[物流配送]末端物流配送，你错过了哪些商业价值？

　　原标题：我国末端物流配送发展的路径 　　末端物流配送是指直接送达给消费者的物流活动，是以满足配送物流环节的终端客户为直接目的的物流活动。随着消费者需要逐渐成为经济活动的中心，“用户第一”的基本观念也越来越深入人心，这种观念反映在物流活动中就是对末端物流配送的日益重视。但是我国末端物流配送的发展一直存在诸多问题，不能够适应我国物流市场的整体快速发展，亟待进一步在实践探索中总结经验，开创适合我国末端物流配送发展的路径。 　　末端物流配送发展的现实意义 　　物流市场成熟发展需要良好的末端物流配送支持。随着国内物流市场发展的日益成熟，对物流服务质量、物流时效性等提出了更高的要求，而解决末端配送难题是提升物流服务质量和物流时效的关键所在。国内物流业一直受困“最后一公里”等末端配送难题，不少物流企业虽然网络健全，但是末端网点投入不足，管理混乱，消费者投诉增多，服务质量堪忧，无法满足物流市场规模不断增大对末端物流配送的现实需求。 　　末端物流配送自身蕴含着巨大的商业价值。末端物流配送对企业来讲不仅是一个难题，同样是一个巨大的商机。在大数据时代，末端物流配送背后积累的数据有着巨大的商业价值。由于末端物流配送数据直接来自于消费者，使得这些数据成为企业在消费者群体细分、产品细分、渠道细分等方面的重要指标，对于前端市场预测、客户满意度提高和供应链管理优化十分重要。 　　末端物流配送发展的实践 　　国外的末端物流配送实践发展比较成熟。从模式上看，可以分为三种末端物流配送形式。一是共同配送的模式，即由若干个配送企业联合起来，对某一地区的用户进行集中配送服务的物流形式，可以通过集中优势大大节省社会资源。德国、日本、摩纳哥等国家的企业采用这种方式。二是与便利店合作模式，即企业在便利店设置储物柜等，与便利店形成终端物流合作。美国、英国等国家的很多企业采用这种方式。三是自设终端物流中心模式，即不依赖于其他机构，自身广泛建立终端物流中心。这种模式的典型代表就是亚马逊公司，其在美国已经建立近100座巨型物流中心，覆盖了美国主要人口聚集城市，保障了末端配送的即时性，使得31%的美国用户可实现当日送达。 　　我国近年来也非常重视末端物流配送的发展。在国家层面，商务部、财政部2012年选取了9个城市开展现代物流技术应用与共同配送试点，2013年又增加15个城市共同配送试点；财政部、商务部、国家邮政局2014年10月底联合下发了《关于开展电子商务与物流快递协同发展试点有关问题的通知》，支持天津、石家庄、杭州、福州、贵阳5个城市推进电子商务与物流快递协同发展工作，从总体规划、基础设施、人才培养、模式创新等角度综合解决末端配送难题。在地方层面，地方政府也根据实际情况推动末端物流发展，例如重庆以电商物流末端配送为突破口，由政府牵头积极推进“网购物流配送终端体系建设”，在所有社区设一个专门的收货点，保证居民在社区内，不花一分钱，随时取到网购包裹。南昌等地则鼓励物流企业与社区服务机构、连锁商业网点、大学校园等开展广泛合作，共同解决末端物流配送难题。在企业层面，越来越多的大型电商企业和物流企业开始重视末端物流体系建设，例如京东、亚马逊、顺丰、淘宝网等企业开始在社区建立社区服务站、安装智能自提柜等方式来构建末端物流配送体系。 　　末端物流配送发展的路径 　　末端物流配送的智慧化。末端物流配送的智慧化主要是指末端物流设施的智慧化。随着人工物流投递成本不断增加，企业的末端物流成本越来越高，而以智慧快递箱、快递站等为代表的智慧末端物流设施不仅可以大大解决末端物流配送的成本，而且还可以减少人工物流投递等待带来的交通拥堵等问题。但智慧末端物流设施只有成为公共设施，才能更大发挥其在居民社区中的作用。因此，需要采取合理机制，让智慧末端物流设施成为由政府投资的公共设施，以供企业和公众使用。 　　末端物流配送的便捷化。一是末端物流配送模式的便捷化，包括配送时间安排灵活，配送信息沟通方便，配送效率高效等。二是末端物流配送设施使用的便捷化，末端物流配送相关设施应当提升其人性化体验，便于所有人使用，易于操作，从而提高用户满意度，增强用户黏性。 　　末端物流配送的广泛化。末端物流配送是连接社区最活跃用户的精准接口，谁掌握了末端物流，谁就掌握了目标社区的消费动向。企业可以根据自身规模实力和发展的需要，通过自建末端物流配送系统或者与其他机构和企业合作，构建广泛的末端物流配送体系。末端物流配送体系网络的广泛存在，可以最大程度整合最贴近消费者的零散社会资源，扩大客户群，从而产生巨大的商业价值。 　　