埃森哲公司：提高采购绩效四大纲领

埃森哲公司：提高采购绩效四大纲领 如果一家公司采购的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长的贡献，相当于销售额增加12～18%所带来的利润增长，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。　　报告名称：提高采购绩效四大纲领 　　出品机构：埃森哲公司 　　出品时间：2003年1月18日 　　“一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12～18%所带来的利润增长。” 　　“中国的生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。” 　　无论你是准备优化内部管理的企业，还是需要提供更高效解决方案的软件厂商，埃森哲的经验之谈都值得一读。 　　一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12~18%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用: 　　一、好的采购是保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出; 　　二、好的采购是增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。 　　由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。 　　目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高企业竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分公司、子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。 　　其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制;缺乏定期的供应商审核制度;对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。 　　要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处:  一、 建立统一的测评机制　　在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balanced scorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。  二、 积极的领导作用　　有眼光的采购领导的第一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。 　　企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。  三、 创造性地思考组织架构　　采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。 　　  采购管理平衡记分卡示例 　　按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。 　　为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心（centers of excellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。  四、 全企业范围内的整合　　为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。 　　对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8,000元降为4,000元。 　　美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，其结果是在2001年，该公司节省了3200万美元的采购费用。  什么是供应链管理?　　供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的。 　　它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据整合在一起，从一个统一的视角展示产品供应链上采购、制造、运输、存储和销售各个过程中相关企业的信息流和物流，解决产品供应商与制造企业之间的端到端的供应链的管理，可以大大缩短传统的供应商与企业间的供销链，从而帮助企业提高了周转效率，使企业以更低的营运成本超越竞争对手，确保企业的市场领先地位。 　　企业供应链管理系统帮助企业建立了新的采购供应关系。它直接涉及到整个供应链上产品的生产、运输、销售各环节中的物流和信息流的管理。因为在这些环节过程中需要企业与企业之间、企业内部各部门进行大量的协作和合作。如何能有效地建立和管理通过构建企业业务伙伴网，共同分享库存、结算等商业数据，共同进行产品分类和管理。 　　企业供应链管理系统包括需求计划管理、供应计划管理和需求配送实施管理三大部分。需求计划管理用来有效了解和管理市场需求，供应计划管理则从如何优化企业资源的角度满足市场的需求，需求配送实施管理负责制定需求履行计划，安排最佳的运输和配送计划。 供应商管理供应链的绩效评估 　　从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 　　以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 　　由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝dot.com与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。　　 　　要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况 　　在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。 　　