 + 300X31+ 340X32 + 300X33 + 480X34 + 400X35变量Xij要满足仓库需求的约束：X11+ X21 + X31=50 X12+ X22 + X32=10X13+ X23 + X33=60X14+ X24 + X34=30X15+ X25 + X35=20和生产能力的约束：X11+ X12 + X13 +X14+ X15 ? 100 X21+ X22 + X23 +X24+ X25 ? 60 X31+ X32 + X33 +X34+ X35 ? 50 另外还有：Xij?0利用一般的线性规划解法，就可以解得：X11=40； X13=60； X24=30； X25=20； X31=10； X32=10；其余为零。? 起讫点重合的问题起讫点重合的路径问题一般被称为推销员问题。直觉方法和启发式方法是求解这类问题的有效方法。例如，好的路线规划中应没有线路交叉，呈凸形或水滴形。? 行车路线和时刻表的制订? 原则? 划分站点群以分派车辆时，将距离靠近的站点划在一起；? 在安排每天各车的运输线路时，同样要使它们的站点群不重叠；? 从距离仓库最远的站点开始划分站点群，分派车辆；? 各卡车的行车路线应呈水滴状，避免交叉；? 对于孤立于站点群之外的站点，可采用其它配送方式，如第三方服务；? 各站点规定的取货/送货时间要与行车路线之间协调；? 启发式方法启发式方法中很多是贪婪方法 ，例如最近邻点法，最近插入法等。? 最近邻点法就是从某点开始，总是找离目前位置最近的、还未到过的节点作为下一点，直到所有节点走完，再回到起点。得到的结果常常是不理想的。? 最近插入法要更进一步，在选择下一点时，不仅仅只考虑当前的一点，而是考虑所有已走过的点。另外，它每一步是整个回路的扩张，即从一开始它就考虑回到起点的成本。方法描述如下：（1） 找出离起点最近的节点，构成子回路T。（2） 重复（3）直到T包含所有节点：（3）从子回路T以外的节点中找出离回路T中节点最近的节点v，在T中找到一条边(a,b)，使av+vb-ab最小，将v插在a,b之间，用av+vb代替(a,b)，构成新的回路T ? 例如一家面包房每天要向五家零售店送货，各点之间的行车时间如下： ? 扫描法方法简单，在较快时间内得到一个合理解。? 在地图或方格图上确定所有站点的位置；? 划分站点群：自仓库向任意方向划一直线，沿一个方向（顺时针或逆时针）旋转，依次根据一辆车能装载的站点划分出所有的站点群；? 用“水滴法”或其它方法确定每个站点群的路线计划。缺点：在划分站点群时，没有考虑在途总运行时间、各站点的取货/送货时间等。可以对结果调整（如：与P.158图7-8是自相矛盾的）。? 节约法节约法的目标是使所有车辆的行驶总里程最短，并且服务的车辆数最小。? 首先假设每个站点都有一辆虚拟的卡车提供服务，随后返回仓库；? 将两个站点合并到同一线路上，缩短了路线里程，减少了一辆车；考虑节约路程最多的两个站点，如果合并后能够满足各种约束条件，如：载货能力、时间限制、路程条件等，则合并；否则考虑节约路程次多的站点；重复2，直到完成路线设计。优点：在划分站点群和制订路线规划时可以考虑各种约束因素。? Logware中的ROUTER; ? 在对各个站点群制订好行车路线后，还要对它们进行排序，从而减少所需的车辆数。? 运输问题总结及校区交通 物流系统? 物流信息系统? 客户服务水平物流系统? 海尔物流监控系统? 物流系统：在一定的时间和空间里，由所需位移的物料、装卸搬运设备、输送工具、仓储设施、相关人员以及通信联系等若干相关制约的动态要素构成的具有特定功能的有机整体。系统的三个基本条件：目标、功能、结构? 5S目标：? Service, 优质服务；? Speed, 迅速及时；? Space Saving, 节约空间；? Scale Optimization, 规模优化、布局合理；? Stock Control, 库存控制；? 功能通过运输、储存、包装、装卸、搬运、配送、流通加工、信息处理等子系统的处理，输出最佳的物流服务；? 结构：各要素或子系统之间的联系方式可以从质态结构、量态结构、空间结构、时间结构几个角度来考虑。? 质态结构：实体要素之间的组合。物流组织者、货品、载体、线路；? 