末端物流配送的协作化。在企业独立优化末端物流配送以外，与其他机构的协作对末端物流配送的效率提升和资源节约来说也非常重要。一方面，要鼓励企业与社区服务机构、连锁商业网点、大型写字楼、机关事业单位、大学校园等单位开展广泛合作，设立物流末端配送站，推广智能自提柜；另一方面，要鼓励物流、电商等企业和第三方专业的末端物流配送企业合作，把末端物流配送服务外包，通过第三方企业建立的人工物流服务站实现末端物流配送的专业化、统一化。 　　末端物流配送的规范化。末端物流配送在管理上还存在着标准各异、缺乏统一管理规则和跨部门协调机制的问题，不利于城市管理，需要理顺管理体制，对其进行规范化。应协调不同部门对物流行业的末端配送进行动态管理，开发适用于末端物流配送的用车标准、车辆管理、人员配备等管理标准和规则，建立不同部门间的协调管理制度，理顺末端物流配送的政府管理体制，促使其规范化发展。 　　（作者单位：常州信息职业技术学院经贸管理学院） 　　近几年来，各地物流职业欺诈案子呈上升趋势，涉案金额也令人触目惊心。现在我们来扒扒有哪些圈套！ 　　一、席位被上家货主骗导致司机被骗信息费 　　席位第一次或者与不熟悉的货主发货被骗，司机放车过去在高速路或中途或在装货地被追加信息费，更改合同，司机未告知席位直接付信息费，到达装货地后发现根本没货、没厂、没人，被迫放空。 　　注意事项： 　　第一、派车席位应负主要责任，与不熟识或不了解发货商的情况下急于派车，风险极大。席位应收取放空保证金及验证发货人身份证件后与之合作。 　　第二、司机在装货途中或者见到上家货主更改合同必须通知派车席位，追加信息费要有凭据。 　　第三、交易信息不明确造成纠纷 　　二、高价诱惑司机接打电话骗到市场外交易 　　司机初到异地受到高运价诱惑，急于配货返回，随便接到电话就去签合同，被引诱到没有信用保障的地方订货，被骗或敲诈信息费。 　　注意事项： 　　第一，司机应选择有规模实力、有诚信保障的市场配货。 　　第二，司机要了解发货人身份以及验证真实的身份信息。 　　第三，司机需要在客服中心进行配货公证，即使司机被骗也可由市场管理方进行首赔付。 　　三、货物被转为海运或零担运输等纠纷 　　货物被转为海运或零担运输导致延迟到货、货损、货物丢失、司机敲诈。 　　有些东北线设专人或倒短车在市场内以低价将货接到手，然后转手给零担专线或海运公司。司机电话打不通，快到后司机要挟先打钱在送货或换车倒过去。 　　注意事项： 　　此种骗术首先要避免受低价诱惑，留意市场曝光台的黑名单，发现这种情况坚决举报、采取法律手段绝不姑息。 　　四、纠纷容易造成司机敲诈要挟 　　装卸货地址不准确或发生更改(有些山路大车上不去);吨位不准确(超过1.5吨);宽度高度不准确(超过10公分);车型不准确(有的货要求高栏车或者新车);装卸工具的特殊要求(如租用焊接工具、篷布是新的、轮胎要求新的等);天气原因造成装不上货(下雨装水果蔬菜、价格变化、改变运输线路等);货物发生损坏扣运费、延迟结运费、回单延迟寄回、装货吨位减少扣运费。 　　注意事项： 　　此类纠纷容易造成司机敲诈要挟。有些不懂物流或疏忽大意的货主经常出现吨位、长宽高等不准确的现象。货主发货必须准确了解发货的各项信息。 　　五、货到不安排装货，导致司机损失 　　运输水果蔬菜或运输设备到工地，或遇到周末，或者货主在车上卖货等情况造成司机押车，押车费自行协商，协商不成按公证处标准处理。 　　注意事项： 　　做好配货公证，绝对能保障司机利益。 　　六、骗子将货拉跑，人车货神秘失踪 　　货物被司机拉跑一般用假证套货，司机才敢这样。如果公证后验明司机的真正身份信息，司机是不敢的。因为巨额货物货主通过立案一定可以将司机绳之于法，但没有公证确认司机的真正身份，就没有办法了。公证和购买货物保险是信息户规避风险最好的做法。 　　注意事项： 　　验证司机身份信息十分重要，购买保险对发货方才有真正保障。 　　七、连环诈骗司机结不到运费 　　骗子充当司机在一席位骗走货源信息，又充当货主到另一席位要求帮助调车，车找到后将车的复印件拿到第一个席位订货。席位没有公证，也没确认哪个是真的司机，司机将货拉到骗子指定点，货会被骗子转卖。或者拉货到真实目的地，骗取司机追加信息费以及厂家的预付款等。 　　注意事项： 　　有货的席位在订货时一定要进行配货公证，货物被骗子转卖，损失更大。 　　八、超吨等情况造成敲诈要挟 　　有些货主不清楚或者不熟悉物流，有些货主故意报轻吨位，或者货主与席位电话沟通时听错没有确认清楚等情况，造成货物规格的误差。