[第三方物流]我国第三方物流企业的发展战略

　　通过对我国第三方物流企业的SWOT分析，企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。 　　(1)成本领先战略。 　　成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时，只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。对于第三方物流企业而言，必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。一般来讲，物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。 　　(2)集中化战略。 　　依据自身的优势及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。充分把握市场机会，有效利用企业的现有资源。 　　(3)企业联盟战略 　　企业联盟一方面是指我国第三方物流企业间的联盟；另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是我国大多数传统物流企业的通病。因此，通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。 　　2005年，国内物流业实现增加值12，140亿元，同比增长12。7%，增长速度快于整个服务业增加值增长的速度。物流业增加值已占年度GDP的6。7%，占服务业全部增加值的16。5%，其中配送，流通加工，分拣包装等新兴的物流服务业务增加值增长15%，明显高于物流业增加值的平均增长速度。但据调查资料表明：现阶段我国物流服务商收益的85%来自于基础性服务(如运输、仓储)，增值服务、物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%左右。2005年全国50强物流企业营业总额2389。94亿元人民币，表明我国的物流企业及第三方物流企业还是处于“小、散、弱”的状况。为此，大力培育和发展我国物流企业、尤其是代表现代物流发展方向的第三方物流企业的核心能力已是刻不容缓的事实。 　　10.1 一、3PL企业核心竞争力构建思路 　　企业核心竞争力(也称核心能力、核心竞争能力)理论是现阶段管理学、经济学交叉融合的最新理论成果之一，日益受到管理理论界与实践界的关注。虽然理论界与实践界均认为企业是否具备核心竞争力是影响企业能否长期保持竞争优势的关键因素，但其内容构建及如何培育至今尚无现存的经验和模式。为此，很有必要对第三方物流3PL(ThirdPartyLogistics)企业核心竞争力的构建思路进行探索。这里将构建3PL企业核心竞争力的思路可归结为三个方面： 　　(1)依托核心竞争力理论 　　核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。相对于传统的“结构——行为——绩效”分析框架，企业核心竞争力理论跨越了传统的“资源论”、“环境适应论”理论，更多地着眼于企业的“内功”修炼，“内因”才是企业在竞争中制胜之本。判断企业核心能力的标准是：极大地增加客户的使用价值；与竞争对手有极大差异、不易被竞争对手模仿j竞争力能延伸至相关市场。上述三点是我们构建企业竞争力的基本理论与方法。 　　(2)总结成功的经验 　　核心竞争力理论是从成功的企业管理实践中总结与提炼出来的。因此，从较长的时间维度下来总结不同类型、不同规模的企业战略管理的成功经验尤其重要。从研究方法上应注重实例调查、成功经验总结与实证分析。 　　(3)结合服务特点 　　3PL企业可分为资产型与非资产型二类企业，也可分为运输、仓储、综合物流等企业类型，但都属于服务企业。服务具有无形性，生产与消费同时性，差异性，无专利性，功能集成性等基本特征。服务类企业与制造类企业有较大区别，这在构建3PL企业核心竞争力过程中需要充分注意的。 　　10.2 二、3PL企业核心竞争力构成分析 　　我国“物流术语”标准中将第三方物流定义为“供方与需方以外物流企业提供物流服务的业务模式”。3PI是物流业发展到一定阶段的必然产物，是物流服务专业化、社会化的一种经营业态。3PL企业的核心竞争力是指，3PL企业在提供物流服务过程中，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。 　　