组织者与载体的组合组织者决定物流的方向、路线、起点、终点及物流的方式；载体决定物流的速率、批量大小。? 载体与线路的组合如船舶技术性能与航道的要求想适应；高速公路上的汽车要达到一定的速度且车况良好；? 流体与载体的组合不同性质的货物必须有具有相应技术性能的载体来承载；? 载体与载体的组合——质态结构的功效规律要求物流的系统化管理必须不断改进和调整各要素之间技术性能不相适应的状况，达到最佳组合。? 量态结构物流实体要素要以相互协调的数量比例关系相互连接；? 空间结构：网点、线路布局；? 时间结构运输、包装、装卸搬运、储存、流通加工、配送等不同环节（子系统）必须先后有序、衔接紧密、协调高效地连接。? 物流系统分析与设计? 物流系统分析的准则? 以整体为目标? 以特定问题为对象? 外部环境与内部条件相结合? 局部效益与整体效益相结合? 短期效益和长远利益相结合? 定量分析与定性分析相结合? 价值观念? 系统分析的要素? 目标:? 可选方案? 模型? 费用和效益? 评价标准内涵明确、相互独立、可计量、适当的灵敏度? 物流系统设计要素(P Q R S T C)1.商品(Products)的种类、品目等2.商品的数量(Quantity)多少，年度目标的规模、价格3.商品的流向(Route)，生产厂配送中心、消费者等4.服务(Service)水平，速达性、商品质量的保持等5.时间(Time)即不同的季度、月、周、日、时业务量的波动、特点6.物流成本(Cost)? 物流系统建模? 实物模型? 图式模型? 模拟模型? 数学模型? 物流系统评价? 评价的步骤? 明确评价目的? 确定评价因素? 建立评价指标体系? 制定评价准则? 确定评价方法? 单项评价? 综合评价 ? 评价方法? 经济分析法? 成本效益法? 追加投资回收期法：A方案比B方案多增加的投资能在多长时间内通过A比B少付出的运营费用收回来；? 价值分析法：对每个性能的价值量化后综合；? 层次分析法? 模糊综合评判法? 专家评价法物流信息系统物流信息是物流系统的决策要素。对物流信息的采集、分析和处理，为物流系统决策提供了依据。离开了物流信息，物流这部“机器”就无法运转。? 物流信息? 物流信息技术? 物流信息系统? 订单处理系统? 运输及仓库管理系统? 物流信息的概念与种类物流信息技术? 条码技术? EDI? GPS条码技术? 在机场的行李自动化处理系统中，条码标签系在每件行李的手把上，包含了航班号和目的地等信息。当运输系统把行李从登记处运到分拣系统时，一组通道式扫描器（通常由8个扫描器组成）包围了运输机的各个侧面，对准每个可能存放标签的位置。当扫描器读到条码时，会将数据传输到分拣控制器中，然后根据对照表，将行李自动分拣到目的航班的传送带上。条形码的最早出现是在20世纪40年代，Joe Woodland 和Beny Silver两位工程师研究用代码表示食品项目和相应的自动识别装置，并于1949年获得专利。1973年，美国统一编码委员会（Uniform Code Council）成立，并从若干种条码方案中选定了IBM公司提出的Dalte-Dietance为基础的通用产品代码UPC（Universal Product Code）1977年，欧洲的制造厂家销售商制订出欧洲物品编码EAN码，正式成立了欧洲物品编码协会（EAN：European Article Numbering Association），也称为“国际物品编码协会”（IAN）中国物品编码中心于1988年12月8日正式成立，于1991年4月19日正式加入国际物品编码协会，国际物品编码协会分配给中国的前缀为“690,691,692”。 我国物流条码应用的是EAN码中的EAN-13码。前缀码为690,691的EAN-13码代码结构图应用EAN-128码可以将生产日期、有效日期、运输包装序号、重量、体积、尺寸、送出地点、送达地点等信息条码化。近年来，人们对用条码表示的信息容量又有新的要求，出现了二维条码，它具有高密度、大容量、安全性强等特点。μ?×ó±ê￡o?aò?×ù?e?ó ? 据市场研究公司International Data预测，到2008年，用于在零售供应链中跟踪货物的电子标签(RFID)技术市场规模将发展到接近13亿美元。? 