一般在不超限的情况下，可以按行情价格适当补贴给司机，一般司机都能接受。 　　但不诚信司机会漫天要价，甚至说轮胎爆了，或者将货拉回家，或者打款后转车倒货。超限情况罚款由货主自行负责。但在规格不符的情况下，司机必须提前告知席位和货主，在公证处备案。协调好再行处理。如在半途中谈判，司机自己应承担一半责任。 　　注意事项： 　　发货商没确认清楚吨位或者隐瞒吨位订车，为纠纷产生埋下伏笔。交易双方诚信第一，才能避免更大问题的发生。 　　文字整理自拉夏贝尔物流总监丁雪峰先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《大型鞋服物流配送中心内部运营管理》。 　　大家好，我是丁雪峰。首先自我介绍一下，我现在在拉夏贝尔做物流管理，之前在美邦、百事有一段从业经历。我分享的话题是《大型鞋服物流配送中心内部运营管理》。 　　配送中心运营管理内容分为几块：人员，技术，人员团队管理，（昨天也有嘉宾提到到模式创新）我不谈流程和技术，当然，配送中心的流程和技术很重要，有很多的作业模式和策略、播种的策略、上架的策略、集货策略等等。我今天集中探讨的问题是“团队怎么管理”。 　　讲一下我们的经历。我在2010年底，2011年初进入了拉夏贝尔，那时候，拉夏贝尔的物流团队比较小，拉夏贝尔也比较小，销售规模10个亿左右，物流中心60-70个人。成长到现在，6年的时间，我们有100多亿的销售规模，团队在高峰的时候有700-800人，“双十一”的时候人更多，平时是400-500人的规模。一路上我也是一边学习，一边成长。今天给大家讲的内容无法给大家一个完整的解决方案，只能抛砖引玉，给大家一些思路，让大家多思考团队怎么带，人员怎么管理。 　　首先，我想大家会感兴趣一些问题，就是我们整个班子（团队）大了，我们整个部门内部的班子怎么来搭？各个科室间协助性不强怎么办？我们员工少了都可以叫员工的名字，员工的薪酬体系怎么设计？怎么发挥员工的积极性？我们的绩效考核怎么做？另外，我们整个服装物流有季节的波动，高峰和低谷差别非常大，在高峰和低谷我们人员怎么带，怎么安排？ 　　探讨第一个问题：组织架构，就是班子怎么搭。 　　这个是见仁见智，无法有一个具体的方案，可能在座各位都会思考自己的班子怎么搭，思考的思路可以分为几个： 　　一是，要明确我们自己所在的部门第一目标是什么。是成本还是服务品质还是效率，这个要明确。如果都是第一目标，这个是矛盾的，一定有一个第一目标。 　　二是，我们要设计整个组织架构的时候有没有考虑到专业分工问题。哪些人做哪些专业的事情，这个专业的分工怎么分出来？ 　　三是，分完之后各个科室的目标是不是明确。你分成几个科室，每一个科室的作业目标是不是清晰，然后你如何分配他们的责任和权利？ 　　四是，作业指令是否清晰，是否可以传达到每一个具体的作业科室。 　　五是，科室之间的协调怎么做？上下的流程怎么贯通。这个需要我们去考虑的。 　　六是，我们的管理宽度是多少？按照我们HR的标准我们一个人管6、7个人，这个是管理的宽度，我们有物流行业的有自己的特性，我们可以管到1、20个人吗，这个又和我们个人的能力有关，具体的管理宽度是多少？我们要考虑的。 　　在我们服装物流领域还受两个因素会影响： 　　第一个因素是品牌。拉夏贝尔有将近十个品牌，我们每个品牌是每一个独立的做还是一起做？ 　　第二个因素是作业流程。从进到出，还有不同的作业模块，新品模块，过季品作业模块，电商的作业模块怎么切？ 　　这两个因素在我们组织架构设计的时候应该有考虑。我列了三条我们组织结构的利弊： 　　按照品牌来说，比如说，我们公司有两三个品牌，一个品牌一个团队，当然这个是有利的方面就是按照品牌来服务，对品牌公司来说他的服务满意度比较高，因为有专门的团队来做服务；上下游衔接比较的顺畅，这个是针对这个品牌，他们有很好的沟通和互动，这个团队为这个品牌服务，这个品牌出了问题就由这个团队负责，因为这个团队所有的活动是围绕这个品牌来做。 　　按照流程来说，我是按照我的作业流程，可能是按照新品，旧品，电商，新品是按照收存发来做我们的组织架构。我们比较明确，入货人就管入货，出货的人管出货，集货人就管集货，专业的分工是比较高，作业效率就会比较高；整个物流中心是一个大平台，这个平台里面有多个品牌，我们做资源共享的时候可以互动，不管哪一个品牌忙，我们可以把波峰波谷拉平，这样各种资源可以有效的利用；权责比较的清楚，这个各有利弊，就看这个公司怎么考虑。 　　