什么是供应商管理库存？

什么是供应商管理库存？ 供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游客户的生产销售与库存信息，对下游客户库存进行的管理与控制。通常上游企业判断客户库存是否需要补充，当需要补充时自动向本企业物流中心下达发货指令，补充客户库存。VMI全称VendorManagedInventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。 [2]供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应链库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险，优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递，信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存压力，避免Bullwhip效应。VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用 电子 数据交换(EDI)技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过 计算 机通讯 网络 实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应。主要好处供应商受益通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测供应商管理库存供应商管理库存工作；结合当前存货情况，使促销工作易于实施；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。消费者受益提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。共同利益表现通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度；从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；*真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。 准时制生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production）准时制是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。准时生产体制：JIT(Just in time)日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化—-建立规模生产体制—-高度成长—-工业巨大化—-强化国际竞争力—-出口日增对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产（one-piece-flow）和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。主要特征精益生产方式JIT的主要特征表现为：品质–寻找、纠正和解决问题；柔性–小批量、一个流；投放市场时间–把开发时间减至最小；产品多元化–缩短产品周期、减小规模效益影响；效率–提高生产率、减少浪费；适应性–标准尺寸总成、协调合作；学习–不断改善。目标废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。机器损坏低。批量小。必要性实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处：减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。集中力量于核心职能。实践证明，”大而全，小而全”的企业结构是效率低下的，出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。可行性在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。烽火猎头认为众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用准时制方式提供了资源保障。用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20%的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。 配送资源计划是企业内物品配送计划系统管理模式。在DRP的基础上提高各环节的物流能力，以达到系统优化运行的目的。配送资源计划简称DRPⅡ。是指在流通领域中配置物资资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位，但不适用于生产领域。如果一个企业既搞生产，又搞流通，则就要运用物流资源计划（LRP）。配送资源计划是一种企业内物品配送计划系统管理模式。它是在配送需求计划（DRP）的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。 配送资源计划管理思想就是在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。DRPⅡ是物流企业提升竞争优势、打造核心竞争力的关键。系统结构DRPⅡ是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送等能力的计划系统。通过DRPⅡ系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，实现上述4个目标，从而达到顾客完全满意。DRPⅡ系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、定单管理、数据库接口与数据传输模块组成。(1)库存管理。既保证物料供应又保持较低的库存水平，包括交互的库存量查询、货位控(过货位自动分配算法实现)、周期盘点、各种类型材料库存(不良品和多余品等)、出入库记录、退货管理。(2)质量控制。包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品停止发货、质量统计报告及质量记录与分析。(3)预测仿真。通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，对库存、定单、产能进行预测，对库存线路进行交互仿真查询。(4)运输管理。建立承运商数据库并以此数据库针对不同发货地点地承运商选优；对待发货物自动产生运单和发货通知，分类产生货运费用报告、到货及时率报告；对发出和收到货物跟踪记录、报关记录及分析。(5)采购管理。建立供应商数据库，根据计划和短缺报告进行定单下达、定单追踪及物料监控。(6)计划/调度管理。通过实际定单情况和对顾客需求的预测，产生生产计划和资源(人员、设备、物料、场地)年度和月度需求计划，并在此基础上进行每周排产。(7)定单管理。对各种不同类型顾客的不同类型定单进行记录、追踪、查询和分析，不同类型定单主要为：正常定单、赔货定单；特别注意的是顾客退货定单的记录、追踪、查询。根据产能、原材料及运输数据提供给顾客估算的发货期；随时产生CRSD报告。(8)数据库接口与数据传输。对不同数据库系统的数据通过ODBC/JDBC及SHELL语言进行接口；DRPⅡ和财务系统、其它仓库与配送中心的数据交换。实施因素针对中国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合中国的DRPⅡ系统，进一步提升中国物流企业的竞争优势已经迫在眉睫。要成功实施DRPⅡ还得注意以下因素。一是要正确认识DRPⅡ与CRM、ERP等的关系。虽然DRPⅡ和CRM都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。