可透过货物包装、?à?￠?à′￠?í?a?￠ê1ó?êù?ü3¤?￠?áèàà?′ó?￠±êé?êy?y?éòó?ü?￠′?′￠êy?yèyáü′ó?￠′?′￠e￠?ü×?è?、一个?á?¨?÷?éò?í?ê±?áèà±êμúèy?￡? ?°RFID?ùê1ó?μt?μaêóeí3ò?。CAPS（Computer Aid Picking System）CAPS为无纸拣货系统，以一连串装于货架格子上的电子显示装置(电子票签)取代拣货单，指示应拣取之物品及数量，辅助捡货人员之作业，减少目视寻找的时间。不仅减少拣错率，更大幅提高效率。 EDIEDI ( Electronic Data Interchange ) 是一套报文通信工具,利用计算机的数据处理与通信功能,将交易双方彼此往来的文档(如询价单或订货单等)转成标准格式，并通过通信网络传输给对方。EDI带来的好处：? 取代纸面贸易，降低成本；? 减少重复输入，信息传递快、可靠性强、增加贸易机会；? 缩短付款时间，有效加速资金周转；? 提供更及时的决策支持信息；? 有助于贸易各方建立更快、更密切的联系；? 减少人为耽搁，加速贸易过程；GPSGPS ( Global Positioning System ) 利用导航卫星进行测时和测距，使在地球上任何地方的用户都能计算出他们所在的方位。美国研制，由国防部管理和操作的NAVSTAR(通常指的GPS)和俄联邦拥有的GLONASS，欧洲的“伽利略”；? GPS的组成：? GPS卫星（空间部分）；? 地面支撑系统（地面监控部分）；? GPS接收机（用户部分）；? GPS空间部分GPS空间部分由24颗卫星组成，卫星高度2万公里，分布在6条轨道上，每条轨道上4颗卫星，使得在地球上任何地方至少同时可看到4颗卫星；? GPS地面监控部分分布在全球的跟踪站：主控站、监控站和注入站。主控站：根据各监控站的观测数据，计算卫星星历和卫星钟的修改参数等，通过注入站注入卫星；对卫星进行控制、调度卫星。监控站：对每颗卫星进行观测，精确测定卫星的位置，向主控站提供数据；注入站：设在大西洋、印度洋和太平洋的三个美军基地上。? GPS用户部分GPS接收机：接收导航卫星发射的信号，并计算出定位数据；? GPS的定位方式? 绝对定位：确定观测站相对于坐标系原点（地球质心）的位置；? 相对定位：在两个或若干个测量站，其中一点或几个点的位置是已知的，同步跟踪观测相同的GPS卫星，测定它们的相对位置；可以有效消除卫星钟的误差、卫星星历误差、卫星信号在大气中的传播延迟误差和SA的影响等，从而获得更高的定位精度。物流信息系统——通过对与物流相关信息的加工处理达到对物流、资金流的有效控制和管理，并为企业提供信息分析和决策支持的人机系统；? 物流信息系统的发展? 单项数据处理阶段主要集中在改善特定的物流功能，例如订货处理、预测、存货控制、运输等；? 综合数据处理阶段实时处理、数据能局部共享、系统采用主从结构；? 系统数据处理阶段统计学、运筹学、管理科学、信息技术极大发展、结合；信息技术应用于整个物流管理，数据在全企业内部自动共享；? 辅助决策阶段通信技术、数据仓库、人工智能、知识管理；Internet,Intranet,Extranet;信息能在企业内外乃至全球共享；? 宝供的发展从一个铁路货运转运站起家，储运?物流?供应链；? １９９４年到１９９７年，从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；? １９９７年到２０００年，成为一家较为成熟的第三方物流企业；? ２０００年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。 宝供的物流信息系统已经是宝供核心竞争力的一个重要来源，同时也成为中国物流行业的一个典范。宝供物流信息交互平台? 物流信息系统的目标? 物流信息系统的要求? 可获得性? 精确性：反映事实? 及时性? 异常处理能力：发现问题和机会? 灵活性（柔性、开放性）? 有效的界面? 物流信息系统的结构软件结构? 输入? 客户的购买品种、购买量、购买时间、地点、特殊要求；关于运输的数据等；? 公司记录：会计报表、财务状况报告、营运报告；? 