这里有个思考题:某一个公司有三个品牌，有两个仓库，300号员工，有正向物流，有逆向物流，有电商，这个架构怎么的设计？ 　　这个是见仁见智的问题，每一个公司有不同场景，会站在不同的角度思考这个问题，看看整个架构怎么设计。在思考的过程中我们要想这个里面有很多的变量，这些变量是什么？要考虑哪些因素？这些变量影响的范围是什么？你考虑模式一，模式二的时候这些模式的利弊怎么平衡，各个人员在不同的角度思考一些问题，我无法给大家一个明确的方案，就是抛砖引玉，打开大家思路，多想。 　　第二探讨问题：招聘和岗位的配置。 　　我们整个讲的是围绕HR，组织设置，岗位，绩效，薪酬，培训和劳务关系，这六个模块是相互融在一起，我是一个一个给大家讲，实际上在讲的过程中因为各个模块是相互的渗透，会穿插一下。 　　我们物流中心有非常多的岗位，对于我们来说，整个物流中心最大的岗位基本上就是仓管员，我不会设太多，除了管理支持类的以外都是仓管员，为什么？因为岗位设的越细，做岗位的调动就有一些风险，在仓库里面的人员都是仓管员。 　　目前，我们是把整个作业分成三个模块：新品作业，过季品作业和电商作业，刚说了都设为仓管员，但是同一个岗位有三块： 　　第一类是管理支持类，就是做后勤的支持，比如说做运输的，划做输的等等，对这些岗位的人员的技能要求是比较高，所以我们把它岗位的科目等级是设为A类； 　　第二类是现场支持类，包括一些专业技能，比如说开叉车，管设备维修的，管电工的这个岗位是B类； 　　第三个是现场作业类，这个是最大的一块，可能一个仓库90%都是这个模块，就是我们所说的仓库具体做入库，做上架，做集货的等等，不管怎么样，所有这些岗位的人员都是仓管员，我们对这些岗位认为是C类，是可以通用的。 　　我建议：大家可以根据各自公司的情况列一张表，把你自己仓库，物流部所有的人员编排一个表出来，哪些人是属于什么科目，哪些岗位要什么技能。 　　刚刚讲了整个的岗位已经设计完了。那么，我们整个岗位配什么样的人要明确，正常的话我们物流部人员会有三种：正式工，劳务派遣工，劳务外包工。 　　整个物流中心作业会有波动，我们不可能常年备600个正式工在这边，所以我们肯定会有劳务派遣工和劳务外包工。我们要求劳务派遣工是同工同酬，他只是劳务派遣，他所有的收入、他的薪酬、绩效是和正式工一样，这个是我们14年劳动法上面规定的同工同酬，我们有劳务派遣工，但是这个劳务派遣工和公司没有正式的合同，他和我们的劳务公司有合同，是劳务派遣形式。 劳务外包工，劳务外包工是什么形式？我们到了业务的高峰比如说“双十一”的时候，把部分的劳务外包，比如装卸的工作是给劳务公司，我们“双十一”的时候把托运、集货外包掉，我们就是说这一块业务外包，没有和工人发生关系，这个是外包的形式。 　　劳务派遣工这块我们是这么做的，是绩效覆盖。我们正式员工也有绩效奖金，同样的这一块要覆盖到劳务派遣工，我们同样要提升我们劳务派遣工的作业积极性。 　　另外,我们正式工不是一成不变。我们每个月会对正式工做一些优胜劣汰，淘汰的怎么办？从劳务派遣工里面补，所以我们对我们的劳务派遣工是同样要考核，如果你在每个月评估是前多少名，我们会给你转正。 　　这个就是我刚刚讲的用工需求，这个是我们在14年的时候整个用工的波动情况，我们看到这个图上面两个圈，最低峰是2月，对用工的需求最少，最高的时候是在11月就是“双十一”，用工的人数是最高的，整体来说，下半年的需求量比上半年高很多，要高将近40%-50%，按照这个来说我们怎么来配人，正式工按照两月300来配吗？我们的正式工不会按照300来配，是比这个再低一点来配，我们会维持一定的劳务派遣工的比例，在春节的时候劳务派遣工的比例比较低，比如说10%/15%，到高峰的时候，比如，9、10月份劳务派遣工会占到60%，各个公司的情况不一样，大家可以各自的思考。 　　为什么这么做？我们希望维持一定量的劳务派遣工。如果你在最低点把劳务派遣工砍掉，新鲜的血液就没有了，我们每次会维持一定量的劳务派遣工，这些留下来的劳务派遣工一定是最优秀的劳务派遣工，这些优秀的劳务派遣工升到一定时候会把这些劳务派遣工择优转成我们正式工。 　　另外，各岗位的用工核定，就是你要用多少人。我们除了有基础的操作员工还有管理支持型的，现场支持型的，你要储备这些人。我们要很多的叉车工，高峰和低估怎么配备，至于这些人要做什么事情？他其实也可以现场作业，就是怎么结算的问题。 　　劳务派遣工的需求曲线，不是需要用劳务派遣工再急忙的去招，这个时候招过来是很难用起来，每一个员工到我们仓库来会有一定的熟悉期，短则三天，长的要半个月，真正到熟练是一个月我们会根据我们自己业务的波峰去提前储备相应的工人，不管是劳务派遣工还是劳务外包工，都要提前的储备。