[第三方物流]第三方物流实际操作流程

　　接货—验货—收货—保管—配货—发货 　　也就是说，配送中心首先要接收多品种、大批量的货物；其次，检验商品品种、数量是否符合要求，是否有残次；然后进行保管，该保管工作要适应分店的特定需求，并且力求使保管的时间最短、数量最少。当接到发货通知时，立即配货，按分店的要求，把各类商品配齐，并按不同的方向进行分类和发送。与此同时，还要进行流通加工和信息处理等事项。其中收货、配货和发货的过程比较复杂。 　　收货要执行下述功能。当货物运抵时要打开包装箱，检查商品是否损坏，进行收货登记，登记内容包括货物到达日期、时间、运费、承运者姓名、发票张数、何人何部门采购等，在收货过程中最重要的工作时检查货物数量、质量、发货单与订货单是否相符。数量检查的方式一般有四种，即直接检查、盲查，半盲查、联合检查，这四种方法各有利弊。配送中心可根据情况决定采用哪一种方式。 　　配货是按发货要求将商品分拣出来的，放到发货场所指定的位置。配货作业现在基本上是采用机械化的设备，主要采用以下两种配货方法。第一种是播种方式，即将需要配送量较多的同种商品集中搬运到发货场所，然后将每一货物所需的数量取出，分别放到每一货位处（每一货位对应一分店），直至配货完毕，然后再将下一种商品按上述方法在每一货位上分配。第二种是摘果方式，即搬运车往返保管场所，按分店要求从某个货位上取下某种商品，巡回完毕后就完成了一个分店的配货，接着再对下一个分店配货。前者适合于品种少、分店多的物流配货，后者适合于品种多、分店少的物流配货。 　　发货是配送中心工作流程的最后一道环节，连锁企业根据各分店的订货要求，严格根据订货配货，然后组织车队运输，及时而准确地把商品送至各家分店。 　　常见第三方物流合同范本格式 　　本合同在_____ 物流公司(第三方物流)与______ 公司(客户)之间于某年采月某日在某地生效。 　　1.服务、支付和期限 　　第三方将履行在“业务范围”所规定的服务，费用支付与价目表中所定的服务费用一致。如果在合同下提供的物流服务的货币价值(在其中任何一个月内) 比价目表提出的每月最小额要少，客户需支付不小于最小额的费用。 　　除非任何一方根据8(a)条款提出书面终止通知，合同期限自____ 日 (起始日期)起3年，然后自动延期1年 (续定条款)。合同的起始条款与续定条款终止日期前的60天，双方将重新洽谈下一个延期合同的物流、仓储费。 　　2.运送 　　(a)货物运送以第三方作为指定收货人。 　　客户可不以第三方作为指定收货人来运送货物;第三方也有权利自由地拒绝或接受以第三方作为指定收货入的货物。如果第三方接受以第三方作为指定收货人货物，客户在得到第三方通知后，应立即书面通知承运人，副本一份送给第三方，说明第三方对上述财产没有受益权或利益关系。 　　(b)不符合规定的货物。 　　客户不把不符合下列条件的货物运送到第三方：①与货物清单中规定的不一致;②与每一批货物的包装标记不一致。第三方有权利拒绝或接受任何不符合规定的货物。如果第三方接受了这种货物，客户应支付价目表中所规定的费用，若价目表中没有规定，则支付合理的费用。第三方一收到这些不符合规定的货物，将尽快通知客户，以获得有关指令，第三方不负责由于口头传递所造成的失误。 　　3.仓储的提供 　　由第三方配送的所有货物都必须恰当地标记和包装，然后送到仓库以便配送。客户在送货前，准备好符合“业务范围”货单。双方同意第三方根据协议规定的价格，储存和搬运其他货物。 　　4.送货要求 　　(a)没有顾客准确的书面要求，第三方不运送或转运货物。然而也可以根据电话发送货物，但是第三方不承担口头传递信息而造成失误的责任。 (b)客户要求从仓库中提货，必须给第三方合理的提货期限。如果因为天灾、战争、公敌、罢工、扣押、骚乱等，或者第三方不能控制的任何理由，或者因为不由第三方责任而造成货物的损失或损坏，或者因为法律所提供的任何其它理由，那么第三方不承担这种过失的责任。如果执行过程中发生了某一事件或困难，顾客与第三方应同意适当地延期。 　　5.额外服务(特殊服务) 　　(a)不属于通常物流服务(即“业务范围”内)的服务所需的第三方劳动力，按第三方的通常费用标准收取额外的合理费用。 (b)顾客所需要的特殊服务包括编制特定的存货报表、标出的重量及包装上的系列数字或其他数据、货物的物理检验和物流运送清单等，但不仅限于这些服务，这些服务按第三方的通常费用标准承担额外的合理费用。 (c)为顾客提供材料、包装材料或其它特殊材料，按第三方的通常费用标准承担额外的合理费用。 (d)由于事先安排，不在正常商业时间内收到或运送货物，按第三方通常费用标准，承担合理的额外费用。 (e)包括邮资、电传、电报或电话的通讯费用，如果这些方面的服务超过通常的服务标准，或者在顾客的要求下，这些通讯不采用邮政的正常方式，那么上述费用向顾客收取。 (f)有时第三方在没有顾客书面同意的情况下，造成一些“非常”费用是必需的，顾客因此同意支付第三方由此而产生的合理适当的费用。然而，只要可能，第三方在造成这些费用前，应从顾客那里获得许可。这种许可可以是口头的，但第三方对口头传递信息所造成的失误不负责任。 　　6.责任和损失限制 　　(a)损失责任。 　　客户把私人财产送到作为受托人的第三方，第三方在下列条件下同意接受这些财产：第三方对储存货物的丢失或损坏不负责任，除非这种由于第三方没有照管好而造成的丢失或损坏，对这些财产，第三方不为客户保火灾险或其他意外事故险，客户因火灾或其他事故对财产所造成的损失，第三方无法律责任。 　　(b)保险。 　　对任何原因所造成的货物损失不由第三方负责保险，但第三方同意当前的保险单继续生效，该保险单阐述：在协议的期限或延期内，对放在协议中指定的第三方仓库里的别人私人财产，如果遭受丢失、毁坏或损坏，作为受托人的被保险人，由于法律上所规定的义务必须赔偿，但这些赔偿金额(在其保险范围内)由保险公司代表第三方物流公司来支付。该保险单在协议期限包括延期内，应全部生效(除去一些除外条款)。客户若 需要的话，可以提供该保险单的副本。 　　(c)损失计算。 　　如果第三方对顾客货物的丢失或损坏负责，为了计算这种损失，货物将按它的售价的存货成本来估算。 　　(d)装卸。 　　第三方对由于进货卸货或出货装货的延误而造成的逾期费负责。第三方应竭尽全力提供及时的服务。 　　(e)随后损失。 　　不是由于第三方的任何行为或疏忽而造成的随后损失，第三方不负责任。 　　7.义务 　　第三方将负责监督管理、人员配备、看门服务、物流设备、办公家具、日常安全(包括下班后锁门和启动电子安全系统)、托盘、包装材料、捆扎和房屋的保养。 　　8.风险分担 　　有关方都认识到第三方物流公司为提供服务将作出承诺并投资。双方同意下列条款： 　　(a)终止。 　　尽管无需任何理由，任何一方在90天前以书面形式通 　　持续绩效评估、有效沟通、企业的持续承诺是VMI成功运作的三个关键因素。 　　第三方物流VMI业务是指在距离生产商1-2小时车程的地点设立公共仓库,由第三方物流服务商替供应商管理库存的业务模式。可以说，这是一种合作性策略，以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由第三方来代替供应商管理库存，透过不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进。 　　VMI模式在具体业务开展中分为两种形态。其一：存放在公共仓库里的货物物权属于供应商所有,制造商与供应商协商决定库存水平和持续补货策略, 　　按生产的实际用货量进行JIT配送及安全库存补货，第三方物流服务商仅提供VMI/JIT物流服务。其二：第三方物流服务商联合供应商及采购商签署三方联合购销协议，由第三方物流服务商先行以现金或银行额度向供应商买断产品，缓解供应商资金压力，再直接以第一供应商的身份，将自身的仓储和订单管理系统与生产商的生产系统对接，同时为客户提供配套的VMI仓储管理服务和JIT物流配送服务。 　　VMI服务内容 　　第三方物流服务商通过与该地区知名制造商及其主要供应商建立战略合作伙伴关系，根据客户所在行业的特点适时进行创新，从而建立颇具影响力的VMI服务品牌。其主要服务内容包括：供应商产品集货、原材料库存管理、滚动库存计划及安全库存提醒、齐套拣货/JIT配送、VMI信息系统实时库存查询及报表生成、采购执行服务、物流及增值服务。 　　客户收益 　　“VMI/JIT”服务能够有效帮助采购商降低库存水平，减少采购成本和时间，并提高原料库存管理效率，实现零库存。同时能够帮助供应商缩短供货相应时间，提高资金周转效率，降低交易风险与交易成本，加速行业链中上下游的信息流通，强化整体的合作伙伴关系，增强供应链的持续改进能力，从容面对市场变化。