外部信息：研究报告、报刊杂志、贸易伙伴提供的信息、竞争对手的行为等；? 管理层信息：企业的计划、专业人员的知识等；? 数据库管理? 将计算机中的数据组织、集成，提供给各种应用程序访问存储数据的界面。? 提供模型库、方法库，支持用户决策分析。? 输出? 成本、绩效统计报告；? 库存状况、订单处理进度报告；? 计划完成情况；? 生成采购订单、生产订单；? 运输提单、运费单、发票；? 分析、预测结果等。? 例如某大型商品零售商的信息系统? 企业有近1000 家分店，销售由2万多个供应商提供的20万种商品，? 每家分店有计算机系统和光学扫描器读商品的条形码；管理：接收商品、销售商品、客户帐号、刷卡、员工工资单；每天晚上数据自动传送到地区数据处理中心；? 22个地区数据处理中心管理：? 信用卡划款；? 销售报告，销售额、税额、费用等财务数据生成；? 库存管理：当商品库存量低于临界点时，生成采购订单，供部门经理决策；? 公司总部中央数据处理系统汇总每个商品的销售信息? 决策支持系统信息系统不仅可以用来支持信息的处理，提高业务效率，还可以通过建立模型库、知识库、方法库、人机交互系统支持管理人员的决策。一个决策支持系统可用来对所有订单和运货车辆作出最优的调度计划和路线安排，管理人员可以与机器交互、调整。? 订单处理系统? 订单处理过程? 订单准备收集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。——决定供应商、填制订单、决定库存可得率、与销售人员通报订单信息等。——信息技术：报价系统，根据消耗情况自动生成订单，无线电射频技术（RF/ID）（利用无线电波对记录媒体进行读写）? 订单传输（Order Transmittal）从订货请求发出地点到订单录入地点的传输过程。——人工方式；——电子方式；? 订单录入（Order Entry）包括：——核对订货信息的准确性；——检查商品是否可得；——如有必要，准备补交货订单或取消订单的文件；——审核客户信用；——开具帐单；? 订单履行包括：——从仓库/工厂或其他渠道获得货物；——运输包装；——安排送货；——准备运输单证；订单履行的先后次序：——先收到，先处理；——使处理时间最短；——预先确定顺序号；——优先处理订单量较小、相对简单的订单；——优先处理交货日期最早的订单；在执行任何原则时必须遵守一定的约束，例如，对客户公平但有优先级，实现一般订单的处理速度等。即使库存水平相当高，订单不能完全配齐货的概率也会很大，例如，一份订单订了5种产品，每种产品的在库率为90%，则这份订单可以完全履行的概率为，0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59.因此在缺货时如何处理很重要，决策者要在维持客户服务水平期望的条件下，使增加的订单信息处理成本和运输成本较小。如何合并订单、集中货物批量、降低单位运输成本，需要制定更为周详的订单处理程序。? 订单状况报告包括：——在整个订单周期过程中跟踪订单；——与客户交换订单处理进度、货物交付时间等方面的信息。例如：联邦快递(FedEx)和联合包裹公司(UPS)、宝供。? 订单处理过程例? 工业订单处理? 零售订单的处理过程7-11是美国一个众所周知的便利店集团。日本7-11作为下属公司成立于1973年，它有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。典型的7-11店非常小，但是提供的日常生活用品多达3000多种，并且没有储存场所。这样，所有的商品必须通过配送中心得到及时补充。从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店，配送中心起着桥梁的作用。? 店铺人员用一个电子订单录入器读出订货指南或货架上的条码，再键入所需数量；? 电子订单传入配送中心；? 配送中心将各店的商品汇总起来，按商品、按各仓库供货区的订货量生成一张拣货清单（Picking List）再给各分店的拣货单上配以控制码；? 系统监控各货架上的货量，如果低于设定的临界点，则生成一张从托盘货物存储区提整箱货物的Bulk Picking Label，送到单品拣货区；? 