比如说，我们卸货是比较的简单，对于我们的最后一个环节像出库扫描，这个要求比较高，因为我们直接和门店对接不允许有差错，他要一定时间的锻炼，这个前置期比较长我们列我们岗位表就要补充一条，这个岗位的熟练程度要多少时间的培养，把这张表里出来等到这个岗位需要人提前储备这样子的人员。 　　刚刚讲到了劳务派遣工优化的机制。 　　接下来分享一下绩效和薪酬。 　　绩效和薪酬是整个物流中心管理当中相对比较困难的，也是比较有挑战的一块。先讲绩效。 　　我们知道绩效对于物流中心来说有两类：一类是我们组织的绩效；一类是员工的个人绩效。讲到组织的绩效，因为物流部有很多的指标，比如说准确度，及时度，客户满意率等等，有非常多的KPI指标，这些指标怎么设定，每个公司都不一样，我们举一个例子，库存的准确率，这个指标我看过无数多的公司在算什么除什么，说不清楚。不管是公式说不清楚，指标值也说不清楚。大家有机会可以来探讨，因为这个库存的准确度这个指标是分成几种：一是，库存数量的准确。就是管了一年之后有没有货少；库存管理的规范性就是品项，是不是这个多了，那个少了，这个是考核我们库存管理水平的指标，所以光光这个就有两个，一个是有没有丢货，一个是库存管理的精准度。我们不可能一年下来仓库不丢货，丢到什么程度，万分之零点零几呢？这个有一个指标。二是，准确度，我给我们物流中心定的99.7%，我们每一次基本上都在这个水平徘徊，我不知道这个水平在行业内怎么样，这个是组织的绩效。 　　接下来讲员工的绩效。 　　我们知道员工多了，我叫不出名字，哪一个做的好哪一个做的差我不知道，我唯一可以知道就是看数据，我不知道给哪一个员工加多少钱，我就是看表格，绩效好了多加一点，绩效差了少加一点；我们要重点了解每个人的产能产量，我们一个物流中心一天发货几万件，每个人的产量多少，可能平均每个人多少，但是单个人有差异，我们会评估每个人担任的产量。这个是一天的产量，另外我们还有估到每个小时的能量，每个人每个小时可以做多少活，比如说我扫描一个人，一个小时做多少，拣货一个小时做多少，拣货和扫描是否有同质性，怎么对比？这个有一个系数，否则我无法评估了。另外有一个质量所，以我们一定要把质量这个框架给大家，我们给大家一个品质约束的条件。 　　另外，除了量化指标以外，我们还有给大家做一些定性的指标，就是你的上下级对你的评价怎么样，比如说你的上下游的协助部门对你做评估，更多的评估就是你的配合程度，积极性，整个士气，我们会从这些方面做评估。 　　与绩效相关的就是对应的薪酬。 　　我们每一个员工拿多少的收入和他基本的工资当然有关系，但是也不能有直接的关系，所以我们每个员工的薪酬会有一个公式，这个员工的收入是基本工资加工龄补助加岗位津贴，加绩效的奖金，加其他的方面。 　　基本的工资方面，一般来说HR部门会把物流中心的各个岗位分档，你是属于这个档的上位中位还是下位，这个是公司的HR部门做。 　　工龄补助方面，这个HR会做。 　　岗位津贴方面，我们物流中心就是做岗位的津贴，我们仓库有很多不同的岗位，仓管员是大头，另外还有技术支持类和管理支持类的，不同的岗位之间相互轮换的时候，你的岗位的薪酬是否变化？我们把这个薪酬的变化定下来，如果调整了岗位我们随之做调整那么就避免了一些问题，我们把岗位的薪酬定出来。 　　最大的一部分是绩效奖金，很多品牌有一些是做计件，有一些是做计时的，我们是这么来做，我们是以计件模式下的奖金模式，我们是以计效为测算的依据，但是不一因是完全的计件，我们根据作业量测算一个奖金的系数。 　　接下来我们讲一下我们的绩效奖金，我们在做绩效奖金的时候我们会鼓励各个工种测算金额，我们扫描，进货不同的工种有不同的作业效率，比如说扫描一个小时800，拣货一个小时600，这个是有一些差别，我们做折算会把每一个岗位基本的能效打印出来，比如说你这个是600，做一件给你多少的积分或者是多少的金额，把这个打印出来。既然把单价定出来，这个人员的每个月的作业量做出来，你根据你的作业量和你的积分做相应的对比，你是单价乘单价，是积分就拿多少的积分，就定出来，这个是直接相关的，另外我们会分阶梯，举一个例子一个月我们一个员工扫描到10万件，我可以给他绩效奖金加200、300，到12万加多少，13万加多少，做一个等级的奖金出来，我们目前两种模式都在用。 　　另外，除了我们刚刚直接从事作业相关的比如说从事拣货或者是扫描的，他是有单件的作业出来，我们有很多工作是无法折算到单件，比如说做补货，那么怎么办？