“VMI/JIT”服务带来的效益包括：降低存货;通过集体采购降低采购单价;通过需求合作关系的建立减少总采购量;减少供应商的数目;通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提高供应链的持续改进能力;加强供应商的伙伴关系;降低存货过期的风险;与供应商合作改进产品性能，提高产品质量;通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。 　　VMI实施要点 　　在作业面上，首先要制订完整的评量表，主要内容包括评量推行工作的成功率、制订有代表性的重要表现指标(KPIs)以评量一些可帮助达到既定目标的关键作业和订立切合实际的目标;二是持续评估绩效表现，包括持续评估推行进度、利用评量表追踪绩效表现、提供发现改进领域的机会;三是就作业流程的变革进行沟通，目的是为响应市场情况的变动，应预期将频繁的流程改变，例如促销日程的变动和商品的改变;就这些变动加强沟通工作，以便推行流程和对相关系统作出适当调整;四是资料的搜集和调校，确保“数据完整”，即搜集到所有进行分析所必须的数据，在推行前就评量准则取得全面共识，以免有任何误解;五是确保流程全面自动化，减少人工操作对输入数据及订单确认的干预，建立数据输入自动联结;六是确保信息流通的效率，采用可提供及时、准确数据的“电子数据交换”(EDI)，建立提高正确的数据与商品传送速度的机制，减少补货前置时间;七是完整的VMI系统，可处理大量数据分析，确保可按不同的业务因素(例如：促销活动及新品推介)自动发出购货订单。八是需求变动的管理，以响应需求变动及外在环境的变动，定期检查资料的时效，确认分析所采用的是最新资料。 　　在公司管理面，首先企业要对此改进工作的认同，组建积极投入的专责工作小组，取得高阶管理层的认同与支持，取得充足资源(合理分配工作)。其次，跨功能部门的投入与贡献，由于VMI流程牵涉企业内不同功能部门，所以部门之间的协调与投入为VMI顺利推行的关键。最后，组织定期检讨沟通会议，项目小组必须定期举行会议并报告推行工作的进度，以找出问题并合力解决。 　　成功的关键 　　VMI是一种新兴的物流运作模式，涉及到多方利益，流程复杂，实施周期长，涉及的成功要素很多，总结起来有三种关键成功因素：持续绩效评估、有效沟通、企业的持续承诺。 　　绩效评定。这项因素主要针对作业流程，要求合作伙伴使用评量表定期监督推行进度。该评量表采用了不同的重要表现指标，以评定推行过程中不同作业表现的绩效，并按基线及既定目标了解改进状况及与目标的差距，其目的在于监督进度并确定有何不足之处以便作出持续改进。 　　有效沟通。企业部门之间的沟通以及企业与交易伙伴之间的沟通，是相当重要的成功因素。紧密的沟通可避免误会，让工作更顺利进行。此外，双方亦应定期举行会议，让项目团队成员商议大家所面对的问题，并共同寻求解决的方法。 　　组织承诺。此组织承诺包含两个层面，首先是管理阶层的积极投入;其次是三方公司项目参与人员的积极投入。管理阶层需对新流程的推行完全支持，并对项目团队成员在推行新流程期间仍能完成日常所负责的工作，表示赞赏和认同。建议定期举行会议，让团员汇报项目成果，并提出问题、寻求解决方法。 　　由于此流程的实施须要全体合作才得以进行，因此各项目团队成员的投入极为重要。各成员必须信守共同的理念： 　　成功推动VMI流程及追求流程的最佳表现。双方共同解决实施上的问题，定可加快改进的步伐。因此，一个专心致志的项目团队是项目的成功的重要关键。 　　案例分析 　　H公司是国内较大的供应链管理公司之一，业务遍及华东、华南和华北区域。作为物流管理需求者的战略伙伴，H公司提供全方位的物流服务，包括仓储及商品分发、运输经营及管理、供应链管理、JIT服务及国内市场物流管理。 　　H公司具有丰富的项目管理的能力及企业生产经验，有助于客户将业务推广至新的区域及市场，基于此，H公司成为A公司的主要物流服务商。 　　A公司是在深圳独资设立，主要从事OA设备生产的一家保税厂，拥有7000多名员工，随着工厂生产量的提高，发现存在以下几个挑战：物料供应周期长;香港供应商的库存和工厂库存太高;为满足国际市场增长，工厂生产计划扩大，现有的厂房不能满足新生产线的建立。 　　