当大宗货物或托盘货物存储区的库存不足时，系统根据经济订货批量（EOQ）向采购人员提出理想订货量，采购人员调整后，准备向供应商订货；? 在向各分店运货时，系统还可以优化送货路线，对各卡车车厢合理配货；系统按与装货次序相反的顺序打印交付收据（Delivery Receipt）。? 利用信息高速公路或互联网的配送系统? 消费者订单处理系统直接与最终消费者打交道（而不是零售店、经销商）的订单处理系统；直接向消费者销售的公司除了价格上的优势外，还必须对客户的订货要求快速反应。一种典型的订单处理流程包括：? 消费者拨打免费电话或邮寄订单订购货物；? 工作人员查询库存情况，核查信用；? 订单传到仓库；? 通过第三方物流服务提供商将货物送达消费者。互联网上的电子商务? 消费者浏览电子目录，选择商品，计算机直接将订单送达商家的计算机；? 商家检查客户信用并确定商品有货；? 通知仓储和运输部门备货送货；? 财务部门以电子方式向顾客出具帐单。运输管理系统（TMS）的软件功能仓库管理系统（WMS）软件的功能客户服务水平? 物流系统的目的是满足客户的期望和要求；? 营销的4个基本思想：? 与产品和服务相比，客户的需求才是更重要的东西；? 不同的客户有不同的需求；? 对客户来说，产品和服务只有在合适的时间和地点可获得才有意义；? 对企业来说，盈利比销售量更重要；? Louis P. Bucklin，1966提出了满足客户需求的四个维：? 空间上的便利；? 批量的大小；? 等待时间；? 产品品种的多元化；? 客户服务水平衡量? 产品可得性：缺货频率、订单完成率等；? 运行绩效：速度（订货周期）、一致性（订货周期）、灵活性、故障的补救等；? 服务可靠性：正确无损到货、发票准确、提前提供信息等；? 从订货周期看客户服务订货周期定义为从客户提出订货、购买或服务要求到收到产品或服务所经过的时间。由以下部分组成? 订单传输时间? 订单合并? 订单传输到仓库? 仓库：订单处理和配货? 填制提单? 信用结算? 配货? 额外时间：如果缺货，需要额外时间从工厂或其他渠道补货? 送货时间：从仓库/工厂? 订货周期的调整在订货处理的过程中，可以通过采用各种策略，使订货处理更加有效。? 订单处理先后次序订单处理的次序不仅要考虑订单量、价值、品种数，还要考虑客户的性质和重要程度。? 订货条件的标准设立包装设计、退货程序、更换发错或破损货物及保证订购货物质量的标准。? 订货限制条件规定最小订货量、订货时间限制、订单规范。物流客户服务与销售的关系? 服务对销售的影响提高对客户的物流服务水平后，可以增大销售额、增加净利润；相反，如果对客户服务不周，就会影响销售量并得到各种惩罚。各种后果可参见图4-5；物流服务对保持客户的忠诚度、留住客户有关键的作用，有较大的投资汇报率（开发新客户要比留住老客户多花6倍的成本）。? 销售-服务的关系定量地研究销售量随物流服务水平的变化，可以更精确地辅助物流设计的决策；? 寻找最大利润点? 确定最优服务水平? 原理用订单周期时间为5天的订单所占百分比来表示服务水平SL，销售收入为R=0.5(SL)1/2，物流成本为C=0.00055(SL)2。P=0.5(SL)1/2-0.00055(SL)2? 实践服务水平可以定义为在补货期内有存货的可能性。例如，补货的提前期是一周，即提出补货到货到需要一周；那么服务水平应如何确定呢？当服务水平变化一个单位，（年）收入的变化量与（年）成本的变化量相等时，可以得到最大的利润；收入变化量?R=销售反应系数*年销量*销售毛利；（这里销售反应系数是指服务水平变化一个百分点，销售量的变化率）。关于库存成本 因此，库存成本变化量?C=年库存持有成本比* 标准产品成本* ?z* 订单周期内的标准差  例如，在SL 从90 变到91 时， ?z=1.34-1.28=0.06， 可以相应算得?C； 将{(SL, ?R)|SL=85,86,…,99} 和{(SL, ?C) |SL=85,86,…,99} 描在图上，通过两条曲线求交，就可以找到最优服务水平SL*思考题：设某公司根据经验，服务水平增加1%，销售量将增加0.1%，假设平均每月销量为600箱，每箱毛利6元，每箱产品年库存成本为10元，补货提前期为1周，每周销量的标准差为50箱。问最优服务水平应为多少？