我们会框一个圈，什么意思？这个一个月我们整个和他作业相关的不如说我们做补货，一个月发货数量是这个圈，这个里面就是你的作业量，就是你的单件和原来的扫描和拣货不一样，直接相关的就是你的发货量，把这些圈里面的所有的人打一个包，大家来分。可能这个五六个人把A、B、C、D分出来，大家再来分这个奖金。 　　我们会分阶梯，就是做到多少的量来另外加奖金，比如说一个员工最后一个月下来是10万，我可能是加200，你做的越高我们会加倍奖励，如果是20万可能是2千，我们会鼓励大家往高了冲，我们会设立一些阶梯的奖金。 　　另外，有一些约束的机制，如果说你的作业出现了一些异常，不管是拣货环节还是扫描的环节，还是托运的环节，你在作业出现了异常我们会根据异常的数量对你奖金做一些约束，做一些相应的扣减。 　　这个就是我们做的一些基础表格，把各个岗位的工种列出来，把工种对应的时效列出来，对应的时效我们会折算到相应的积分和单价，这个是一张基础的表格给大家参照一下。这个里面的工种可以再细分一些，我相信整个物流的中心详细的工种有二三十个，甚至更多。加上电商可能有四五十，我们可能有40多个岗位，所以我们有40多个时效，40多个积分的数据，这个是基础的表格。 　　讲一下岗位的技能培训。 　　我刚刚说了整个物流中心最大头就是现场作业人员，我要求是我所有的仓库作业人员岗位是一个就是仓管员，什么意思？仓库里面所有的活是你的活，今天给你扫描的作业，明天不是了，就让你去拣货，后天不是拣货了让你做理货，也可能让你做上架，所以我们要求每一个人员的要一岗多能每一个员工要掌握至少三门技能，一个主岗，两个副岗，在波动的时候我们会把这些岗位轮动起来，比如说，我们上半年的退货比较多，所以会铺大量的人员做冬装退货的整理；到了我们下半年的时候我们冬装高峰发货，我们要有大量的人做发货，就有人做拣货，播种和扫描。所以每一个员工至少要会三个技能。 　　除了在单个岗位做轮动，我们还会做科室的整体的轮动。我们有做新品科室，有做过季品科室，也有做电商的科室，三个模块不是一成不变，我们会整体的来换，每一个模块有三或者四五个平行的作业科室，我们会轮起来动。你上半年是负责新品，下半年是过季品了，相互会轮动起来，通过轮动来锻炼我们每一个员工的作业技能，用这种方式员工会被动的学习，你要员工主动的学习比较的难，要他被动的。轮到你拣货你去学拣货，这样子我们在淡旺季可以把人轮起来。 　　资源的分配计划。 　　我们有一个物流计划，每一个公司也有不同的实际情况，我的手伸的比较长，我会伸到商品部，我们的每一个商品的计划做之前我们物流部要参与，不是你们自己定下来的，我们物流必须要参与。比如说上架计划，因为我们是做直营，我们会有10-15个波段，每一波段多少的量，什么时候进仓，什么时候到柜，这个是我们要一起讨论。如果某一个波段太多，我说不好意思物流部门很难支持，你要平均出来，他说完全没有办法的话那么就要提前的告诉我，比如说某一个波段我们的业务太多了，比如说9月底我们要铺国庆的销售这个波动很高，你要让我知道有多高，我要配多少的人。 　　比如说过季品，这个是更复杂，包括门店的退货退到我们仓，要多少的时间，多少的量，这些货到我们仓库后多少时间要理出来，我们每年有1200万件退货，我们不可能一下子理出来，你们要告诉我什么急我们先理。然后告诉我们什么是上到电商，哪些是第一波，哪些第二波，我们也要知道，我们会把整个物流的计划和公司的商品计划一起轮动起来，这样我们可以做相应的调配。 　　拿到物流计划之后我们要去排我们物流部每天的作业计划.我们要有一个三天的轮动计划，什么意思？我们三天排一个计划，这样就可以知道我们后三天大概有多少的业务量，需要多少的人。 　　这个里面就是业务量和人员，我们会把整个物流中心所有的业务量打一个包，所有的活都是活，不管这个活是分拣还是拣货还是扫描，这些活要多少的人？我们就会分配。我刚刚说了为什么把岗位多少的时效算出来，我们这个里面会算到工时，比如说我们一天有50万的发货量，那么对应要多少的扫描量对应多少的拣货量，这个需要对应多少的拣货人员和扫描的人员都是通过这个基础的表格算出来的。我们并不是所有的人都是灵活的，我们有一主岗，比如说你是扫描，我们有50个人扫描人员，如果今天要60我们就调配10个过来，如果全部调配完了还有缺口怎么办？我们刚刚说有正式工，劳务派遣工，这样就说明我们的资源紧缺，我们就要找劳务外包工，当然我们会前置一些计划，这个计划是要整个月轮动的，这个工作是我们每天去做的，我们人员什么时候紧缺，什么时候出现富裕，特别是到上半年业务往下掉人员一定富裕，我们就可以裁掉一些劳务派遣工，这些都是根据业务的波动来做轮动。