了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。 　　只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。 　　确认影响公司生意的重要因素 　　组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。 　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用 　　好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。 　　营运衡量指标(Operational measures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。 　　战术衡量指标(Tactical measures)衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。 　　策略衡量指标(Strategic measures)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。 跟上变动的脚步 　　不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就?quot;满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。恰当地退出舞台 　　当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。 　　拆伙种类　　从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。　　 　　除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。 策略 　　有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如你做得不好或你欠了我们，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好离婚的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近危险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个P可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 　　· Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 　　· Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。　　· Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。 　　转换过程 　　应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。 　　同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。 中国的物流运输市场仍处于草创阶段，效率不彰；补强其不足之处，可能正是获利商机之所在中国消费者对各式商品的需求日益增加，但对千方百计设法将货品运送至市场的制造商而言，目前的运输系统发育不良不说，索价昂贵又耗费时间。中国的物流运输产业才刚刚萌芽－－过去，国营制造商只运送自家的货品，所谓的物流服务不是根本付之阙如，就是处于草创阶段。今日，该产业已无法应付顾客殷切的需求，政府则已计画大力刺激该产业的成长，为国内外的运输物流业者创造可观的商机。目前，中国的物流运输业可说是在「低档盘旋」，动力不足－－过去，不论是海运或铁路运输，一向只运送大宗或散装货品，而非加工完成的商品，整个运输体系耗时又僵化。大多数的工厂都没有专用运输铁道，缺乏一个全国性的综合铁路运输系统，让火车的运货车厢能直接载运货柜，或是一个现代化的货车运输网络，能弹性装载不满一个货柜的商品，使得消费性商品的运输效率迟迟无法提升。那幺，空运就是最佳替代方案吗？也不尽然，因为国内航线往往迂回绕行，班次也不够频繁。此外，货运代理业者通常都不提供当地货品载运之类的支持服务。在国内包裹快递服务雄踞一方的中国邮政，几乎垄断了整个国内市场，尽管美国联邦快递（FedEx）和荷兰TNT 集团等国际知名业者已进驻大陆，也只能承揽国际货运的业务。以上种种问题都得花上好几年的时间才能解决，但是使局面改观的契机已然出现，随着大型超市的兴起和大型零售业者谈判筹码渐增，对物流业者的需求已俨然成型。同时，政府也积极鼓励各企业将物流作业外包，敦促各类物流业者开发现代化的仓储设备。为了争取加入WTO，中国已同意在未来四年内更积极开放物流运输业，让国外业者也能加入本国市场竞争。如此一来，货物运输的竞争将更形激烈，国际业者和本国企业已开始评估物流运输业务的商机。规模庞大的国营企业，可利用本身庞大的资产以及与当地制造商深厚的关系，寻求和国际知名企业建立合作伙伴关系的机会，顺势取得加值的物流技术。规模较小的民间物流公司则具有以客户需求为先的服务特性，加上良好的IT 支持系统，可望成为有意在中国快速布局的国际业者购并的目标。 经济参考报 快速发展的中国零售行业，在2005年迎来了全面开放的新时期，不仅国内外零售巨头们，就连国内众多的中小零售企业也纷纷迈开了自己的信息化建设步伐。这促使IBM、惠普、甲骨文等国际IT巨头对中国零售企业进行“狂轰滥炸”般的推介，零售业已经成为他们继制造业、银行业后的又一个重要市场。　　然而，零售业IT服务市场虽然风声水起、反应热烈，但签单却不多。这反映出我国零售业信息化中的仍然存在一些困惑。中国连锁经营协会行业信息部主任杨青松在接受本报记者采访时就指出，零售企业在信息化建设中应切记不能掉进盲目追求高端产品的陷阱中去，而IT企业也不应该在报价中搀杂水份。　　IT服务破题零售业市场　　从2004年12月11日起，中国已取消外资在中国投资零售业的地域、数量限制和企业股权比例的限制，而面对拥有巨额资金的国际零售大鳄，自2001年底至今的3年多来，中国零售企业在资金、规模、技术、管理等方面落后的情况下，选择了重组、扩张等壮大规模的方式来抵御外资进入，但却忽略发展现代零售企业核心竞争力之一——信息技术。　　