正态分布表：? 服务-损失函数就象产品质量一样，服务水平偏离了标准，就会产生损失。传统认为，在偏离目标的一定范围内，没有损失，到了一定程度就会有一定的损失；田口玄一提出了这样的损失函数：L=k(y-m)2例，某公司承诺送货时间超过2小时，就给予客户10美圆赔偿。则根据公式，得到k=2.5即惩罚成本为L=2.5(y-m)2；统筹考虑，如果送货成本为PC=20-5(y-m)，即要完全按时，成本为20美圆，每推迟1小时可减少成本5美圆。则总成本C=20-5(y-m)+2.5(y-m)2因此y-m=1时，可以得到最低成本。? “以客户为中心”的理念发展客户的满意是基于客户的期望，而不是客户的要求来评定供应商的表现的。? Dow Chemical:“We don’t succeed unless you do”(我们的成功是建立在你们成功的基础上的。) 为供应链制定长期计划，协调流程，推动和员工沟通目标、计划和政策，整合供应链各层面的有意识和无意识的行为。? 供应链设计? 物流战略? 物流规划? 物流业务模式供应链设计企业必须采取适合自己的供应链。? 按产品特征设计供应链牙膏和数码相机的供应链应该相同吗？? 功能型产品与创新型产品? 功能型产品：满足基本功能需要，需求较为稳定、可预测，生命周期较长，竞争激烈，边际利润较低。如日用品。? 创新型产品：有特殊的功能，在技术或外观上有创新，边际利润大，需求不可预测，生命周期短，易被模仿。如时尚品。? 供应链的两种功能? 实物功能：从供应方开始，沿着供应链的各个环节，把原材料转化为在制品、半成品和成品直至运达需求方的过程；? 市场调节功能：保证及时提供多样化的产品以满足顾客多样化的需求，避免缺货损失或库存过大；实物效率型供应链和市场反应型供应链? 对不同的产品，应采用不同的供应链例如，不少发达国家将功能型产品放在低成本的发展中国家生产，而把一些流行性或短生命周期的产品放在本土生产。每个企业根据自己的产品特点和现有的供应链得到自己所在的位置：? 处于图中右上方的情况很常见，例如越来越多的企业为了竞争的需要，不断从功能型产品的生产转向创新型产品的生产，但是其供应链却没有改变；例如计算机厂商在推出新产品时。? 对于用实物效率型供应链来提供功能型产品时，可采用如下策略：——降低内部成本；——不断加强联盟成员之间的协作，降低总体成本；——在降低成本的基础上，降低销售价格；? 对于用市场反应型供应链来提供创新型产品时，可采用如下策略：——通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；——缩短提前期以增加供应链的柔性；——用安全库存或充足的生产能力来规避其他的不确定性；? 产品生命周期各阶段的供应链策略一般地，产品在不同的生命周期，有不同的特点，供应链管理的侧重点也不同。物流战略? 物流战略的目标：? 降低成本精益思想——消除浪费(对顾客来说，不增值的活动)? 生产过剩的浪费? 等待浪费? 运输浪费? 不当流程作业的浪费? 多余库存的浪费? 多余行动的浪费? 不合格品浪费? 改进服务在需求较稳定时，应注重“精益”；当需求多变或客户需求多样时，更应注重“敏捷”；PC供应链的转变? 物流战略需要大胆创新例如，维修服务物流系统从实时实地响应到分批分地维修。? 制定物流战略的指导原则? 总成本分析? 确定运输服务? 确定客户服务水平? 确定仓库数量? 在确定安全库存水平时，产品的生产排序优化时，存在着类似的“效益悖反”。? 当在考虑总成本时，应明确系统的界限。? 多样化分拨（Differentiated Distribution）对不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平的产品，要采取不同的分拨策略例如消费品中的便利品、选购品和特殊产品（P.40-41,[1]）? 80-20曲线V.Pareto1897年对意大利收入和财富分配研究观察到，80%的财富集中在20%的人手中。随后，人们发现了许多的80-20规则。如：企业销售额的80%是由20%的产品实现的。80-20代表的是一种现象，是一个大致比率。根据产品的销售情况，对产品进行分组，有利于制定产品的分拨计划。