我们刚刚说了要把新品，过季品和电商打一个包去总算。 　　下面讲一下资源配置。 　　就是把人员怎么匹配上来，资源配置除了人员还有场地和设备，因为物流中心内部管理这一块都是相关的，每一个模块都不能少，除了人员还有其他的资源。 　　不匹配怎么办？我们要延长作业的时间， 增加劳务派遣工，或者是做一些的外包。 　　物流资源配置的准则是什么？碎片化，柔性，移动。在整个场景中怎么解释？碎片就是所有仓库的员工都是仓管员，都是单个的主体，这些人拿到哪里就用到哪里，所有仓库里的活都是你的活，你派到哪里就是哪里，你是碎片你是可以移动的。柔性就是我们整个人员正式工，有劳务派遣工，我们会根据业务的模式去调剂。比如说我们上半年派遣的比例低，下半年可能是调到50%以上，这个是根据业务调整的，这个是我们在做整个团队人员管理的时候要考虑的问题，这三个不仅仅是用在团队的管理，包括我们整个物流中心的一些设备规划、流程的设计也考虑这三个关键词。 　　最后一个也非常关键–员工关怀。我们条条框框非常的硬，我们给我们的员工设了太多的规章制度，有奖，有罚。我经常开玩笑说我奖金每个月给员工两三千，我要罚10块他也不痛快，我们要给员工关怀，这个工作是部门第一负责人来做，不要指望我们一个行政科长做，是物流部门的第一负责人亲历亲为去做。 　　我们的员工关怀分为几部分： 　　员工代表大会。正式工是300多个，我们会选60多个员工代表，我们会要求他们每个月给我们一个提案，这些员工如果提案被采纳，我们有相应的奖金； 　　民主权益会，我们至少每个月会开一次，这个也是一个生活会。形式不限，更多是希望听到员工的抱怨，可能有一些抱怨是发发牢骚，有一些是我们下面科室管理出了问题，当然我希望在员工生活会听到员工的真实的声音，这样可以对内部的管理有一些提升； 　　优秀事迹的奖励，我们会评一些优秀的事迹，不管是业务上还是生活上，我们都会奖励。在上个月，我们园区一条路有一点塌陷了，我们某一个员工去把这条路补了一下，刚好被我们一个员工发出来了，这个是要奖励了我们这些小事也会关心； 　　优秀员工，我们每年都在搞，不管是部门级还是科室级，我们每年会评选优秀的员工。 　　生日会，我们有两种情景，一个是员工的生日，一个是员工入职的纪念日，我们每一个员工，每年过两次生日，一个是自己生日，一个是来拉夏贝尔的入职纪念日； 　　体育活动，我们要求我们的科长或者是我们员工每周要分享一个要话题，我们上周有一个员工分享了体育锻炼和作业绩效提升的关系，有关系吗？有关系，我们每一个热爱运动的人是积极的，热情的，活力的。如果热爱运动的人是消极的，我们要给我们员工提供一些运动的场所，要给他们一些体育锻炼的场所，你这个员工体育锻炼多了一定积极，你这个积极的心态投入到工作，你的绩效一定会提升的，而且我们员工分享了他有一个公式，你每周的运动量和你绩效有一定的比例的关系，我觉得这个分享是特别好。所以鼓励每一个物流第一负责人一定要亲历亲为做一件事情就是员工关怀，谢谢大家。 　　引言：保持物流配送效率和服务，越来越明显的成为了电商们和物流企业在这场“战役”中获胜的关键竞争点。 　　仓库重要性的日渐提升 　　电子商务市场在亚洲飞速发展，主要驱动力来自中国和印度这两大超级消费大国。亚太区人口占全球总人口的60%，消费者的线上消费已经达到实体店消费的两倍。据万事达卡公司的预测亚太区有望在五年内成为全球最大的电子商务市场。 　　这一大幅增长背后的驱动力主要来自以下几个方面： 　　1 　　亚洲中产阶级群体快速扩张，可支配收入增加； 　　2 　　移动和互联网的渗透让越来越多的消费者可以尽享线上购物的乐趣； 　　3 　　亚洲出现了一系列电子商务网站，从国际水平的淘宝和Rakuten，到小型的购物博客和专卖店网站，都为消费者提供了无数的购物选项； 　　4 　　电子商务产业如今得到了成熟的物流系统支撑；可靠的基础设施配上技术的大量采用，让物流产业能够支持多元化的电子商务需求，无论是当日到货服务，还是实现对某样商品供需的预测。 　　在这样的环境下，仓库需要持续地自我改进，提升生产力和效率。包括对于当前产业的洞察，以及企业决策制定者眼中未来三五年内的发展趋势。 　　未来仓库是技术的体现 　　这项研究显示，74%的仓库经理有计划为员工配备更多、更好的技术，以提高运营可视性，让曾经需要手动执行的工作任务实现自动化。例如，仓库中穿行的贴有条码和RFID 标签的货物能帮助员工追踪商品位置，提醒库存情况，让员工能够及早补货，交货周期也会能更加游刃有余。 　　