据权威机构统计：2003年中国零售行业的IT投资是8亿多美元，日本有51.87亿美元，是中国的5倍多，而IT总体投资目前在中国零售企业占零售总额的比例还不到0.2%，国际零售巨头基本占到2%以上。这些统计数字涵盖了所有的IT项目，包括服务器、硬件、软件、IT人员的费用等等，从数字中我们不难看出中国零售业与发达国家的差距。　　零售连锁企业，如超市、大卖场等，其每个门店都经营着成百上千甚至上万个单品种类，再加上市场的扩展、机构的膨胀和产品终端的增加对企业的物流管理、库存管理和组织管理都形成了巨大压力。直到作为所有经营计划的前提–终端信息的缺失或失真，导致连锁企业无法根据市场需求制定合理的整体供销计划，企业经营者才把目光转向了IT服务，希望借此解决来自终端的难题。　　“目前，中国零售业管理软件开发已经走出简单的数据统计即MIS阶段，进入了与国际零售业先进水平接轨的企业资源管理计划即ERP发展阶段。”杨青松表示，随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品应用不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。　　杨青松介绍，据中国连锁经营协会信息技术应用委员会统计，我国零售连锁业对于IT技术的应用主要分为三个层次。第一层次为店面基本管理，包括使用POS机，对销售和库存进行统计等。实现这一层次应用的企业大约占全部零售企业总数的90%。第二层次为对于企业总部+物流中心+门店的联网式集成管理，其中主要围绕着对于门店数据的随时进行反馈，实现这一层次的应用更多依赖于对网络、通信能力和数据处理能力的建设。在我国能够达到第二层次的企业大约占到60至70%。第三层次则升级到对整个供应链管理的高度，包括供应链流程再造、供应商自动补货、快速消费反馈等。达到这一层次的企业大约为20%。“从信息化技术应用的程度上看，目前中国零售企业普遍在操作层面采用的信息化技术比较多，比如收银、收货、库房管理等环节；在管理层的应用情况一般，主要是在销售统计分析方面采用一些IT技术；而在决策层的应用是最少的，如在采购和资金利用的环节方面。”　　零售携手IT 效益巨大　　一位在美国大型连锁企业中从事多年技术工作的专业人士举了这样一个例子：一个在美国和加拿大拥有数千家店的企业，很难找到数千个合格的店长，但他们并不为此发愁，而是把一个店长所要做的80%的工作都固定在系统中，任何一个店长从早到晚只要按程序认真执行，80%不会出现问题。如果一个店长有什么好的建议，总部认为可行，马上就可以通过系统在这数千家店中推广。也就是说，实际上是数千个店长在管理一个门店，这就是系统的威力。国内连锁企业都说店长难找，有了这样的系统，就不会有这样的问题。　　竞争激烈、优势不足、急速扩张、数据量大……比起国外，中国零售业这几大特点更使其首当其冲成为了信息化的首要对象，再加上国内连锁巨头们不仅要和国内的大批竞争对手拼得刺刀见红，国外的零售业超级巨头沃尔玛、麦德隆、家乐福也纷纷进入中国市场，这种情况下，提升企业运营效率，压低成本成了零售企业的必经之道。　　据上海联华超市介绍，在IBM与上海联华超市搭建供应链管理平台后，合同期内该平台可为世纪联华节省成本3.5亿人民币，“当然，对不同的规模的企业这个数字也是不一样的”。而谭鱼头集团采用数码餐饮管理系统以后，其网络管理员吴焓的工作也轻松了许多。“这套系统提高了服务人员的工作效率，减少了帐单错误，又利于成本核算，以一道菜为例，它的成本、销量、毛利在电脑上一目了然，即减少了人力的支出，也节省了财力的支出。”　　对于IT企业来说，中国零售行业无疑拥有世界上最庞大的IT服务市场。据IBM大中华区零售行业解决方案部总经理陈明华介绍，中国零售商信息化解决方案市场规模大至有10多亿美元，其中来自硬件部分的3亿美元左右。“以前在零售行业中的IT服务一般是硬件的供应，但如今这只是其中一部分。”他表示，现在对中国零售企业的IT服务更多的是零售咨询。IT企业不仅在信息化解决方案上帮助零售商，还在经营理念上给零售商提供方案，而这又是一个新兴的市场。　　信息化切忌盲目追求高端　　一个想买，一个想卖，这本是让IT供应商和零售巨头们两全其美的美事，但记者却经常听到国内零售企业的CIO（信息管理总监）们大吐苦水的声音:IT供应商不了解我们零售企业要什么；IT巨头们的国际经验不能对接中国市场；我们零售企业都知道IT重要，但是却很难找到自己想要的解决方案和产品……　　“零售企业做信息化也有很多失败的案例，零售企业应切记不能掉进盲目追求高端产品的陷阱中去。”杨青松提醒道。　　“如ERP等零售业信息化的高端产品虽然看似所向无敌，却并非适合所有连锁企业，但其所蕴涵的丰厚利润则可能导致IT服务商大肆向各种企业推荐这种产品和服务。”杨青松说，一方面，国内零售企业盈利模式和业务流程并不像国外企业那样成熟，而一些软件并不适用于处于急速扩张、变化阶段的连锁企业的。另一方面，服务跟不上也是症结所在，有些跨国公司服务基地并不在国内，如果在调试期或今后出现任何问题需要更改程序流程，那么将花费更多时间和资金成本。此外，中小企业在购买至少上千万元的信息化系统时也要考虑成本收益问题。因此，零售企业需要选择适合自己的IT产品，而并非越贵越好。　　“在协会内，信息技术应用委员会所搭建的零售商与IT供应商的交流平台上，双方的沟通是很热烈的，但却出现交涉热订单冷的情况。”杨青松表示，买卖双方所持的不信任态度是症结所在。报价水份、功能水份、计效结果水份……对于IT服务商所提到的产品和服务的特性，零售商一直在抱怀疑态度。这需要IT企业更加务实的为零售企业提供产品。　　另一方面，杨青松认为，我国零售企业对于IT产品投入缺乏战略的眼光，因此很容易在IT解决方案的磨合期出现问题。陈明华说，IT企业在给零售商提供解决方案时碰到的最大问题就是经营理念不同，IBM也因此有些失败的案例。有的时候，零售商希望用新的经营理念和方式优化企业的服务模式，但在贯彻执行时，往往碰到不少阻碍。比如，由于“下一代商店”等理念中提倡一种高度的自动化服务，这样必然不需要过多的人工劳动力，因而势必会引起人员的震荡。面对各种问题，许多信息化建设只能暂时作罢。

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