企业核心竞争能力不仅由技术因素决定，还与企业经营理念、员工精神状态、道德标准等非技术因素有密切关系，是其技术水平、R&D能力、生产运行能力、管理能力和经济实力的综合体现；这里将3PL企业核心竞争力构建内容归纳为：物流资源的整合能力、物流业务的运作能力、物流服务的创新能力、物流信息技术的应用能力、物流品牌的塑造能力、物流市场的营销能力。这六个方面能力是相互区别又是相互联系、相互促进的。 　　(1)物流资源的整合能力 　　物流企业的资源整合是指根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行优化配置，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以形成企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。 　　另一方面，任何物流活动的开展对社会交通运输、仓储、物流公共设施、信息及社会物流环境等有很强的依赖性。因此，如何整合物流资源是3PL企业核心竞争力的关键内容。基于企业战略定位的物流资源整合，可以有效地获得战略性经营资产，完善物流服务功能，充分利用社会资源，创造良好的外部环境，提高物流效率。 　　3PL企业的资源整合范围可分为：内部资源和外部资源。内部资源主要有人力、设备设施、信息、资金、无形资产等；外部资源主要包括用户、供应商、投资商、政府、标准组织、咨询机构等。从资源整合的对象来看，可分为客户资源整合、能力资源整合、信息资源整合。从整合的方式来看，可分为兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等。 　　(2)物流业务的运作能力 　　由于物流服务是不可储存的，服务过程就是客户的消费过程，任何差错都会对客户产生不良影响，物流企业只有具备较高的业务运作能力，才能实现低成本高水平服务的目的。因此，物流运作能力是物流企业最基本、不可或缺的能力，是物流企业竞争优势的基本体现。 　　物流业务运作的内容可分为三个层次：一是整套物流实施方案的运作能力，这要求各功能业务相互配合，紧密衔接，高效运转，保证整个流程低成本高效进行。二是具体物流功能业务的运作，这要求具体物流功能内部的各作业环节，运作高效、准确、安全。三是具体作业(操作)的运作，具体包括制定科学的工作与作业方法，确定先进的作业时间定额和操作规范等。 　　(3)物流服务的创新能力 　　企业的核心竞争力为企业独自拥有，并不易被竞争对手所模仿、抄袭或经过努力可以很快建立。3PL企业要保持其核心竞争能力，必须不断满足市场及客户新的需要，开展增值服务，其实质即为持续创新。 　　3PL企业创新能力主要体现为：一是体制创新，对我国大多数传统物流企业来讲，可以通过资产重组、股份制改造、合资合作等方式来完善公司治理结构，实现企业体制创新。二是组织创新，建立基于信息平台的、具有快速反应能力的扁平化物流组织结构，以适应过程化管理和决策权限前移及分散的需要。三是服务内容创新，从单一功能性的服务，扩展到基于核心业务能提供整个物流方案的实施服务。四是管理方式的创新，如提供电子商务物流服务、定制服务、“门到门”服务、“套餐”服务等。 　　(4)物流信息技术的应用能力 　　核心竞争力是在企业演进过程中经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的，先进技术尤其是信息技术的应用则是3PI企业核心竞争力的主要标志。 　　现代信息技术的广泛应用，大大降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本，提高了服务的响应速度、运作的便捷与效率，沃尔玛的“卫星卖鸡蛋”就是很好的例证。物流信息技术的应用主要包括二个方面：条码与自动识别技术，物流信息管理系统。条码与自动识别技术具有数据高速自动输入、高读取率、低误读率、容易操作、设备投资低等优点，有效解决物流数据采集、录入、处理、传输“瓶颈”的工具。物流信息管理系统是以物流信息传递的标准实时化、存储的数字化、物流信息处理的计算机化为基础的物流业务与企业管理平台。建立健全物流信息系统，是物流企业获得竞争优势的必要条件。 　　(5)物流品牌的塑造能力 　　由于服务产品具有无形性、无专利性，用户对服务质量的判断，会更多地依赖于品牌，品牌是一种名称、名字、标记或设计，或是他们的组合运用，其功能是借以辨认服务提供者或服务产品，且使之与竞争对手区分。因此，品牌是物流企业最大的无形资产。 　　物流企业塑造服务品牌主要从三个方面进行，一是强化品牌意识，将其纳入到战略管理层次来进行。