与A公司就以上问题展开交流后，H公司提出先解决海关问题，疏通物料和成品的正常进出，然后解决供应商和工厂的库存问题。H公司就A公司的工厂库存过高问题和供应商在香港仓库的库存过高问题，提出走VMI路线的战略方案。随后H公司就VMI的实施在海关政策上进行了论证并进一步调研A公司和供应商关系，提出先解决香港仓库库存问题来改善供应商与A公司关系，间接降低供应商存储和运输成本。然后建议工厂将仓库外包给第三方物流公司，然后将原料仓库搬迁到厂外，在深圳另辟地方建立HUB作为拆箱、卸货和仓储的场地。随后在生产管理有了改善后再推进VMI。 　　将先进的仓库管理技术和A公司的ERP对接，H公司的实时系统确保了库存的高可见性。在信息系统和物流网络的支持下，为A公司提供了快速反映的送货解决方案，数量庞大、各种各样的订单均能在最短的时间内得到解决。 　　订单的处理变得快捷且灵活，电子界面的订单在2小时内就可以完成装货和发货，生产线在1-4小时内就可以收到货。一些紧急订单城收到通知后，15-30分钟内就可以完成发货。 　　根据其应用的生产流水线，零配件在仓库中有不同的堆码、排列及区域。为了减少发货的失误，对零配件实行条形码管理。 　　面对不断变化的客户需求，H公司灵活的及时制(just-in-time)解决方案确保了高水准的客户服务水平，同时为A工厂提高生产效率和节约成本做了贡献，包括：缩短运输时间;降低客户物流成本;减少客户存货量至仅供2小时生产，A公司深圳工厂连续3年在成本控制方面获得总部嘉奖;客户操作简化，国内业务实践更流畅，因此A公司深圳工厂逐步扩产成为其集团公司全球最大的工厂。 　　一、第三方物流产生是社会分工的结果，在（Out-souring）等新型管理理念的影响下，各企业为增强市场竞争力，而将企业的资金、人力、物力投入到其核心业务上去，寻求社会化分工协作带来的效率和效益的最大化。专业化分工的结果导致许多非核心业务从企业生产经营活动中分离出来，其中包括物流业。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，可降低物流成本，完善物流活动的服务功能。 　　二、第三方物流的产生是新型管理理念的要求进入90年代后，信息技术特别是计算机技术的高速发展与社会分工的进一步细化，推动着管理技术和思想的迅速更新，由此产生了供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了零库存、准时制、快速反应。有效的顾客反应等更高的要求，使一般企业很难承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。第三方物流的思想正是为满足这种需求而产生的。它的出现一方面迎合了个性需求时代企业间专业合作（资源配置）不断变化的要求，另一方面实现了进出物流的整合，提高了物流服务质量，加强了对供应链的全面控制和协调，促进供应链达到整体最佳性。 　　三、改善物流与强化竞争力相结合意识的萌芽物流研究与物流实践经历了成本导向、利润导向、竞争力导向等几个阶段。将物流改善与竞争力提高的目标相结合是物流理论与技术成熟的标志。这是第三方物流概念出现的逻辑基础。 　　四、物流领域的竞争激化导致综合物流业务的发展随着经济自由化和贸易全球化的发展，物流领域的政策不断放宽，同时也导致物流企业自身竞争的激化，物流企业不断地拓展服务内涵和外延，从而导致第三方物流的出现。这是第三方物流概念出现的历史基础。 　　在过去几十年中，物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说，企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个因素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、顾客、贸易和物流公司进行重新分工，介入生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。第三方物流给供应链各参与者带来了很多好处和方便，因而受到了极大的欢迎，市场潜力巨大，必将成为下一世纪物流业的主流。

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