CRM主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度。从而提高客户的满意度。CRM中的销售管理主要提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会(项目)、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像DRPⅡ是给销售订单处理人员和财务人员使用的。DRPⅡ是ERP系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。ERP主要关注干企业内部信息化，而DRPⅡ则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数ERP产品中，DRPⅡ更多地是进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以物流企业对分销配送管理的要求。二是要专注干流程。在实施DRPⅡ系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素本身不是解决方案。因此，要成功实施DRPⅡ的第一件事就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略。并找出改进方法。三是要灵活运用技术。在那些成功的DRPⅡ项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在DRPⅡ系统中强化需求预测功能。企业在设计DRPⅡ系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。四是组织能力较强的DRPⅡ实施队伍。DRPⅡ的实施队伍应该在两个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力；其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。五是从客户的角度来设计DRPⅡ。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的DRPⅡ用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为DRPⅡ用户带来什么；在DRPⅡ项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等)，都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目；在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。六是分步实现。系统整合。欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。配送资源计划一种企业内物品配送计划系统管理模式。是在DRP的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。 配送需求计划是既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最省的计划方法。是MRP原理与方法在物资配送中的运用。主要解决配送物资的供应计划和调度问题，是一种“准时”供应的思想。实施DRP时，要输入需求信息、库存信息和生产厂信息，以生成订货、进货、送货计划。 [1]配送资源计划是企业内物品配送计划系统管理模式。在DRP的基础上提高各环节的物流能力，以达到系统优化运行的目的。 企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。目前，在我国 ERP 所代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件，已经统统被纳入 ERP 的范畴。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。ERP 是由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc 提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。信息技术在企业管理学上的应用可分做如下发展阶段：A、 MIS 系统阶段 (Management Information System)企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B、 MRP阶段 (Material Require Planning)企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。C、MRP II 阶段 (Manufacture Resource Planning)在 MRP 管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。D、ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning)进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。E、 电子商务时代的 ERPInternet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP 系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 制造资源计划是基于整体最优,运用科学方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节（产、供、销、财等）实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。制造资源计划简称为MRP－II，它是Manufacturing Resource Planning的英文缩写，它是以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统.自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，为了解决这些问题，60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用MRP－II之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40%；资金周转次数提高50－200%；库存盘点误差率降低到1－2%；短缺件减少60－80%；劳动生产率提高5－15%；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98%；成本下降7－12%；采购费用降低5%左右；利润增加5－10%等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP－II软件。根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式。我国在八十年代初开始接触MRP－II。近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业，如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP－II较早的企业已开始获益。现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段，不断提高自身的管理水平。制造资源计划是一种出现于20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。 物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）即指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。