二是建立健全物流服务标准，运用“大规模定制”的理论与方法来实现服务的低成本和个性化，物流服务标准包括：物流服务技术标准、物流服务工作标准、物流服务作业标准。三是提高服务质量(包含物流工作质量和物流工程质量)，质量是产品的生命，也是创建良好品牌的保证。 　　(6)物流市场的营销能力 　　核心竞争力支持企业进入各种更有生命力的市场，为企业现有的各项业务提供一个坚实的平台，又是发展新业务的引擎，是差别化竞争优势的源泉。营销能力反映3PL企业在发展过程中的市场影响力，它通过将潜在的竞争优势转为现实利润优势而直接或间接地影响物流企业的核心竞争力。基于战略联盟的物流服务合同多为中长期(如发达国家3PL的服务合同一般都在5～7年)，在有限的客户市场中，谁的营销能力强，谁就可能先扩大市场份额，在竞争中占据有利地位，而竞争对手想挖走你的客户往往需要付出更大的代价。因此，市场营销能力是企业核心竞争能力不可缺少的内容。提升3PL企业市场营销能力的主要途径：一是树立先进的营销理念，如品牌营销理念、知识营销理念、文化营销理念、关系营销理念、特色营销理念、绿色营销理念、创新营销理念等。二是制订合理的营销策略，包括服务产品策略、价格策略、合作策略、促销策略等。 　　11.1 一、第三方物流企业发展现状与需求分析 　　我国的物流企业多由传统的运输和仓储企业转变而来，整体上还处于起步阶段。随着物流热的兴起，第三方物流得到长足发展，物流服务功能显着改善，出现了一些既有规模又有效益的物流企业。然而从整体上看，我国第三方物流企业尽管数量很多，但规模小，市场集中度极低，规模效益难以实现，远远达不到现代物流企业的要求。 　　而国外的物流巨头经过市场的洗礼，技术先进，资金丰裕，实力雄厚，拥有全球范围的网络和稳定的顾客群，在国际物流市场上具有较大优势。随着市场的逐步放开，它们会逐渐渗透到国内市场中来，利用技术、资金和全球网络的优势吞噬国内物流市场。而且，随着中国市场的整体开放，国外物流企业的老顾客和国外的制造商仍然会与它们合作，使之拥有更多的市场份额。目前，中国市场拥有近51万家物流企业，其中外资企业仅占0．13%，即680家，但其占有的市场份额却高达8%。 　　根据中国仓储协会的调查，我国工商企业目前对第三方物流服务的需求层次还比较低，仍集中在对基本常规项目的需求上，企业对增值性高的综合物流服务(如库存管理、物流系统设计、物流总代理等)需求还很少，与发达国家相比存在较大差距。发达国家对第三方物流服务需求最多的也是仓储管理和运输管理，只不过这两项服务不再是单纯的储存保管和运输，是从基本的物流功能中延伸出来的。生产企业期望新的物流服务商提供的服务内容主要以物流总代理、市内配送、干线运输、仓储保管为主；商业企业期望新的物流服务内容为物流系统设计、条码采集和仓储保管服务。可见，生产企业的物流需求以物流运作为主，受地域跨距和管理幅度的影响，更强调集成化的物流服务；而商业企业对物流信息服务的要求更强烈，物流决策、数据采集等增值信息服务越来越受企业重视。这也表明，我国企业对增值物流服务的需求将进一步增加，需求水平将进一步提高，今后能提供更多信息增值服务的物流企业将具有更大的竞争优势。 　　11.2 二、个性化服务提升第三方物流企业竞争力 　　面对这样的形势，个性化服务可以帮助第三方物流企业准确找到市场缺口，明确定位，进而迅速发展壮大。以个性化的服务凸显企业强大的竞争力将成为第三方物流企业生存的一个必要因素，这些企业拥有强大的规模经济效益，能够提供价格低廉的运输服务和内部专业信息技术。强大的核心能力可以为物流企业提供一个获利平台并在此基础上开发或收购相关的物流服务能力，而那些没有核心能力的企业则将被挤垮或兼并。 　　以富日物流公司为例，作为一家规模不大、刚成立两年的物流企业，客户已经从最初的几家发展到了现在的150多家。其快速发展的原因在于其一开始就把业务目标瞄准了商业流通领域。富日物流公司为杭州多家超市、便利店和卖场提供配送服务，多家大型零售商在杭州的物流配送都交由它来完成。作为一家规模不大的物流公司，富日物流公司的竞争力就在于只要生产厂家和大型批发商将订单指令发送到公司调度中心，即可按照客户指令将相关物品直接送到零售店或消费者手里。 　　富日物流公司凭借其在零售业物流上的出色表现，获得了许多大型快速消费品生产商在华东地区的物流份额，为它们提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流配套服务。 　　由此可见，选择合适的市场进行深入研究、充分挖掘市场潜力、提供最具有针对性的个性化服务并不断发现新需要是第三方物流企业提升核心竞争力最有力的途径。 　　