[仓储管理]玩转电商轻模式：仓储物流外包总动员

　　物流能力的强弱对于商家能否在渠道市场上取胜起着至关重要的作用。特别是库存高企的今天，越来越多的商家尝试与第三方物流合作以强化库存周转效率。但现在大部分的卖家还在纠结到底是该自建仓储物流还是外包，自建的话如何解决资金、人员招聘、选址等各种麻烦，看到众多电商界的兄弟姐妹被仓储物流问题折磨，蚊米觉得：或许，轻模式运营大行其道的今天，改变大包大揽的习惯，将仓库外包是个不错的选择。 　　第三方仓储物流，你懂多少？ 　　事实上，已经有不少品牌商家把自身的仓储物流业务外包出去，例如特步，将自身的仓储物流业务外包给第三方，从产品入库到出库，当中的管理程序均由第三方公司去完成，只要指定一个工作人员每月对这部分仓储运作情况及时跟踪与总结即可。而鸿星尔克也把其电子商务业务中的仓储和配送环节交由第三方进行仓配一体化管理。 　　近几年，电商也开始重视这一块，茵曼、诺奇等一些大卖家开始将这块业务外包出去，来降低单位成本和提高效率，并以需求来带动物流企业提升专业服务能力。有品牌物流部经理算了一笔账，“按公司去年所有物流业务费用1300多万元计算，如果全部采用外包，可以节省近250万元，可以减少包括仓储、人员管理等费用在内接近19%。” 　　但另外一些电商企业选择通过建分仓、买进设备等自建仓储物流系统，但是却面临仓库寻址买地、招人、ERP升级磨合，以及巨额设备闲置浪费的困扰。究其原因，多数是因为电商企业对物流仓储外包公司了解不够深入，包括其业务模式、操作流程等业务能力，以及对信息安全风险的担忧。 　　目前，随着电子商务的发展出现了专门为电商服务的第三方仓储物流公司。比较早的一批像五洲在线、发网、百世物流等等，解决了一部分电商的仓储物流瓶颈问题，迅速成长起来，但也因为超预期的快速发展造成运营及项目人员的缺乏等等问题，导致服务质量下降，总体来看，目前的第三方电商仓储服务发展进入一个转型期，需要规模升级、服务升级。 　　而后出现的一些新的第三方仓储物流公司，开始更加注重设备系统端的投入，提升服务的品质以寻求差异化发展，比如近期备受关注的中联网仓，通过高自动化设备以及定制化的系统，来提高工作效率，同时研究出“傻瓜式”的标准化操作流程，提前完成转型，成为国内第三方电商仓储物流服务的新标准。 　　选择仓储物流外包，意义何在？ 　　我们通过最直接的案例成本算一笔账，以平均日单量300单到400单的某服装电商公司为例： 　　自营物流成本（月） 　　仓库租金：1000平米*20元/平米/月=20000元 　　人员工资：8人*3500元/人（工人）+5500（主管）=33500元 　　系统分摊：约 2300元/月 　　行政费用：约2500元/月 　　公司管理成本：3350元/月 　　总计成本：61650元 　　第三方仓储物流服务公司收费（月） 　　仓库租金：0.42元/件/月*40000=16800元 　　正常操作费用：3.31元/单*400*30=39720元 　　逆向操作费用：3.5/单*400*30*6%=2520元 　　总体成本：59040元 　　简单一算就可以看到，自营物流成本为61650元/月，外包收费为59040元/月，总体成本减少相差2610元，使用第三方可以降低幅度4.2。 　　对于品牌公司来说，通过使用第三方公司，最显而易见的是可以降低自身运营的管理成本和资产投入，降低自身运营的风险，同时提高服务效率降低成本也就是更好的走上“轻模式”。这一块，可以通过美国供应链及采购协会的数据来应证——通过应用第三方可以降低约13%的资本投入，降低成本3.7%。而提升客户体验、完善后端供应链管理所带来的隐性利润提升，是无法仅仅用数值就能去体现的。 　　如何找好第三方，把“命”安心的交给他们？ 　　使用第三方有助于商家降低成本，有更多精力和资金专注于前端的发展，但是对于商家而言货就是“命”，面对不同的第三方，商家应该如何去选择最适合自己的服务商，可以安心的把“命”交给他们呢？曾主导了七匹狼全国电商物流规划的中联网仓运营顾问——汪锋给了笔者一些建议，商家可以关注以下几个重要维度： 　　1、完善的内部管理标准：商家在选择合作方的时候可以要求对方出示其内部管理文件，虽然目前的第三方物流公司都已经通过ISO9001认证，但真正的文件之间仍存在一定的层级，商家可以要求对方提供各个层级的某一个文件查看，比如《作业指导书》、《标准作业手册》、《商业流程设计说明》等。通过这些文件可以看出该第三方的内部操作是否细致，内部做事的标准是否合理。 　　