ERP的发展过程，虽然经历了订货点法、MRP、闭环MRP、MRPII和ERP五个阶段，但MRP的方法依然是其核心和基础。MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。物料需求信息由以下四个要素组成：（1）需要什么；（2）何时需要；（3）需要多少；（4）何时订货。MRP是在已知主生产计划（MPS:根据客户实际订单并结合市场预测制定出来的各种产品的排产计划）条件下，根据产品结构和物料主数据、加工工艺流程、产品交付期以及成品库存、半成品库存、在途量、在制量、原材料库存等信息编制出的物料采购计划和物料生产计划。如下图所示：MRP的应用，需要几个明确的保障条件：1、相对稳定的主生产计划MPS。2、完善的物料主数据及BOM。3、强有力的供保能力。4、支持柔性的加工能力。5、明确的订单管理流程，尤其是订单的变更管理。6、合理的排产方案。这些条件的保障，需要企业良好的综合管理能力作支撑。任何一个条件的不满足，都有可能引起生产组织的不畅。 有效客户反应是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业相互协调和合作，以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。1993年1月由美国食品营销协会联合可口可乐公司、宝洁公司等6家企业与1家流通咨洵企业所组成的研究小组在其改进食品业供应链管理的报告中首次提出。整个过程由有效新产品导入、有效促销、有效商店空间管理、有效商品补充4部分组成。能将市场营销、物流管理、信息技术和组织创新技术有机结合起来，以实现低成本流通，消除组织间隔阂、协调合作以满足消费者需要。(一)QR与ECR的差异　　ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。　　QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。　　这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。　　纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。　　（l）侧重点不同　　QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。　　（2）管理方法的差别　　QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动　　（3）适用的行业不同　　QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。　　（4）改革的重点不同　　QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本　　(二) 共同特征　　表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：　　1. 贸易伙伴间商业信息的共享　　2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务　　3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化 20世纪60年代，日本早稻田大学的西泽修教授提出了物流成本“冰山”学说，他指出，企业的物流成本具有很大的虚假性，就像一座漂浮在水上的冰山，浮出水面的部分人们可以看到，而大量的沉在水面下的是人们看不到的黑色区域。 现行的财务会计制度核算制度记录的对外支付运费和保管费，只占整个物流成本的30%。而在企业经营过程中消耗的大量的物流成本，由于混在了制造成本、销售成本和管理成本等费用之中，很难进行统计，根本看不到全貌。 物流“冰山”学说的出现对企业认识物流成本和对物流进行管理的发展起了很好的指导作用。学说一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。物流成本正如浮在水面上的冰山，人们所能看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角，而大量的是人们所看不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用，当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小，将各种问题掩盖起来。这种现象只有大力削减库存，才能将问题暴露并使之得到解决。这就是物流成本的冰山理论.因此，航行在市场之流上的企业巨轮如果看不到海面下的物流成本的庞大躯体的话，那么最终很可能会得到与“《泰坦尼克号》”同样的厄运。而一旦物流所发挥的巨大作用被企业开发出来，它给企业所带来的丰厚利润则是相当可观的。隐匿性物流费用犹如一座海里的冰山，露出水面的仅是冰山的一角。“物流冰山”说反应了物流成本的隐匿性。主要体现于以下几点。物流成本的计算范围大包括：原材料物流、工厂内物流、从工厂到仓库、配送中心的物流、从配送中心到商店的物流等。这么大的范围，涉及的单位非常多，牵涉的面也特别广，很容易漏掉其中的某一部分。漏掉哪部分，计算哪部分，物流费用的大小相距甚远。物流成本的计算对象多运输、保管、包装、装卸、流通加工以及信息等各物流环节中，以哪几个环节作为物流成本的计算对象问题。如果只计算运输和保管费用不计算其他费用，与运输、保管、装卸、包装、流通加工以及信息等全部费用的计算，两者的费用计算结果差别相当大。物流费用计算模糊把哪几种费用列入物流成本中去的问题。比如，向外部支付的运输费、保管费、装卸费等费用一般都容易列入物流成本；可是企业内部发生的物流费用，如：与物流相关的人工费、物流设施建设费、设备购置费，以及折旧费、维修费、电费、燃料费等是否也列入物流成本中去等都与物流费用的大小直接相关。成本计算物流冰山学说根据物流成本的冰山理论，有很多项物流成本是隐藏的，物流成本可大可小，完全在于其计算的范围和方法。因此，在计算物流成本时，必须首先明确计算条件。如果无视计算条件，物流成本也就失去了存在的意义。物流成本的计算条件指：物流范围、物流功能范围和会计科目范围。物流范围物流范围顾名思义，指的是物流的起点和终点的长短。人们通常所讲的物流有：原材料物流，即原材料从供应商转移到工厂时的物流；工厂内物流，即原材料、半成品，成品在工厂的不同车间、不同地点的转移和存储；从工厂到仓库的物流；从仓库到客户的物流，这个范围相当广阔。所以，从哪里开始到哪里为止，作为物流成本的计算对象，会引起物流成本发生很大的变化。物流功能范围物流功能范围是指在运输、保管、配送、包装、装卸、信息管理等众多的物流功能中，把哪种物流功能作为计算对象。可以想见，把所有的物流功能作为计算对象的成本与只把运输、保管这两种功能作为计算对象，所得到的成本会相差悬殊。科目范围成本计算科目的范围所指的是在会计科目中，把其中的哪些科目列入计算对象的问题。在科目中，有运费开支、保管开支这类企业外部的开支，也有人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的支出。这么多开支项目，把哪些列入成本计算对象中，对物流成本的大小影响颇大。所以，这三方面的范围选择，决定着物流成本的大小。企业在制定计算条件时，绝不可盲目或大意，而应立足于企业的实际情况，来决定自己的合理的物流成本计算范围。成本只有在相同的条件下进行比较时，才能得出正确的结果。因此，为了各个企业间的相互比较，在计算物流成本时，应尽快统一行业标准。 供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1) 提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）(2) 降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）(3) 企业整体”流程品质”最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)

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