例如：销售额在前20%的产品称为A类；其次30%的产品称为B类；剩下的为C类；对A类产品要多存储点、高现货供应比率；对C类产品可通过一个中心存储点进行分拨，库存水平较低；B类产品的分拨战略介于A，C之间。? 80-20规则的曲线拟合一种函数是双曲线的形式，即思考题1.Pareto效应很普遍，例如企业中常常一部分产品占销售额的大部分，其他的产品卖得很慢；2.书店的经营主管认为，由于每张订单的成本固定，应该把精力集中在核心的生意，放弃5-7%的生意就可以减少一半成本。这样的做法合理吗？? 混合战略（Mixed Strategy）? 延迟（Postponement）? 惠普的喷墨打印机一度是惠普公司最成功的产品。公司有温哥华分部（负责设计和制造）、北美配送中心、欧洲配送中心、亚太配送中心等。温哥华学习日本的看板生产，把库存从3.5个月降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，成为了看板工艺的典范工厂。从温哥华到美国配送中心大约要一天；到亚洲和欧洲则需要四到五周（海运、入关）。为了确保用户的可获得性，欧洲和亚洲的配送中心都维持了很高的安全库存。一方面大量的打印机运送到了欧洲配送中心，一方面又常常显示某些产品的可获得性正在下降。分销公司埋怨温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销商去跟踪和储存库存。? 台式喷墨打印机的制造工艺有两个关键阶段：? 打印电路板的安装和测试；? 总装和测试：包括发动机、电缆、塑料底盘、外壳及齿轮配件等。? 在欧洲销售的产品，在不同的国家需要“当地化”，包括正确的电压、当地语言的说明书等；? 从打印电路板安装到总装的生产周期大约为一周。由于打印机行业的激烈竞争，用户（中间商）希望保持尽可能少的库存；但是配送中心为了提供高水平的可获得性，必须设立高的库存水平（由于预测的困难和较长的运送提前期）。? 常常有些产品是大量积压，有些却断货了；? 你有什么样的建议？? 采用空运；? 在欧洲再建一个工厂；? 采用更好的预测技术；? 公司最后的方案是改成新的供应链? 延迟战略——运输和最终产品的加工时间推迟到收到客户订单之后。例如：有下列特点可考虑采用延迟战略? 生产技术与生产流程特点? 可以将初步生产与推迟作业相分离? 定制不太复杂? 模块化产品设计? 可从多个地点采购? 产品特征? 模块的通用程度高? 用户对产品有具体的形式要求? 有具体的参数? 产品单位价值高? 定制后体积和/或重量增加? 市场特征? 产品生命周期短? 销售量波动大? 提前期短而可靠? 价格竞争? 多个市场，多个客户? 合并（Consolidation）将小运输批量合并成大批量运输，例如将一段时间内的订单合并在一起。? 标准化（Standardization）物流的标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对同类事物和概念制定和实施各类标准，达到协调统一，以获取最佳秩序和效益。有几方面的含义：? 产品的标准化、模块化有利于降低库存，减少物流成本。? 物流系统中的设施、设备、专用工具等技术标准及业务标准。如：物流基础模数尺寸标准（600X400(mm)） ；物流建筑基础模数尺寸；集装模数尺寸；物流核算、统计标准等；以1200X1000mm托盘为例：托盘目前有美国托盘、欧洲标准托盘(ISO规定的尺寸)和日本托盘。欧洲规格：1200mmX800mm日本：T11(1100mmX1100mm)，其他规格6种；美国主要的规格：1219mmX1016mm(行业不同，规格各异)? 物流系统各环节标准化的配合如：集装与生产企业最后工序（包装）的配合；等? 物流系统与其他系统的配合，谋求物流大系统的标准统一。物流规划? 物流规划的主要内容：客户服务目标、设施选址、库存决策、运输战略四个方面是互相联系、不可分割的整体? 客户服务目标客户服务目标的设定是物流系统设计的核心。? 设施选址战略存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架。? 库存战略控制方式：推动还是拉动；库存分布；库存数量；? 