2、合理的报价避免隐性收费：目前电商的收费模式有两类，一类是按操作量进行收费（入库按件收费、发货按单及件收费、存储按件收费、退货按件收费）；一类是按耗用资源，开发式合同收费（使用仓库、人员、设备、耗材进行收费）。对于商家来说，通常会计算自己的物流成本，然后对比第三方物流报价，不同的报价之间会有差异，这里需要商家将费用核算清楚，注意避免一些隐性的收费。 　　3、合理有效的项目运营计划：商家在找第三方之前，首先要明确好自身的需求，自身需要做的量，要达到的目标等。根据商家的需求，优秀的第三方会在整个大的业务层面上给出一个未来的运营方案。商家可以大致判断方案是否符合自身的需求，以及它的合理性。 　　4、先进的项目实施流程：在方案的基础上，第三方会在采购、销售、财务管控等大的流程上，同时针对商家的特性给出具体的业务流程和设计。对商家来说，要了解使用第三方后，跟现在的业务流程会有什么变化，第三方的库存管理逻辑是什么，怎样去跟原来的ERP系统对接，对财务来说在管理库存账目的时候怎么去核算等问题。 　　还是以中联网仓为例，针对不同的商家，他们会深入了解到商家的具体收发订单及商品的操作特性、库存变化、商品结构、商家的战略计划等信息，去完善对商家后续物流变化以及有效匹配商家运营的节奏。在运作中就会精细化到各个环节，通过完善的作业流程（流程中详细分解到人的工作步骤）、强大的系统追踪校验等手段进行操作。 在2009年的时候，我们曾说过物流行业的狼来了。这里有两个数据：一个是中国交通运输行业首次全线亏损，这是历史第一次。第二个是根据一份2013年度减轻物流企业负担调查，运输型企业的主营业务收入在下降。我最近跟几个经济界、银行界的朋友交流，他们提醒我要做好到2017年调整的准备。所以形势非常严峻。 物流的现状 ——利润下降。从调查数据来看，仓储型、综合型企业收入增长不错，但运输型企业净利润下降近40%，德邦去年是97亿元，利润不到3亿元。 ——客户需求变化。德邦价格很贵，但增长速度快，而大众的物流企业价格便宜，增长却很乏力，我们的客户到底关心什么？我认为需要的是安全、可靠、准时、可视化、网络的战略服务。 ——平台热。公路物流行业的困局根本上的原因是集约化水平不足，而深层次原因是资本、产品、网络、品牌、信用 、信息化等等因素综合作用的结果。平台的出现，能否解决这些问题？我们先看市场上有哪些类型的平台，第一类是下围棋型，就是场地型，自己布局自己赢，第二类是打桥牌型，就是管理型。第三类是打麻将型，就是几个人串在一起，我们叫做汇集。总之，我认为一个好的平台，应该强调整个服务供应链的开放、协同、共生和共赢。 平台模式的选择 帮助平台上的企业转型升级是平台企业的使命，转型升级就是强调差异化竞争，只有做到差异化，才能解决供过于求的问题，才能把落后的企业淘汰掉。 需要深度剖析的是，平台和平台入驻物流企业的关系是整合还是整顿？ 我认为平台本质是打造生态圈，营造市场。平台型企业的目的是打造生物型组织，在这样的生态圈里面，大家进行创新，谁也离不开谁，就平台而言，利他是平台的基本出发点，平台模式需要长期的战略互信，共同的价值观和契约精神是关键，在此基础上资源共享、业务协同。 大部分专线企业老板不知道自己到底需要什么，如果合作，会用什么样的契约精神合作，这里就是边界问题，在边界里面怎么界定各自的职责分工，其实在理论学里，如果整体想做到最优，就必须牺牲局部，局部最优就一定做不到整体最优，这个矛盾怎么解决，平台企业需要思考。 天地汇四方平台整合的思考 合作需要选择切入口，其实主要有三个途径，第一是帮你做大，第二是帮你做好，第三是帮你做强。做大是把货量放大，做好是把整个流程优化、成本降低、效率提升。做强就是跟别人不一样。不同的途径会有不同的选择，坦率的告诉大家，天地汇不从做大上切入，因专线现在做4毛钱，在我这平台上还是拿4毛钱，我就没有解决这个行业的供过于求和转型问题，专线还是那个档次的企业。同时做一个全国网络平台有一万条线，而专线营业额平均每年为五百万甚至上千万的，如果我不给拿一百万的货，这个平台就没有意义，但一万条线的一百万货就是一百亿，相当于德邦近五千个门店、七万人能做到的货，我认为天地汇做不到。因为我既不能帮你跟原来不一样，也没有那么多资源去投入，去创造所谓的一百亿的价值。 天地汇平台经营有三个原则非常关键，分别是价值创造、利益共享和角色中立。天地汇平台的整合是改善但不取代，是进化但不革命。 换个角度来讲，专线并不缺货，缺的是走向未来的能力。专线从原来的隔天发车，到每天发车，再到现在每天发很多车，但是否是比原来多赚钱了？没有！那你的选择会是什么？

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