根据我们的研究，仓库经理最感兴趣的五大技术包括物联网（IoT）、条码、平板计算机、大数据和分析，以及自动化，佩戴式和RFID也是仓库极其需要的技术。2015年的调研结果中还只有40%的受访者表示有计划采用RFID，如今这一数字已经翻番。随着符合人体工学的企业级佩戴式和手持式智能终端的出现，工人们能够以更快的速度、更轻松、更准确地扫描并追踪货物。可实时访问仓库管理系统的移动手持式智能终端和平板电脑的采用，也将从2015年的40%增长到2020年的86%。同时，纸笔的采用在未来四年内会降低24%，这一数字在几年前还高达95%。 　　这些技术带来了无限益处：从工人生产力的提升到更快的交付时间，为终端消费者创造了价值。部署于仓库的佩戴式设备通常都是多模式的，也就是说，工人只需要一台设备，就能实现多项功能访问。例如，设备可以“听见”语音提示并作出回应，在屏幕上显示文字或图像信息，扫描条码并捕捉RFID标签，拍摄照片以识别货物受损情况，让工人能够在触摸屏上对想要拣选的货物针对品质情况进行输入。 　　更佳的工作方式 　　“双11”类的电商促销季，会对物流会形成突发压力。仓库经理们表示，当前若想将员工培训至最高的生产力水平，大约需要50小时，而他们迫切地希望能够将其缩短至36小时，从而实现20%的生产力提升。因此，电商和物流企业纷纷在仓储领域提高技术实力，以提升仓库容量和生产效率，降低人工成本消耗。 　　为实现这一目标，业界未来五年内会开始采用基于语音和屏幕显示的库存拣选和补货。62%的受访者表示计划至2020年部署基于语音和屏幕的拣选系统。在这样的场景中，操作员配备移动智能终端或专用的语音终端设备，以及带有麦克风的耳机。他们会接收语音提示并执行任务。这就解放了操作人员的双手和双眼，让他们能够专注于手中的任务。 　　图：整体佩戴式解决方案 　　图：移动智能终端 　　至2020年，61%的调研受访者表示仓库还会扩大交叉转运的使用。交叉转运是将货物从入库车辆上卸载下来后，直接装载至出库车辆上，以减少两者之间的存储。斑马技术在中国推出的全新3600系列二维扫描仪，提供业界领先的1D和2D条形码扫描性能，无论是高密集度条形码、移动手机屏幕中显示的、收缩包装或纸上印刷的、还是破损或脏污的条形码。在分拣、包装、出货、收货、中间流程（WIP）、库存跟踪、追溯、交叉转运和POS机等应用中实现更加快速、精准的性能。 　　从技术的采用到工作方式的转变，仓库生产力有望在未来几年内实现质的飞跃。 　　仓库操作可视化程度的提升 　　在商业的世界中，制造商和分销商都会受到“牛鞭效应”的影响。所谓“牛鞭效应”，就是供应链一端一个小小的变动，就会引发另一端更大程度的波动，为供需的预测增添难度。专家表示牛鞭效应是由错误或不完整的信息导致的。这意味着在备战“双十一”中，企业务必需要实时地了解库存信息，防止供货不足导致无法及时发货，或备货过多，大量库存积压，增加库存压力，造成企业资金出现问题。因此，在仓库中采用提升可视化的技术必不可少，而基于纸笔的数据表格将被能够提供实时访问和数据的移动手持式智能终端和平板电脑所取代。 　　现在有了条码，数据录入和交货凭证都只需要轻轻一扫就能完成，无论是在仓库内还是在外部现场。与之类似的，RFID的到来也如雪中送炭一般。RFID标签能够独立并高效地工作，借助斑马技术在亚太区推出的首款多操作系统RFID读取器——RFD8500，可轻松为安卓和iOS设备添加高性能RFID标签和1D/2D条形码扫描功能，让贴有RFID标签的产品能够和读卡器和传感器对话，让仓库员工了解哪样货物的库存量低，实现货物及其地点、乃至状况的实时可视化。 　　如今顾客期望至少能够隔日到货，在“双11”这样的日子里仓库更加迫切地需要全副武装。借助在全球自动识别和数据捕捉（AIDC）市场上的领先优势，班马技术的仓储解决方案能自动“感知”企业资产的信息，包括物件从供应链、工厂设备、仓库工人到商店消费者的移动过程，其包括状态、位置、利用率或消费者偏好等在内的资产运营数据随后会被经过“分析”，提供具有可操作性的洞察结果。将助力企业提高在运营中追踪关键资产的能力，让企业能够精确地了解其资产及它们的位置、状态，以作出更智能、更快速的商业决策，并提高盈利能力， 实现“极富远见的可视性（Visibility That’s Visionary）”。

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