11.3 三、开展个性化物流服务的具体措施 　　1、加强国际合作，增强竞争能力 　　随着我国服务业的对外开放，中外物流企业对决不可避免，激烈的竞争必将出现，这将是物流产业发展的一个转折点，中国物流将走上～条快车道。现在，不少外资把物流行业作为新的投资热点。 　　2003年底，法国最大的汽车物流服务商捷富凯集团与我国知名物流企业大田集团组建捷富凯一大田物流有限公司。捷富凯集团将其先进的管理经验移植到捷富凯一大田物流有限公司，加上大田集团庞大的网络、广阔的配送范围、成熟的本土化发展模式，力争使其成为国内最好的专业汽车物流服务商。目前，国内的汽车物流服务商更多擅长整车物流这个较简单的领域，而专业的汽车物流服务商应提供整套服务，包括上线供货、仓储管理、中转运输直到经销商。目前，武汉神龙汽车有限公司是其最主要的客户，通过与神龙共享一套信息系统体系，为其提供仓储管理和生产线供货。 　　2、开展横向合作，建立战略联盟 　　自建物流已经不再为明智的企业所采用，而选定一个可以充分信任的合作伙伴将是物流发展的趋势。物流服务的需求是高度个性化的，中小物流企业在创业时，选择合适的服务领域和企业至关重要。客户对服务的要求干差万别，一个物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求，作为中小物流企业，服务资源有限，品牌可信度不高，在追求服务个性化的信息社会中，较好的选择就是收缩市场，以维持较高的客户服务标准。实施一对一营销，目标较为单一，易于掌握客户的真正需求，确定服务的战略重点，使得服务资源的配置向这些重点集中，从而提高服务的客户满意度。长春大众物流公司是国内成立较早的第三方物流企业之一，是汽车生产的第三方物流提供商，它主要为一汽大众提供服务。实践证明，一汽大众采用第三方物流系统管理后给各方带来了巨大效益，实现了双赢。这表明，要在物流市场中分得一杯羹，不妨采用～对一的营销方式，专注自己的特色服务，扩大知名度，以在业内取得骄人业绩。 　　3、选择目标市场，实现个性化服务 　　在我国物流市场加紧对外开放的情况下，跨国巨头纷纷抢滩，国内绝大多数中小物流企业在资金、技术、经验方面无法与之相抗衡，但这并不意味着我国刚刚起步的中小物流企业没有发展空间。物流的复杂性和多样性决定了不可能由某个企业一统天下，而且由于国外大企业与我国的物流企业并不处于同一水平线上，市场定位也不尽相同，应该说，我国中小物流企业与跨国企业之间的协作多于竞争。因此，中小物流企业不能自乱阵脚，而应在变化的市场环境中站稳脚跟，关键在于要合理评价自身的资源和能力，进行合适的市场定位，在专业化运营中提高自己的能力。大连盛川物流有限公司的第一个客户就是大连柴油机厂。在大连柴油机厂整个供应链流程中，盛川物流有限公司称自己扮演了“供应商组长”的角色。大连柴油机厂的一百多家、干余种柴油机零配件外协配套供应厂商都由盛川物流有限公司管理，供应商在其统一协调下按照大连柴油机厂的用料计划及时发货。目前，盛川I物流有限公司的电子数据交换系统(EDI)、无线数据采集系统(POT)及高架货位已全面启动，成了能为多家国有大中型企业提供物流业务的专业物流基地。 　　4、挖掘深度需求，拓展特色物流 　　一个物流企业能否成功在于其能否根据自身的比较优势和服务能力将有限的服务资源与市场服务需求进行有效匹配。那些健康和持续发展的企业有两个共同的特点，即都从小公司做起，且从不做超出自己能力范围的事。日本陆运产业株式会社经历了60年的发展，始终坚持专业化的发展方向，在日本危险品运输市场上占据了70%的份额。因此，小公司也可以利用有限的资源服务有限的客户群，对有限客户的需求进行深度开发，并对市场的变化保持敏锐的悟性。我国第三方物流企业应紧紧把握住自己的核心业务、核心地区、核心客户、核心流程、核心环节、核心技术、核心业务人员，特别注重对现有客户物流服务需求进行深度挖掘，捕捉每次客户需求变化信息，保证让客户获得增值的体验。 　　11.4 四、开展个性化物流服务应注意的问题 　　1、注重专业化服务，适当收缩市场 　　在无法通过规模取胜时，就应通过专业化取胜。中小物流企业本身在资金、技术、人才等方面不占优势，应以客户价值为取向，变被动服务为主动服务，选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，很好地服务重点客户，这样才能在保证老顾客忠诚度的基础上发展和争取新顾客，慢慢把市场做大。在追求服务个性化的信息社会中，以降低服务标准来求得市场显然是行不通的，较好的选择就是收缩市场，以维持较高的客户服务标准。