运输战略运输方式的选择、运输批量、运输路线及时间安排；与设施分布、库存水平密切有关；? 物流规划在战略、策略和运作层面上考虑的问题是不同的：? 什么时候需要重新规划物流网络？? 需求的水平、分布变化；? 客户服务的标准变化；? 产品特征变化；? 物流成本；? 定价策略；? 对我们国家来说，政策的因素也很重要；物流业务模式? 物流业务模式类型? 自营模式? 第三方物流? 物流联盟? 第四方物流? 采取何种方式取决于两个因素的平衡：? 物流对于企业成功的关键程度；? 企业管理物流的能力。? 第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务；第三方物流公司可定义为提供部分或全部物流功能服务的一个外部提供者；第三方物流的基本特征：? 多功能、全方位的物流服务；? 长期的战略合作伙伴关系；? 个性化的物流服务；? 既是战略投资人，又是风险承担者——战略同盟；? 第三方物流的类型? 基于运输服务的第三方物流公司? 基于仓储/配送服务的第三方物流公司? 基于货运代理的第三方物流公司? 基于港口/铁路终端服务的第三方物流公司? 基于信息与系统集成的第三方物流公司? 我国第三方物流发展前景十分广阔? 物流联盟——两个或多个（非物流）企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。如，美国某国内电器与电力转换设备制造商与欧洲一家工业品制造公司；联邦快递和大田；优势与不足:有利于迅速建设本地渠道，开拓全球市场；有助于降低风险；降低成本，提高竞争能力；脆弱性：参与联盟的企业担心失去对物流渠道的控制能力；难于衡量所获得的收益；信任度不够； 建立并保持一个强有力的物流联盟，需要? 联盟给成员带来实在的利益；? 相容的企业文化、共同的战略远见和相互支持的运作理念；? 从小的合作开始；? 成员的领导层相对稳定；? 建立双向的绩效衡量方法及绩效反馈机制，持续改进；? 第四方物流? 第三方物流的不足? 从整个地区、国家大系统来说，可能没有得到最优集成；? 随着技术的发展，物流业务需要很多的专门知识和技能，它们对第三方物流服务提供商来说是陌生的；? 企业在使用第三方物流服务时，面临更多和更复杂的选择；? 第四方物流? 为第一、二、三方提供服务；? 是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案；? 4PL differs from third party logistics in the following ways? 4PL organization is often a separate entity established as a joint venture or long-term contract between a primary client and one or more partners; ? 4PL organization acts as a single interface between the client and multiple logistics service providers;? All aspects (ideally) of the client’s supply chain are managed by the 4PL organization;? It is possible for a major third-party logistics provider to form a 4PL organization within its existing structure;? 第四方物流的工作方式? 正向协作第四方物流在第三方物流内部，合作为客户服务；? 解决方案整合? 行业革新? “宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝供靠的就是把整个物流过程产业化，并作成一套规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”

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