实行一对一营销更易于弄清客户的真正需求，确定服务的战略重点，使服务资源得到最合理的配置。 　　2、细分物流市场，做到物尽其用 　　行业不同对第三方物流的要求也不同。汽车行业的主要关注点是利用第三方物流减少库存。生产模式和与之配套的第三方物流策略成为汽车企业大批量定制化生产的重要支撑，如福特公司等利用第三方物流减少库存，行业最优水平可达39%。服装行业的主要关注点是缩短产品生命周期循环时间，以应对潮流的快速变化，赢得顾客，战胜对手。由于行业残酷的价格竞争，降低物流成本成为消费电子行业获得利润的一个重要途径。我国的家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是，原材料的制造成本仅占总成本的53%，而与流通、营销有关的成本则占46%。食品饮料行业受自身产品特性的影响主要关注绿色物流、冷链物流，据统计，食品饮料行业做得好的企业应用现代物流，平均可节约物流成本44%。 　　此外还有众多行业对第三方物流有着各自的需求，无论是降低库存，缩短周转期，还是降低物流成本和交易成本，推行绿色物流，第三方物流企业都应该找到自己的优势，提高竞争力。 　　3、不断应用新技术 　　信息时代，层出不穷的新技术也不断推动着各行各业进行创新，以跟上时代的发展，物流服务业也是如此。各种信息系统及软件的应用使物流企业的服务效益不断提高。中小物流企业资金有限，在技术开发上也应根据客户需求，与客户共同合作，按照其需要进行技术开发创新，以避免盲目性与不必要的投资。 　　4、对物流过程进行有效监测 　　物流企业的服务质量归根结底在于其服务过程的实际效果，所以对于众多处于转型时期的传统中小物流企业来说，对服务过程进行监测才是至关重要的。在实施个性化营销的过程中，可与客户共同商定服务标准，开发物流解决方案，这样比较有针对性，易于取得顾客的信任，令顾客满意。 　　11.5 五、结论 　　对于任何物流企业来说，从企业自身资源出发构造自己的核心竞争力都是最关键的。由于我国第三方物流企业物流功能单一、不完备，因此，在各自核心竞争力的基础上进行物流业务合作是弥补企业能力缺陷、构成物流竞争优势的一种有效可行的方法。在供应链中至少占据一个关键环节并展示自己强大的核心能力，将成为第三方物流企业生存必需的一个特点。 　　不同的物流消费者存在不同的物流服务需求，第三方物流企业要根据物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。从事第三方物流服务的经营者也由于市场竞争、物流资源、物流能力的影响，需要形成核心业务，不断强化物流服务的个性和特色，以增强在物流市场上的竞争能力。 　　在我国的第三方物流企业中，个性化服务将越来越受到重视。随着市场竞争的加剧，企业的生产经营已逐渐从以少品种、大批量为特征的大众营销阶段转向以多品种、小批量为特征的差异化营销阶段，讲求以市场为导向。这种趋势反映到第三方物流企业中，就是要以个性化服务来适应市场需求，加强与客户之间的沟通、协作，保证信息在两个组织管理层之间的流动，使之与每个公司的垂直沟通相结合。只有这样才能在激烈的市场竞争中获得自己的发展空间。 　　名次物流企业所属国经营模式 　　1、UPS美国陆运为主，涉及200多个国家，600万收件人/天，全球最大。 　　2、Fedex美国空运为主，全球3.8万个邮局收件箱，在大量兼并同行企业。 　　3、德国邮政欧洲邮政占总收入的49%，83家分拣中心，与DHL合作。 　　4、Maersk丹麦250艘船，全球最大航运公司，占丹麦GDP37%，第二大连锁超市。 　　5、日通日本占有93%的日本市场业务，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务。 　　6、Ryder北美设备租赁，机动车维修，与丰田公司合作TPL，Internet外贸。 　　7、TNT欧洲邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送。 　　8、Expeditors远东63%空运，物流信息服务，擅长拼货（registered in American）。 　　9、Panalpina欧非全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。 　　10、Exel英国全球最大废品处理物流企业，为Motorola和Ford提供全球配送。

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